1、第三章第三章 内部环境分析内部环境分析从发挥与建立竞争优势出发确定意图、宗旨和目标企业 能够 做什么？第三章内部环境资源、能力和核心能力企业 可以 做什么？第二章外部环境五力分析第三章内部环境资源能力核心竞争力第二章外部环境宏观环境行业环境 在进行外部环境分析之前，企业战略管理者就应该先对自己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是全面、深入和客观，那么外部环境分析的有效性和效率就越高，因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。在进行内部环境分析之前，企业战略管理者必须先对自己可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越是深入、具体和客观，那么内部环境分析的有效性和效率就越高，因
2、为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。3.1 3.1 内部环境分析的目的与过程内部环境分析的目的与过程目的l 外部环境分析帮助企业战略管理者确认了企业所面临的各种重要的机会和威胁，使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战略选择，解决企业有可能在战略上做什么的问题。但是，企业战略管理者还必须在此基础上进一步确认企业内部重要的优势和劣势，使他们有可能按照“扬长避短”的原则为企业做出“最佳”的战略选择，解决企业能够在战略上做什么的问题。l“最适合”的战略选择至少应该达到两个重要要求：1）在关键的领域，而不是非关键的领域发挥自己的资源和能力优势，从而建立和保持竞争优势；2）持续发挥自有优势
3、，避免其劣势，把握关键机会，避免致命威胁。l“最适合”的战略：能够最大限度地利用自己的资源、能力去形成核最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心竞争力，从而建立和发挥竞争优势的战略心竞争力，从而建立和发挥竞争优势的战略 内部环境分析的过程内部环境分析的过程企 业 历 史企 业 历 史及 现 行 战及 现 行 战略略现行战略是现行战略是什么什么有效性及原有效性及原因因是否需要改是否需要改变变资源资源有形资源有形资源无形资源无形资源资源数量、资源数量、结构、可获结构、可获得性、可转得性、可转移性移性能力能力管理能力管理能力经营能力经营能力内外部整合内外部整合能力能力核心竞争核心竞争力力价值性价值性
4、稀缺性稀缺性模仿性模仿性替代性替代性竞争优势竞争优势暂时的优势暂时的优势持久的优势持久的优势内部环境分析的挑战内部环境分析的挑战 复杂性 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。不确定性 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自
5、己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影响。利益冲突性 企业内部环境分析实际上是企业战略管理者对过去和现在各个管理部门和管理者表现的评价，其结果有可能会决定将来的企业资源配置和人事任免，这将触及或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此，在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中，战略管理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力，受到这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环境分析的客观和有效，
6、企业战略管理者需要为有效进行内部环境分析营造一个良好的氛围，包括提出更高的目标或者增加企业内部的危机意识。3.2 3.2 企业历史与现行战略分析企业历史与现行战略分析 分析和了解企业成长历程，包括企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。了解现行战略有助于更好地进行战略分析和制定执行包涵企业内部的资源优势、能包涵企业内部的资源优势、能力优势，甚至核心竞争力力优势，甚至核心竞争力包括现在的目标市场、市场定包括现在的目标市场、市场定位和商业模式位和商业模式 了解现行战略了解现行战略比较客观地评价比较客观地
7、评价企业的资源、能企业的资源、能力和核心竞争力力和核心竞争力 决定企业新制定的战略是否以及能决定企业新制定的战略是否以及能够在多大程度上有效地得以实施够在多大程度上有效地得以实施 根据外部环境和内部环境的重大变根据外部环境和内部环境的重大变化提出改变现有战略的理由化提出改变现有战略的理由 有 助 于3.3 3.3 企业资源分析企业资源分析 企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金、人员、设备、设施、技术、知识、信息以及品牌等等。简单的说，就是企业生产过程的投入部分。有形资源是指那些可见的、能够量化的资产，生产设施、制造设备、销售中心以及正式的组织机构、管理制度和
8、报告系统。无形资源则是指那些深深根植于企业发展历史中，长期积累下来的难以量化的资源，这些资源通常以一种独特的形式存在，不易被竞争对手了解、分析和模仿，包括知识、品牌、声誉、以及员工之间共同工作的独特方式等。有形资源有形资源财务资源财务资源企业的资产负债状况企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况企业内部产生现金流状况组织资源组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等或者组织惯例等实物资源实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平人力资源人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力
9、结构企业员工的数量以及素质、知识和能力结构无形资源无形资源技术资源技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系益团体的关系声誉资源声誉资源 品牌和企业的声誉品牌和企业的声誉有形资源和无形资源 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量资源的数量和质量 资源的分布资源的分布 资源的稀缺性资源的稀缺性 资源获取的难度资源获取的难度 资源的可转移性资源的可转移性企业能力企业能力是指将众多资是指将众多资源结合运用以源结合运用以
10、完成一项任务完成一项任务或活动的才能。或活动的才能。管理能力管理能力：计划、组织、领导、控制等一般：计划、组织、领导、控制等一般能力能力 经营能力经营能力：企业中的专业技能（如营销能力、：企业中的专业技能（如营销能力、财务管理能力、研发能力、生产能力等等）财务管理能力、研发能力、生产能力等等）整合能力整合能力：将企业内部和外部各种资源和能：将企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力动态能力动态能力：在应对环境变化与竞争互动的过：在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新程中能够表现出应有的速度和创新3.4 3.4
11、 企业能力分析企业能力分析 财务比率分析法 专家意见法 问卷调查法 案例分析法 标杆对比法判断企业利用资源的效率 关注企业能力的大小、分关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性仿性和可转移性 特别关注综合能力、整合特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力能力以及学习和创新能力3.5 3.5 核心竞争力核心竞争力 核心竞争力（Core Competence），也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准有价值的稀缺的难以模仿的无法替代的是有价值的吗是稀缺的吗是难以模仿的吗是不可替代的吗竞争后果对收益的意义否否
12、否否无竞争优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报-高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报注意注意 核心竞争力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉；所有核心竞争力都可能成为潜在的核心僵化阻力；核心僵化阻力是由于早期核心竞争力形成的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力；战略阻力和僵化没有弹性，防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。一个重要的工具：价值链 企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。价值：
13、顾客愿意为其买单。本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。价值链分析辅助辅助业务业务主要业务主要业务边际利润边际利润边际利润边际利润企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服务服务市场及市场及销售销售外向外向物流物流运营运营内向内向物流物流 内向物流接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品、检验、以及存货管理运营将投入转化为最终产品的生产、装配、包装、设备维修、设施规划、生产运作、质量保证、环境保护等外向物流收集、储存以及发送最终产品给客户的行为，如最终产品的仓储、订单处理等市场及销售消费者行为分析、需求分析、产品定价、销售行动、市场研究与计划、销售渠道、广告、促
14、销等服务为购买者提供帮助，如安装、闲置部件的存放、维护和修理、技术支持、购买者调查，以及投诉处理与主要业务相关的价值活动与辅助业务相关的价值活动企业基础设施企业的内部软、硬环境因素，是所有其他价值创造活动的基础设施和制度环境，包括制度建设、组织结构、管理机制、控制系统和公司文化等人力资源管理招聘、聘用、培训、开发与补充企业各层次的职员，劳工关系方面的活动，开发以知识为基础的技能，对员工进行激励等技术开发产品和运营过程的设计，包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善、设备设计、计算机软件开发，通信系统，计算机辅助设计与工程，设计和开发新的数据库，以及计算机的支持系统采购购买燃料、能源、
15、原材料、设备及零配件、商品、以及办公用品等 在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式
16、，因此价值创造活动的重要性也不一样。3.6 3.6 外包外包outsourcingoutsourcing 指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。好处：改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。3.7 SWOT模型模型 内部因素外部因素内部优势Stre
17、ngth内部劣势Weakness外部机会Opportunity SO战略增长型战略 WO战略扭转型战略外部威胁Treat ST战略多种经营战略 WT战略防御型战略四种可能的战略四种可能的战略 SO战略：利用优势抓住机会的战略选择 ST战略：发挥优势减少威胁的战略选择 WO战略：利用机会克服劣势的战略选择 WT战略：避免劣势受到威胁打击的战略选择 能力拓展 1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。但是据你所知，这个市场中的竞争非常激烈，进入成本较低。但是你的同学说，他相信他的餐馆能够拥有一些优势，例如装修会非常有特色，具有多种进口食品和酒水的渠道，还可以提供夜间送货服务。你会借钱给他吗？为什么？2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞争力，判断其优势和劣势所在。
