1、战略绩效管理战略绩效管理目目 录录一、绩效管理基础与绩效分工一、绩效管理基础与绩效分工5 5绩效管理已上升为国家意志绩效管理已上升为国家意志l 奥巴马任命首席绩效官。l 2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位分三步实施绩效工资改革，从2010年1月1日起，事业单位将全面实行绩效工资制。绩效管理的定义绩效管理的定义绩效的核心绩效的核心直线经理承担绩效管理第一责任直线经理承担绩效管理第一责任直线经理与直线经理与HR部门在绩效工作上的分工部门在绩效工作上的分工绩效管理对企业的价值绩效管理对企业的价值绩效管理对经理人的价值绩效管理
2、对经理人的价值绩效管理对员工的价值绩效管理对员工的价值影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因二、企业目标分解与指标设计二、企业目标分解与指标设计考核指标设计的两个对接平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标广东电网的创先战略广东电网的创先战略职责职责客户客户（工作接（工作接触对象）触对象）客户需求客户需求输出输出（交付件）
3、（交付件）衡量标准衡量标准（考核指标）（考核指标）负责组织、负责组织、指导全省开指导全省开展绩效管理展绩效管理工作，并持工作，并持续优化，不续优化，不断提升员工断提升员工和组织绩效和组织绩效领领 导导及时获得绩效方面及时获得绩效方面的决策参考信息的决策参考信息绩效管理相关绩效管理相关信息信息信息提供及时、有效信息提供及时、有效薪酬管理室薪酬管理室及时得到考核结果及时得到考核结果员工的考核得员工的考核得分与考核等级分与考核等级提交绩效结果的及时、提交绩效结果的及时、准确准确（差错率（差错率/投诉人投诉人次）次）各单位各单位（部门）（部门）得到开展绩效工作得到开展绩效工作的指导的指导指导意见指导意
4、见指导工作的有效性指导工作的有效性员员 工工得到公平公正考核，得到公平公正考核，及时了解考核结果及时了解考核结果考核结果与工考核结果与工作指导作指导员工满意度、绩效沟员工满意度、绩效沟通满意度等通满意度等三、指标选择与指标权重设计三、指标选择与指标权重设计KPI指标表设计之考核维度指标指标维度维度举例举例招聘招聘渠道渠道开发开发1数量（多）数量（多）开发渠道的数量：开发渠道的数量：目标：开发目标：开发X个渠道个渠道计分办法：每少计分办法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2时间（快）时间（快）完成时间：完成时间：目标：目标：X月前完成月前完成计分办法：每超计分办法：每超1天扣天扣10分分3质量（好
5、）质量（好）得到领导认可：得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可计分办法：领导每不认可1个渠道扣个渠道扣20分分4成本（省）成本（省）预算控制：预算控制：目标：预算控制在目标：预算控制在X元内元内计分办法：每超计分办法：每超10预算扣预算扣10分分讨讨 论论不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗位工作特点岗位工作特点考核方式及重点考核方式及重点岗位举例岗位举例过程及结果均易监控过程及结果均易监控用当期的工作任务用当期的工作任务MBO进行考核，通常进行考核，通常可以采用扣分法进行考核可以采用扣分法进行考核生产及后勤生产及后勤过程及结果
6、均不易监控过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核件考核技术人员技术人员结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控选取选取KPI指标及服务性指标，注重流程性指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）与关键事件的成果考核（如项目）销售人员销售人员管理人员管理人员过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控选取选取KPI指标与过程控制指标，以及对关指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚
7、或扣罚投资人员投资人员财务人员财务人员工作任务不确定工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核键事件的考核新部门新岗新部门新岗位位好的好的KPI应有以下几个特点应有以下几个特点互互 动动员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧确定考核指标的数量与权重确定考核指标的数量与权重指标权重设计的主要方法指标权重设计的主要方法四、考核指标评分标准设计四、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法指标评分的常见方法 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理30200
8、百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前
9、5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个效标的三种确定方法效标的三种确定方法评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度
10、。需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务的法规、业务manual、处理程序等、处理程序等?是否是否掌握与执行业务所必要的有关掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并情报或周边知识并灵活运用灵活运用?解解决决课课题题能能力力理解理解/分分析力析力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的
11、原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力。能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中务履行当中?认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识,能能够够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导出解决方案出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突
12、发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从从而而系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案?业务促进业务促进力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向,使使用最佳方法用最佳方法,在
13、规定期限内达成目在规定期限内达成目标的能力。标的能力。能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成目标目标?在困难的情况下在困难的情况下,是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标?表现力表现力/交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人说服他人?能否从外
14、部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业有效地处理业务务?能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例评价项目评价项目着眼点Passion(Passion(热情意识热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?怀有多少热情投入业务?SafetySafety(安全安全/遵守纪律意识遵守纪律意识)-.-.优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事?(
15、遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识)-.-.为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行?Customer MindCustomer Mind (顾客精神顾客精神)-.-.业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方(顾客顾客)的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态度度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/伦理意识伦理意识)-.-.道德
16、品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间?在工作时间里是否热衷于工作?是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例正反典型行为比较法正反典型行为比较法沟通影响力沟通影响力能力素质能力素质具备此能力所表现的行为具备此能力所表现的行为此能力不足所表现的行为此能力不足所表现的行为定义定义：有效的沟通，为自有效的沟通，为自己的观点寻求支持。己的观点寻求支持。在同事、顾客和客在同事、顾客和客户间建立有效的关户间建立有效的关系的能力。系的能力。l 能够针对不同的听众对象调整沟通的方式和方法；l 懂得有效的沟通是双向的交流，而不是只说不听；l 努力与他人建
17、立融洽的关系，取得他人的支持和认同；l 能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果，始终清楚沟通的目标是达到共识；l 以合理的论据、数据和明确可靠的观点来影响他人；l 在团队沟通中懂得合理的妥协，并有能力整合不同意见。l 无论针对什么样的说话对象总是用一种说话方式；l 自己说得多，很少听对方的意见，或者不能用心倾听；l 不重视别人的意见或在团队中做出的贡献；l 沟通时仅考虑到自己怎样获得胜利，无法采用双赢的思考问题的方式，以说服他人为核心；l 提出的想法或建议主观意识较强，经常得不到支持；l 以坚持不懈的方式推销自己的主张，不大接受他人意见。KPI指标制定的流程与方法指标制定的流程
18、与方法KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则CASE:摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问如何看待不易量化的问题如何看待不易量化的问题五、目标跟进与绩效教练五、目标跟进与绩效教练没有没有“惊奇惊奇”的绩效考核结果的绩效考核结果绩效跟进的绩效跟进的“推推”与与“拉拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值企业及部门绩效的改进管理企业及部门绩效的改进管理如何表扬和批评员工超越绩效管理的绩效教练超越绩效管理的绩效教练一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤案例分析案例分析六、绩效评估与等级划分六、绩效评估与等级划分如何将月如何将月/季度与年度考核结合季度与年度考核结合绩效等级的划分绩效等级的划分人数
19、较少部门的等级划分人数较少部门的等级划分绩效考核等级强制分布表绩效考核等级强制分布表部门人数部门人数（人）（人）部门等级部门等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D
20、，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+BD+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+BD+E如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化绩效等级拉差计算法绩效等级拉差计算法举举 例例原来得分张三94李四95王五96赵六94.5何七97吴八96.6拉差后得分张三70李四76.67王五83.34赵六73.33何七90吴八87.33七、绩效沟通与工作改进七、绩效沟通与工作改进绩效沟通的三个阶段考核反馈阶段的沟通成功绩效反馈面谈的关键环节绩效沟通的技巧绩效改进计划表绩效改进计划表谢谢大家！谢谢大家！
