1、工业工程工业工程精益生产方式精益生产方式2主要内容主要内容IEIE与与LPLP的区别的区别1 12 2精益生产方式的重要性精益生产方式的重要性3 3精益生产系统精益生产系统4 4精益生产方案分析精益生产方案分析5 5精益生产方式的定义精益生产方式的定义3l和IE低调相比，精益生产（Lean Production，简称LP）可以称得上是“高大上”，无论是从哪个搜索引擎，IE的结果和精益生产的结果相比显得很寒碜。l 精益生产最早出自改变世界的机器这本书，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。l 精益生产方式
2、源于丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。IE VS LP4lIE尽管有很多理论支持，但有一点IE在实战与LP无法比拟，除了传统IE有些研究步骤外，IE的知识理论没有做到很好地与实战相结合，l精益是实战经验的总结，源于实践再拿来就显得更为得心应手。l这好比IE是哲学思想，哲学思想是需要很高的悟性，学了四年的IE只是在思想有领悟，在实战中仍迷糊；精益是工具，精益的每一个工具都有明确的
3、目标和清晰的步骤如SMED，5S等，极易理解和接受.因此，精益生产是工业工程的应用和实践的典范。精益生产是工业工程的应用和实践的典范。精益生产是在工业工程的滋养下成长出来的“高富帅”。LP比比IE风靡原因风靡原因5“精益生产方式”精益生产方式，是日本企业向美国学习“大量生产方式”过程中，结合日本的特点所创造的先进生产方式。精益生产方式运用系统理论，结合企业内部资源，消除浪费，强调持续改进的理念，并向供应商端输出这样的理念。精益生产使日本企业取得了极大的成功。6精益生产的重要性精益生产的重要性 l精益生产方式的作用精益生产方式的作用 71 生产方式发展历程生产方式发展历程2.精益生产的发展与意涵
4、精益生产的发展与意涵82精益生产的形成与发展精益生产的形成与发展 9 准时制生产方式准时制生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production）.JIT生产方式的基本思想生产方式的基本思想是“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT的核心的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到
5、最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT10看板看板(kanbankanban)为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。11n精益生产系统精益生产系统 121 客户热忱客户热忱 我们曾经确信客户满意与否是实现销售的关键。这也是我们的竞争对手所关注的问题。然而，我们现在认识到，仅仅达到客户满意是不够的。我们所要努
6、力追求的是客户的热忱。131 安全安全我们的目标是工作上的零事故。当一天的工作结束的时候，我们期望你“高兴来上班；平安回家去”。什么是工作事故?l损失工作日事故l可记录事故l险肇事故l急救事故五大目标五大目标142 质量质量 产品质量的理念：每个外部与内部客户都期望着从他的“供货商”那里得到无缺陷的产品，每个“供货商”都应对此负责。整个生产过程的各步骤都不产生缺陷。任何缺陷都是可以预防的。15传统企业的经营管理理念是 售价=成本+利润，而精益生产企业的管理理念是 利润=售价-成本，为什么呢？在这个公式中，售价是由市场而不是由企业确定的，我们要获取更多的利润，唯一的方法就是降低成本。3 成本成本
7、16实现良好的客户响应要求我们能按时按时提供正确的正确的产品。做客户需要的事情，并将客户需要的事情做好！4 响应响应175 组织发展组织发展 公司将员工视为最宝贵的财产！比所有的高技术机器，机器人，设备，产品等等都重要得多。如果我们的员工感到不快或不满，士气低落，我们的质量就会下降，成本就会上升，还有 记住，员工也是一个客户，也应该体验到客户的热忱！181 标准化标准化 标准化是五项原则中的第一项，它对于我们公司的内部与外部战略都至关重要。他是我们一起工作的同一种语言、共同的原则、共同的方法和同样的过程。五项原则五项原则标准化原则包含如下要素：l工作场地的布置（5S）l节拍定额时间管理l标准化
8、工作l目视化管理19 缩短制造周期的目标就是准时制2 缩短制造周期缩短制造周期20 制造质量意味着零缺陷：不接受、不制造、不传递缺陷！制造质量的定义是指质量产生在制造过程中，可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。其目的是确保缺陷不传递到客户。而缺陷就是不符合客户的要求！3 制造质量制造质量214 持续改进持续改进 持续改进的定义是持续改进是一个建立在标准化基础上的过程，它通过一系列小的改进从而获得最终的改善。其目的是为了始终向一个更具挑战性的目标推进，并通过消除浪费，在安全、质量、成本、效率和组织发展上取得进步。225 员工参与员工参与 23243 精益生产推进步骤精益生产推进
9、步骤 25方案精益生产效率倍增三原理之“执行力原理”实行精益生产，再好的方法最终也要靠人去执行，充分考虑人的因素对改善成功至关重要。下面通过一个案例说明执行力的重要性。某光学公司开始实施精益生产提高生产效率，4月份时起点效率为91.66%，5月份的时候提高到115%，6月份时提高到137%，如上图所示。26 作业员激励的角度、生产主管的角度、IE工程师的角度，让这家公司能够做到产量翻番，人员不变。下面从这三个角度对该公司的损失进行分析。项目结束后，该公司老板问我，您的改善工作使我们的效率提升了40%，但是您离开之后，公司会不会无法维持改善后的工作效率，恢复到原来的状态。在项目实施过程中我已经搞
10、定了作业员、生产主管和IE人员，因此公司的生产效率能够维持住，而且不断提升。27（1）作业员）作业员 首先，公司一心想提高生产效率，而工人却未必乐意。国内企业给工人工资及奖金的计算方式有两种计时制和计件制，该公司采用的是计时制。如上图所示，工人的工资由基本工资+额外奖金构成，此外还有法定的加班费。如果说基本工资大约1000元，额外奖金100、200，最高300，而加班费能挣到500元的话，那么在这种情况下，效率越高，工人挣的越少。这样子的话，工人自然不愿意提高工作效率。28 如上图所示，我们对该公司的工资制度进行了测试，以当年2月份的工资为例，实发工资为2874元，假设我们把生产效率提高30%
11、的话，发现在现有工资制度下，工资不但没有上升，反而下降了！因为效率提高了加班时间就减少了。从上图的分析中，可以发现虽然“人均效率奖”由934元提高到了1242元，但人均加班费却由385元下降到了319元和240，整体下滑明显。29 改善方法很简单，就是大幅提高奖金的额度，由原来的300元变成500元，其实就是把加班费变成了奖金。这样一来等于给了工人两个选择，同样挣2500元的工资，既可以选择加班，也可以选择不加班。在这种情况下，工人显然更乐意提前完成工作任务早点下班，这就大大提升了工作效率。对企业来说，改善前正常工作8小时还要加班2小时，现在不加班也能完成同样的产量，获得了额外2个小时的产能，
12、这2个小时就可以接更多的订单赚取更多的利润。30（2）车间主任）车间主任 该公司造成效率低下的另外一个原因主要是需求波动造成的影响。企业规模越大，需求波动造成的影响越大。所谓需求波动造成的影响，典型的表现就是企业都有淡季和旺季之分。企业如何应对淡季和旺季呢？淡季用工少，旺季用工多。车间里头的订单更是有时多有时少。且越是单个的车间单个的产品，其需求波动就越大。比如可能某段时间的订单使研磨车间忙不过来，过一段时间可能是抛光车间，再过一段时间可能是镀膜车间最为忙碌。这些车间的用工需求经常波动，比如旺季的时候需要30个人，淡季的时候需要10个人，从车间主任的角度来说，他当然希望有30个工人，宁肯淡季闲
13、着，以应对旺季的用工需求。而老板却更倾向于雇佣10个工人避免淡季时支付不必要的工资成本。这是一个重要的课题。从公司角度来说，很多企业往往选择淡季的时候备一些库存。如果是经济繁荣的时候，这样做当然没问题，因为不存在占用资金和浪费的风险，但到了订单下滑的时候却是行不通的。任谁也不敢冒库存呆滞的风险。31 改善的思路很简单，每个车间都根据实际工作量核定需要的工人数，人多的车间调人给缺人的车间即可。但是，说起来简单，真让车间主管们这么做他们是不会答应的。要解决这一问题，就需要成立人力资源中心，把人调入这一机构缓冲而不是直接裁掉，有了人力资源中心就可以对人员进行调配了。怎样调配呢？IE工程师首先计算各车
14、间的产能负荷率，提前识别哪里是瓶颈，哪里产生负荷率高，然后将计算结果提供给人力资源中心。比如，某时间段抛光车间比较忙，相对而言研磨车间的活可能比较少，便可以将研磨车间多余的人手调配到抛光车间，如果还是有人员剩余就全放到人力资源中心。32如上图所示，将从各车间抽调出的人员照片全部粘贴在看板左边，供有用工需求的车间选择，如有被选定，则把该作业员移动到相应的车间名称底下，这个叫定制式培训，未来这段时间人力资源中心会根据这张看板展开有针对性地培训。至此，车间主任的后顾之忧彻底解决减人就减人吧，反正需要人的时候提前到人力资源中心要人就可以了！33（3）IE通过了解，我发现该公司IE部门的工作过程大致分成
15、五个阶段：第一阶段:跑到生产现场进行各种观测第二阶段:埋头制定改善方案第三阶段:找车间负责人希望人家听从他的建议第四阶段:碰一鼻子灰,人家压根对他的建议没兴趣。第五阶段:老是不出成绩，挨老板一顿批评！通过改善这个项目后，IE部门的工作方法发生了很大的变化。新的工作流程如下：第一阶段:到生产现场进行各种观测第二阶段:制定改善方案第三阶段:找老板汇报第四阶段:老板出面召集大家开会，只展示IE发现的问题点，不提改善方案，先让生产现场自己改善。第五阶段:IE坐等现场求自己帮忙改善34那么为什么前后流程差异这么大呢？这首先是一个定位的问题。IE是什么？如果把老板比作皇帝的话IE就是锦衣卫，如果没有老板撑腰，IE什么事也做不成。毕竟IE的工作目标是提高效率，而提高效率的结果要么是减人要么是增加工作量，车间管理者们哪里会喜欢！就这样充分考虑了该公司的作业员、生产管理者和IE的切换利益，2008年末，该公司效率提高了近40%，截至2011年，已提高了130%！也就是说原来一个人能生产100个产品，现在能生产230个，这就意味着原来工人工资是2000元的话，现在发4600元都不怕。谢谢！谢谢！
