1、员员工工绩绩效考核效考核与沟与沟通通一、办公室考核工作主要内容：1、部门考核（衡量部门工作的完成情况，对公司的贡献）2、员工绩效考核管理 3、总经理督办工作考核 4、单项项目的考核工作（如科研项目的考核、备货期间的考核）二、这次培训的主要内容员工绩效管理 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 三、绩效的含义1 1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。2.2.全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发
2、挥（行绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为工作态度和工作行为工作态度和工作行为 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程行为结果行为结果任职资格任职资格工作绩效工作绩效四、什么是绩效管理？（一）（一）绩绩效管理的含效管理的含义义：目标和计划目标和计划构建指标与标准体系构建指标与标准体系做得不
3、好的做得不好的激励机制激励机制绩效考核绩效考核辅导、沟通辅导、沟通做得好的做得好的绩效改进绩效改进这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系（二）绩效管理体系1234绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展五、企业为什么需要绩效管理？企业的战略管理能力体现为企业战略企业
4、的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具地的工具六、员工为什么需要绩效管理 1）明确自己的绩效责任与目标 2）参与目标、计划的制定 3）寻求上司的支持与所需资源 4）及时获取评价、指导与认同 5）获取解释的机会七、公司员工绩效管理主要内容（总则）1 1、适用范围、适用范围：除中高级职员以外的员工 2 2、考核目的、考核目的：提供组织和员工正式检视工作绩效的机会，客观评价员工的工作绩效，
5、提升员工自身工作水平，提升公司整体绩效。3 3、考核原则、考核原则 1）公开性原则：2）客观性原则：3）开放沟通原则：4）时效原则：5）差别性原则：6）常规性原则 4 4、考核结果应用、考核结果应用 1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；2）作为绩效奖金绩效奖金（半年奖、年终奖）发放的直接依据。3）作为薪资调整的依据。4）作为职位等级晋升（降）和岗位调整的依据；5）为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。5 5、考核类别、考核时间、考核类别、考核时间 1）试用期转正考核 试用期满前2周开始考核 2）员工季度考核 各季度结束后十日内完成 3）员工年度考核 每年1月15日结束考核6 6、考
6、核权限：、考核权限：1）由直接上级实施考评，部门经理审核确定；2）考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；3）在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得办公室意见的情况下，指定考核人员 7 7、考核职责划分、考核职责划分 1）考核管理委员会职责 2）办公室、人力资源部职责 3）各部门经理的职责 4）直接上级主管职责8 8、考核内容、考核内容 1）业绩考核：以员工的岗位职责及年度绩效计划为依据 2）行为考核：考察员工工作责任感和工作态度。3）能力评估：考察其与相应岗位的匹配程度。4）例外事项考核表：突出工
7、作成果、被采纳的合理化建议；工作失误、违反公司相关制度9 9、综合评定等级、综合评定等级1）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、合格、有待改进，具体定义见表：等等级级优优良良中中合格合格有待改有待改进进成成绩绩范范围围100-96100-9695-8695-8685-7685-7675-6675-66低于低于6565分分定定义义实际表现显显著超著超出出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各各个个方方面面都取得特特别别出出色色的成绩 实际表现达达到或部分超到或部分超过过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在
8、计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要主要方面方面都取得比比较较出色出色的成绩实际表现基本基本达达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显显失失误误。实际表现基本基本达达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有部分部分不足或失不足或失误误。实际表现未未达达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失重大失误误。2）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：人人员类别员类别等等级级比例限制比例限制评评定人定人优优和良中合格有待改进一般人员10%30%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是
9、根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。1010、季度考核流程、季度考核流程 第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标 第二步：被考核员工自我评分第二步：被考核员工自我评分 第三步：直接上级审核评分第三步：直接上级审核评分 第四步：绩效面谈第四步：绩效面谈 第五步：考核结果的汇总与应用第五步：考核结果的汇总与应用 由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核指标的内容：（一）、设计绩效目标（一）、设计绩效目标 1.1.绩效目标的来源：绩效目标的来源：目标要制订得科学、合理，事先必须准备好相应的三类信息：公司发展战略和经营计划部门部门或团队的工作目标和计划个人职
10、位说明书和上一个绩效期间的考核结果第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标 2.2.绩效目标制订的绩效目标制订的.M.A.R.T.M.A.R.T原则原则 具体的（specific）可衡量的（measurable）可达到的（attainable）相关的（relevant）以时间为基础（time-based）3.3.如何制定绩效目标？（重点）如何制定绩效目标？（重点）管理格言：“要得到什么，就必须度量什么”1 1）绩效目标制订方法：）绩效目标制订方法：a鱼骨图（用鱼刺图形将逻辑层次表示出来）b头脑风暴法（集思广益地发表自己的看法）目标创建世界一流工厂以企业文化建
11、设为主线生产管理生产计划及控制成本物流支持系统成本控制品质管理技术改造/更新设备保养设备投入规划薪酬及激励机制人力资源规划教育/培训组织/人事生产设备人力资源管理本地知名度品牌的文化认同工人技术水平工艺流程技术水平品牌知名度生产技术水平 2)2)关键业绩目标设计中关键业绩目标设计中 主要考虑的影响因素：主要考虑的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用 支出是否合理？3 3）绩效目标类型：）绩效目标类型：1、可以有量化衡量的 2、以完成工作目标的比例的 3、综合评价的（二）、填写说明：（二）、填写说明：1、季度绩效目标
12、项目最好不要超过最好不要超过6 6项项，沟通后制订。2、权重按重要性程度，加总必须为100100。3、起止时间填写执行工作目标的起止时间。4、预期效果/考核标准从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。5、例外事项一栏表中，客观填写情况。公司内部典型例子第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标（三）执行注意事项（三）执行注意事项 若出现员工岗位职责有重大调整，须重新填写员工季度绩效考核表。直接上级须及时掌握下属绩效目标的完成情况，指出问题，提出改进建议。直接上级对于下属在绩效目标达成过程中存在突出的问题、良好的表现以及其他绩
13、效信息，应随时在例外事项考核表中做好相关记录第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第二步：被考核员工自我评分第二步：被考核员工自我评分（一）、评分标准：（一）、评分标准：季度末，被考核员工根据事先确定的绩效目标和行为表现的考核标准对个人的职责或/与目标的完成情况进行评分，具体评分标准参考如下：（一）评分标准1.1.设定数量目标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求设定数量目标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求进行扣分；进行扣分；扣分幅度扣分幅度（1）、设定基本原则设定基本原则为：最低扣分为1分；工作失误造成公司损失，扣除该项满分的一半；工作失误造成
14、公司重大损失，扣除该项全部分数（2）、能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：例：工作目标本季度完成10个部门考核方案的制订，权重20。如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20（10-8）/10，即扣分值权重值（目标指标实际指标）/目标指标（3）、对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：100：满意，完全按照考核标准完成。80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标
15、准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。（一）评分标准2.2.无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，依照以下评分标准进行评分。依照以下评分标准进行评分。对各考核项的评分，因为采用权重对应的数值为满分值，在权重分数范围内进行扣分，所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。如某项工作权重对应值为20，若员工绩效区间在89-80之间，直接上级判定为85，则评分为852017分。其余依次类推。绩绩效效区间区间标标准准说说明明10096工作绩效始终维持或偶尔超出本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量等偶尔超出规定
16、的考核标准。9586工作绩效始终维持本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量完全达到规定的考核标准。8576工作绩效基本维持本职位的考核标准，有如下表现：基本上在规定的时间内完成工作职责、完成的数量和质量基本上达到本职位的考核标准。7566工作绩效经常维持或偶尔达不到本职位的考核标准，有如下表现：有小的疏漏，有时在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。65以下工作绩效显著低于本职位考核标准，有如下表现：工作中出现大的失误，经常在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。（一）评分标准3.3.员工行为表现评分标准：员工行为表现评分标准：每一考核项分值为20分
17、，总分共计100分。20分表现卓越，远超出标准；1918分表现优秀，超出标准；1715分表现良好，达到标准；1410分偶尔出现反对行为，略需改进可以达到标准；9分以下经常出现反对行为，需大幅度改进才能达到标准。（以上所指的标准为鼓励行为描述的考核标准）第二步：被考核员工自我评分第二步：被考核员工自我评分 （二）、填写说明：（二）、填写说明：1 1、就工作业绩进行评分、就工作业绩进行评分占总体绩效的占总体绩效的7070 员工对照考核标准，从绩效目标达成情况和存在的问题等进行自我评价。2 2、就行为表现进行自我评分、就行为表现进行自我评分占总体绩效的占总体绩效的3030 员工对照公司行为表现考核参
18、考标准，客观的进行自我评分。3 3、提交表格：、提交表格：员工将填写完整的员工季度绩效考核表提交给直接上级。第三步：直接上级审核评分第三步：直接上级审核评分（一）、评分标准：（一）、评分标准：参照上述评分标准（二）、填写说明：（二）、填写说明：1 1、就工作目标进行审核评分、就工作目标进行审核评分占总体绩效的占总体绩效的7070 2 2、就行为表现进行审核评分、就行为表现进行审核评分占总体绩效的占总体绩效的3030 3 3、例外事项一栏表中，客观填写员工的突出贡献或表、例外事项一栏表中，客观填写员工的突出贡献或表现、被公司采纳的合理化建议、工作中的过失、违反现、被公司采纳的合理化建议、工作中的
19、过失、违反公司制度等情况。公司制度等情况。第四步：绩效面谈第四步：绩效面谈 （一）绩效面谈程序（一）绩效面谈程序在每季度首月10号前完成面谈前被考核员工完成自我评分并交给直接上级双方沟通，确认事实确认事实在季度面谈记录表中针对问题列出改进措施直接上级填写员工季度绩效面谈记录表员工季度绩效面谈记录表讨论并确定本季度本季度员工季度绩效考核表员工季度绩效考核表（二）绩效沟通主要内容（二）绩效沟通主要内容 1 1、本次评估结果说明 主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。2 2、员工完成、员工完成/未完成目
20、标原因分析未完成目标原因分析对于未完成目标对于未完成目标，共同分析原因外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。对于完成目标：对于完成目标：分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。3 3、下一阶段目标交流、下一阶段目标交流绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。绩效面谈案例第五步：考核结果的汇总与应用第五步：考核
21、结果的汇总与应用（一）、考核结果汇总：（一）、考核结果汇总：1、统一汇总后，报部门负责人审批；2、各部门负责人对最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，应尊重员工直接上级的考核结果；如需调整要在与被考核员工直接上级充分交流后进行。3、各部门在每季度首月的15号前将员工季度绩效考核表和员工季度绩效面谈记录表和考核结果汇总提交至办公室。第五步：考核结果的汇总与应用第五步：考核结果的汇总与应用（二）、季度绩效考核结果的其他应用：（二）、季度绩效考核结果的其他应用：1、作为下一季度绩效改进指标制定的依据 2、作为员工半年、年终考核的参考依据 3、作为年终绩效考核成绩的组成部分1111、年度考核
22、、年度考核 员工年度考核流程 参照上述季度考核流程 其他说明：1.年度工作目标的制定 1）目标最好不要超过6项，由被考核员工与其直接领导讨论初步制订，经部门领导审核通过 2）目标达成标准-从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定 3）权重按重要性程度，加总必须为100 4）迄止时间-填写工作目标开始与完成的最后时间 2.年度计划作为整个年度的工作目标，在每季度中起到贯彻的核心 3.个人年度考核和第四季度考核一起进行。个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70%+个人能力考核得分30%4.年度考核由员工直接主管在每年度1月10日前对能力考核评分表中有关项
23、目评价评分，于下一年度1月15日前完成，并汇总到办公室。办公室在20日前把考核结果报考核管理委员会批准。1212、考核结果管理、考核结果管理（一）考核结果的反馈（一）考核结果的反馈 各类考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。（二）申诉及其处理二）申诉及其处理 1、申诉受理机构 人力资源部是负责协调、处理一般申诉；考核管理委员会是最终处理机构。2、提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3 3、申诉受理、申诉受理 （流程图）（流程图）人力资源部不受理受理无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉
24、申诉内容调查与员工主管进行协调、沟通考核委员会申诉内容审查不可协调，上报考核委员会可协调的，答复申诉人（三个工作日）（十五个工作日内）通知申诉人处理结果（一周内）（三）（三）考核结果的归档和查阅考核结果的归档和查阅 1、考核结果的归档 考核文档统一由办公室进行保管。办公室根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。2、考核结果的查阅 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。总经理在需要时可以查阅所有员工的考核文档。副总经理在需要时可以查阅分管部门员工的考核文档。部门经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。员工在需要
25、时可以查阅本人的考核文档。超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核，总经理审批后才能进行查阅。事例事例2.2.绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析经理：小经理：小A A，有时间吗？，有时间吗？小小A A：什么事情，头？：什么事情，头？(评：面谈时间没有提前预约评：面谈时间没有提前预约)经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小小A A：现在？要多长时间？：现在？要多长时间？(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)经理：恩经理：恩就一小会，我就一小会，我9 9点还有个重要的会议。哎，你也知道，点还有个重要的
26、会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HRHR部门总给我们添部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚评：推卸责任，无端牢骚)小小A A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小于是小A A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈9090度直度直角面谈角面谈)经理：小经理：小A
27、 A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是我给你的综合评价是3 3分，怎么样？分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小小A A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成
28、了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作其他的同事很多的工作经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小小A A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，这时候，秘书直接走近来说，“经
29、理，大家都在会议室里等你呢！经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小经理：好了好了，小A A，写目标计划什么的都是，写目标计划什么的都是HRHR部门要求的，他们部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。（评：（评：HRHR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容）部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容）其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基其实大家都不容易，再
30、说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。（评：将评估与工资混为一谈）（评：将评估与工资混为一谈）明年你要是做的好，我相信我会让你满意的明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，好了，我现在很忙，下次我们再聊。下次我们再聊。（评：轻易许诺，而且有第三人在场）（评：轻易许诺，而且有第三人在场）小小A A：可是头，去年年底评估的时候：可是头，去年年底评估的时候经理没有理会小经理没有理会小A A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。总评总评：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以 不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通。
