1、员工职业发展体系建设理念实践案例11/17/2022塑造组织核心优势拓展员工发展通道支持组织战略落地职业发展体系建设的目的职业发展体系建设的步骤基础岗位 岗位族群 岗位序列通道设计 职级职等 比例控制 路径设计任职资格标准开发 任职资格认证 任职资格结果应用招聘选拔 晋升任用 培训学习 绩效改进 薪酬调整梳理岗位体系设计职业发展通道搭建任职资格管理体系结果应用华华 为为管理任职资格技术任职资格营销任职资格专业任职资格任职资格共分为六级，每级又分为四等，1.职业等2.普通等3.基础等4.预备等并形成了详细的任职资格 标准体系。划分任职资格等级体系构建职业发展通道管理人员专业/技术人员高层管理者中
2、层管理者基层管理者资深专家专家核心骨干骨干管理任职资格五级管理任职资格四级 专业技术资格三级以上管理任职资格三级专业技术资格三级以上基层业务人员专业技术资格六级专业技术资格五级专业技术资格四级专业技术资格三级专业技术资格二级 专业技术资格一级任职资格要求任职资格要求基于任职资格的职业发展通道建立任职资格标准 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。任职资格标准基本条件核心标准参考项现 从 事 职 位专绩业效经贡验献
3、必备知识个品性德特 征行为技能素质知识考试+技能测试审核申请个人申请/主管推荐行为认证 评议评审结果反馈+颁证任职资格认证应用方向任职资格结果应用职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整绩效管理绩效辅导与 绩效改进招聘选拔任职要求与 考察标准培训学习培训需求与课程设计腾腾 讯讯腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求级别名称定义6级权威（Fellow）作为公司内外公认的权威，推动公司决策5级资深专家（Master）作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责4级专家（Expert）作为
4、公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业 领域内重大变革3级骨干（Specialist）能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案2级有经验者（Intermediate）作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题1级初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。1.基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；2.普通等是指完
5、全达到本级别各项能力要求；3.职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族 T产品/项目族 P（T16）（P16）市场族 M（M16）专业族 S（S16）软 件 开 发 类技 术 研 究 类游 戏 美 术 类质 量 管 理 类设 计 类技 术 运 营 类安 全 技 术 类游 戏 策 划 类产 品 类项 目 类战 略 类销 售 类营 销 类客 服 类内 容 类企 管 类财 务 类人 力 资 源 类法 律 类公 关 关 系 类行 政 类采 购 类建 筑 工 程 类秘书6级5级4级3级2级1级专业经验绩效表现通用
6、能力专业能力专业知识 专业技能组织影响力方法论建设 知识传播 人才培养腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准申报类型资历条件绩效条件上次本次1级内晋等0.5年-符合预期及以上1级晋2级2级内晋等2级晋3级3级基础等晋3级普通等0.5年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。3级普通等晋3级职业等3级晋4级1年4级内晋等2年1.员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会；2.特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。申报基本资格自愿申报基本
7、资格审核（绩效+资历）能力评审知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）结果输出及应用在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系绩效考核/能力评估结果输出培训体系规划职业发展规划绩效发展面谈绩效计划 职业发展方向选择最重要/急需发展的 3-5项能力目标（GOAL）现状（REALITY）绩效差距分析 能力评估规划（WILL）制定发展规划选择（OPTIONS）绩效发展面谈（PDI）的 GROW模型ROWG万万 科科专业序列代码设计专业序列 称谓工程专业序列 称谓其他专业序列 称谓管理序
8、列称谓占公司总人数 比例上限G-1总设计师总工程师集团首席助理总经理/总监/副总1%G-2副总设计师副总工程师XX公司首席部门经理2%G-3主任设计师主任工程师部门首席副经理5%G-4资深设计师资深工程师资深XX专业经理助理经理10%G-5主管设计师主管工程师高级XX专业经理主管不限定G-6XX专业经理不限定岗位序列与职级岗位序列与职级任职资格 标准学历/经历业绩 成果绩效专业 技能专业技术任职资格标准专业技术任职资格标准专业序列标 准职务称谓职责描述学历/经历要求绩效要求专业技能要求业绩成果要求资深专业经理1.有效解决本专业领域遇到的技 术性、事务性难题；2.就本专业为部门决策提供关键 依据
9、；3.开展本专业专题分析和评估完 善工作。1.在本公司专业经验五年以上，或有同行（公司）相应专业经验 六年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过十年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称；2.集团二星级讲师以上。1.上年度的绩效成绩为良好（含 以上；2.负责工作领域未出现重大失误）1.精通本专业两个以上细分专业 领域的知识和主要实践；。2.熟练掌握本专业其他领域的运 作程序与方法。1.至少总结本专业领域的3个最 佳实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）；2.担任新人入职引导人或教练；3.开发一门专业课程，并在本公 司或区域内讲授3次（如系本次 新开
10、发课程，以通过课程备课会 认证为准，并应在获得相应专业 资格认定后一年内完成授课任 务）。高级专业经理1.有效解决本专业领域遇到的常 见技术性、事务性难题；2.独立开展本专业项目性专题工 作；3.完善本专业相关业务流程或规范、制度、指引。1.在本公司专业经验三年以上，或有同行（公司）相应专业经验 四年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过八年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称；2.集团一星级以上讲师。1.上年度各季度的绩效成绩均为 合格（含）以上且至少有2次为 良好（含）以上；2.项目性工作未出现重大失误。1.精通本专业某一专业领域的知 识和主要实践；2.基本掌握本专业其他领域的
11、运 作程序与方法；3.熟练掌握公司在本专业的方法论和制度流程。1.至少总结本专业领域的2个最 佳实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）；2.在本公司或区域内讲授课程2 次（如需首次申请讲师资格，以 通过课程备课会为准，并应在获 得相应专业资格认定后一年内完 成授课任务）。专业经理1.有效解决本专业领域内遇到的 日常操作性问题；2.根据实际情况优化本专业的运 作程序和方法。3.对本专业相关流程和制度提出修改或完善建议。1.在本公司专业经验二年以上，或有同行（公司）相应专业经验 三年以上；2.对不达本科学历者，相应专业 经验需超过三年以上或具有相关 专业初级（含
12、）以上技术职称。1.上年季度、年度考核成绩为合 格（含）以上；2.日常工作未出现明显失误。1.熟练掌握本专业某一领域的知 识和方法；2.熟练掌握公司在本专业领域的方法论和制度流程。至少总结本专业领域的1个最佳 实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）。专业技术任职资格标准（示例）专业技术任职资格标准（示例）序号流程步骤具体内容1自荐或部门推荐申请自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部2基本任职资格审核人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单3命题案例分析专业系统出具命题案例，参评
13、人员提交案例分析报告，发送至人力资源部4案例分析评审人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分5认定结果初审人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线6业绩成果提交、师资认证初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证7业绩成果审核及聘任审批、发文人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定职级认定评审及应用职级认定评审及应用思考与启发思考与启发1、基础体系搭建（岗位管理体系&任职资格管理体系）；2、基于岗位胜任力开发的能力标准；3、知识能力素质及行为的分级标准；4、知识能力素质考察及行为认证的科学评估；5、评价认证结果的综合应用。
