1、管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求人力资源规划详解 人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统设计岗位定义的基本原则资料来源：麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素设计岗位定义时应该做的
2、分析 分分析析此此岗岗位位如如何何创创造造价价值值 分分析析此此岗岗位位本本年年度度的的主主要要职职责责 找找出出关关键键成成功功因因素素 确确定定业业绩绩指指标标和和目目标标 确确定定主主要要工工作作关关系系 确确定定主主要要技技能能要要求求 总总结结岗岗位位职职责责 填填写写标标准准岗岗位位定定义义模模板板 分分析析此此岗岗位位长长期期的的成成功功标标志志 2年后的预测 例如：管理现有业务 例如：管理能力 技术知识 例如：现有业务的利润率 职位和上、下级 使命与职责 主要工作 主要关系 领导或参与的主要程序 关键业绩指标(KPI)成功标志 技能与经验要求撰写岗位定义的程序 分分析析岗岗位位
3、定定义义的的各各方方内内容容 改改写写岗岗位位定定义义 人人力力资资源源部部审审阅阅岗岗位位定定义义 该该岗岗位位的的上上级、级、平平级级和和下下级级审审阅阅岗岗位位定定义义 审审核核岗岗位位定定义义的的质质量量并并存存档档 确认岗位定义的准确性 现任者 确保岗位定义符合要求 人力资源部 在SEPG内部相关部门达成共识 相关人员和人力资源部 阅阅读读存存档档的的岗岗位位定定义义 管理档案 如没有，则由人力资源部起草 人力资源部 调调出出现现有有岗岗位位定定义义工作内容负责人 对岗位进行分析(见前页)并达成共识 现任者与人力资源部合作 根据标准格式改进岗位定义 现任者与人力资源部合作 确保岗位定
4、义的质量 更新档案 人力资源部人力资源规划详解 人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统关键业绩指标关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动找到业绩最根本的驱动因素因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本ROIC投入资本回报率转化成各种指标转化成各种指标举例举例项目组合总包商利润分包商价格人力成本项目运营利润设计设计KPI将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面的用途
5、主要为两方面业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统管理信息系统.KPI报告报告集团公司ROIC=净利=业绩合同业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=净利=输入KPI报告输入业绩合同管理信息系统主要通过关键业绩指标管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPIKPI*)报告向高层领报告向高层领导提供决策数据来源导提供决策数据来源主要工作主要工作参与人参与人输出输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划发展KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KP
6、I清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定高层领导根据业务需要制定关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)清单清单信息技术部在相关部门的信息技术部在相关部门的帮助下设计帮助下设计KPIKPI报告报告信息技术部门根据信息技术部门根据KPIKPI原原始数据来源和使用人需要始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输设计并完成数据输入和输出出定期输出定期输出KPIKPI报告至使用报告至使用人人信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全
7、和授权措施，保证系统的保密性信息技术部所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层供高层决策者决策者使用或使用或向内外向内外有关部有关部门提供门提供数据数据不同层级的管理层都有自己的不同层级的管理层都有自己的KPI系统系统举例说明总裁及高管会成员总裁及高管会成员业务单元领业务单元领导人导人一线领导一线领导人人业务单元利润率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按预算完成率项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依
8、据是一致的数据关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩值，作为业绩评估的基础评估的基础业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统管理信息系统.KPI报告报告集团公司ROIC=净利=业绩合同业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=净利=KPI类别类别业绩合同业绩合同KPI权重权重效益类效益类营运类营运类组织类组织类输入KPI报告输入业绩合同SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单的最高领导层应抓住管理过程
9、中的关键要素清单 关键业关键业绩指标绩指标关键业绩指标关键业绩指标项目组合SEPG项目投资总包商利润项目运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力成本占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产投资运营资本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定义定义正在进行或开发的各类项目数量SEPG在项目中投入的股本项目总投资-分包商价格项目运营收入-项目运营成本营业利润+财务费用税前净利润净利润劳动力成本*
10、占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产净值运营资本考核目的考核目的衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性衡量与项目预算和实施的业绩衡量项目运营的业绩衡量产生利润的能力衡量产生利润的能力衡量产生纯利润的能力衡量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率衡量对管理成本的控制能力及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用的合理性考核日期考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业关键业绩指标绩指标(续续)关键业绩指标关键业绩指标自由现金流杠杆比率已获利息倍数(利息覆盖倍数)平
11、均筹资成本按时出具财务报告银行存款余额投资资本回报率投资者回报率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定义定义税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量有息债务*/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的成本的加权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本*)净利润/股东
12、权益考核目的考核目的衡量创造现金收入的能力衡量偿债能力和资本结构优化能力衡量支付利息的能力衡量集团整体融资成本是否合理衡量财务报告汇报体系是否合理合理现金使用合理性衡量资本创造回报的能力衡量投资者回报的能力考核日期考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利*营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资*有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁此项目虽然一时较难计算
13、，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核备用KPIKPI报告系统包括三个步骤报告系统包括三个步骤原始数据原始数据KPIKPI生成生成处理原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统管理信息系统书面书面报告报告电子电子文件文件关键业绩指标数据/其它报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPIKPI报告的报告的使用者在使用者在权限范围权限范围内定期得内定期得到报告。到报告。在需要的在需要的情况下，情况下，可不定期可不定期要求获得要求获得报告报告KPI报告的格式样板报告的格式样板关键业绩指标关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：重大差异分析：实际值实际值计算方法计
14、算方法衡量目的：衡量目的：报告期：报告期：污水业务单元污水业务单元供水业务单元供水业务单元固废业务单元固废业务单元目标值目标值差异差异.KPIKPI报告备案的书面格式报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002数据表格显示图表中的数据点价格指数价格指数一月十二月成本变动成本变动销量销量投资资本回报率投资资本回报率图表图表表格表格KPIKPI屏幕显示的电子版本格式屏幕显示的电子版本格式每年每年每季度每季度每月每月年度年度季度季度月度月度主菜单主菜单投资投资回报率回报率数据数据结果UCLLCL使用者姓名使用者姓名权限权限所有所有KPIK
15、PI频率频率总结总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标备用人力资源规划详解 人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程 根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩 设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的具体方案 2.监督，跟踪，评议业绩合同 1.制定业绩合同 业绩评估 制定
16、5年计划 每年对该计划进行滚动式的修改 3.业绩考核及奖惩资料来源：麦肯锡分析业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举举例例)权权重重 量量化化目目标标效益类指标运营类指标组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本周转 员工总量50%30%20%举例 业业绩绩类类KPI类别*关键业绩指标资料来源：麦肯锡分析业绩合同的签订是按层级进行的 董事长 总裁 业务单元主管 基层经理 总部职能部门
17、(高级)副总裁 业务单元职能部门经理合同签订提供建议业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的承诺和约束 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 选择发约人选择应遵循以下原则 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或业务单元经理 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能部门领导 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 受约人的职能部门上司(如受约人为职能部门人员)集团常务管理委员会成员业绩合同模板 SEPG集团总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 高级副总裁,总部资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板
18、高级副总裁，业务单元资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 总部副总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 项目经理资料来源：麦肯锡分析初步业绩指标的确定是一个互动过程 双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 自身资本成本(如是投资者)市场分析 历史业绩 年度预算 发发约约人人 受受约约人人 提出业绩指标的要求*提出业绩指标的预测*质询和汇总 业绩合同SEPG应该定期对业绩合同
19、完应该定期对业绩合同完成情况进行考核成情况进行考核-业绩考核报业绩考核报告样板告样板对于个人素质的考核可使用个人素质考评表出勤情况(5%)知识(5%)管管理理能能力力 55%资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思思想想品品德德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智智体体 10
20、%专业知识(3%)知识面(2%)不不合合格格一一般般良良好好出出色色举例得分输入业绩考评系统，作为决定实际薪酬发放量的因素之一人力资源规划详解 人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统依据各职位的技能要求，建立职位等级系统依据各职位的技能要求，建立职位等级系统根据各项工作所需的技能评级，而不基于工龄使职位等级架构能够在SEPG跨业务单元的整个组织内保持一致性能够与国际其他公司的职位等级具有可比性设计一个灵活的，基于技能的职位评级体系使该体系与市场接轨，并符合国际最优做法设计目标设计目标职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反映了该职位对公司
21、的重要性设计原则设计原则资料来源：麦肯锡分析12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略基层管理人员部门经理高级副总裁，副总裁，开发与交付经理总裁我们初步建议的SEPG职位等级系统管管理理职职等等级级中中的的职职位位举举例例供参考专专业业和和技技术术职职等等级级中中的的职职位位举举例例12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略 工程师或以上技术人工程师或以上技术人员可能转入管理职员可能转入管理职基层专业技术人员工程师部门技术骨干员工专家级技术人员SEPG应根据职位所需的技能进行评分和定级 5 4 3 21 职位职位 等等级级 8.1-10 6.1-8 4.1-6 得分得分 2.1
22、-4 0-2-建立职位等级系统的思路 此职位主要是管理性质还是技术性质？管理职 专业技术职5432154321 等等级级 评评分分 评评分分 等级反映该职位所需的技能和对公司的重要程度 特一等级内的职位应有可比性，无论是管理职还是专业和技术职 职位的评分应根据合适的标准；该标准应在SEPG内部统一在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第一种做法 A:专业知识 B:营运知识 C:领导责任 D:解决问题复杂程度 E:对营运的影响程度 F:对营运的影响范围 G:人际关系困难度 评级评级标准标准 权权重重 15%15%15%15%15%15%10%供参考 描述描述(1-10分分)衡量工作所需特定领域
23、的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 10分分意味意味着着 具有最高级的技术资质 深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作 领导拥有多个业务单元的集团 管理内部、外部、利益经常冲突的关系 解决的问题影响到整个集团 影响集团是赢利还是亏损 影响整个集团的回报 管理职管理职 专业专业和技和技术职术职 在该领域具有最高级资质或技能 深刻了解一个大型工程项目的操作流程 领导跨专业的工程技术人员 管理与管理层和技术人员的关系
24、 参与大规模、多阶段的项目 影响项目技术上的成功与失败 影响多个广为人知的项目在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第二种做法 A:专业知识 B:营运知识 C:领导责任 D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围 G:人际关系困难度 评级评级标准标准 权权重重 10%15%20%15%15%15%10%供参考 衡量工作所需特定领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 描述描述(1-10分分)衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响
25、的范围 具有最高级资质或技能 深刻了解集团公司的运作流程 具有最高级的领导技能 管理内部、外部、经常冲突的关系 10分意分意味着味着 解决公司内最复杂的问题 能够影响盈亏 影响整个集团 30%10%10%15%15%10%10%管理职管理职 专专业业和和技技术术职职分析某职位在其等级区间的位置-首先打分 评级评级要素要素 具体具体职责职责叙述叙述 分数分数(1-10)资料来源：麦肯锡分析 B:运营知识 C:领导责任 D:解决问题复杂程度 E:对运营的影响程度 F:对运营的影响范围 G:人际关系困难度 A:专业知识 加权加权分数分数 权权重重 总总分分5.7以采购部经理为例(第一种做法)了解项目
26、交付的过程 需要一定的管理知识 领导一个部门 较复杂 较大影响 仅涉及一个项目 较复杂844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.6分析某职位在其等级区间的位置-然后根据评分找出位置 采购采购部经部经理职理职位总位总分分5.7 等级等级分数分数 职职位位所所处处位位置置 0-2 2.1-4 4.1-6 6.1-8 8.1-10 等级3中较高位置以采购部经理为例(第一种做法)将影响该职位在等级区间内所得薪酬的调整12345SEPG高层管理的职位等级排序-等级4和5资料来源：麦肯锡分析供参考45总裁高级副总裁/财务总监；高级副总裁/业务单元主管高
27、级副总裁/规划发展；高级副总裁/人力资源；高级副总裁/联盟管理副总裁/营销；副总裁/风险管理副总裁/综合工程；副总裁/法务；副总裁/审计副总裁/信息技术开发与交付经理该职位所需技能和对公司重要程度的排序某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的技能和重要性，因而该职位的区间较宽6.1108人力资源规划详解 人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统设计薪酬体系的目标 目前中国体目前中国体系的普遍问系的普遍问题题 SEPG薪酬体薪酬体系的目标系的目标 不能有效激励业绩
28、中高层管理人员的利益与股东利益没有直接联系 基于工龄，不强调技能(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强SEPG吸引人才的竞争力(2)强调业绩、业绩、业绩确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩合理的职位等级系统使SEPG的职位与市场具有可比性调查人才市场行情相应调整SEPG的薪酬能够增强对人才的吸引力SEPGSEPG内部的职位等级提供初内部的职位等级提供初步的框架步的框架根据市场确定职位的具体根据市场确定职位的具体薪酬薪酬确定确定SEPGSEPG内部的业绩激励内部的业绩激励制度制度强调业绩的重要性将薪酬的发放与业绩紧密挂钩最终建立的薪酬体系既符合市场条件，
29、又与业绩息息相关，使得SEPG能够成功地吸引、激励和保留优秀人才$(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强SEPG吸引人才的竞争力 主要通过可变部分建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距 避免降低各级人员的基本工资 确保相似职位的总体薪酬及其组成部分在公司内部保持一致 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 增加SEPG总体薪酬在中国人才市场的竞争力(包括与在华外资企业竞争)通过发放股票期权，使SEPG的总体薪酬赶上外国公司给中籍员工的报酬 在SEPG能承受的现金和股票期权范围内，调整总体薪酬水平使其符合市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益与股东一致 目标目标SEPG集团目前薪酬水平低于市场标准
30、 对对SEPG的启示的启示 需增强SEPG薪酬的竞争力 将薪酬增长的重点放在高层管理和技术人员上 市场行情市场行情*(制造/工程行业外资企业的中国员工)SEPG集集团团目目前前薪薪酬酬 薪酬薪酬总额总额*人民币/年 职职位位等等级级在较低等级，SEPG的薪酬水平同市场接近*不包括股票期权*欧美投资企业薪资福利调查报告；访谈 而在较高等级，SEPG则同市场有明显差距建议SEPG采取以下平均总薪酬曲线 人民币/年 改进后的SEPG薪酬(包含期权)1 2 3 4 5 改进后的SEPG薪酬(不含期权)SEPG目前薪酬总额 职位等级职位等级 市场行情在等级在等级2和和3，SEPG不太可能遇到外资不太可能
31、遇到外资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬水公司对人才的竞争，这也反映在薪酬水平上平上如果如果SEPG在吸引这些人才时遇到困难，在吸引这些人才时遇到困难，其薪酬水平可能要相应调整其薪酬水平可能要相应调整最难吸引的人才最难吸引的人才(如等级如等级4和和5)应享受等应享受等于或高于市场的薪酬水平于或高于市场的薪酬水平不同等级薪酬的计算方法举例 等等级级供参考 基基本本工工资资 基本基本工资工资占现占现金薪金薪酬酬%业绩业绩奖金奖金占现占现金薪金薪酬酬%股票股票期权期权相当相当于现于现金薪金薪酬酬%130%基本工基本工资资+200%业绩奖业绩奖金金+100%股票期股票期权权 平均情况平均情况-具体数目
32、应具体数目应根据市场情根据市场情况而有所调况而有所调整整 5 4 3 2 1 39,000 37,000 34,000 30,000 25,000 30 35 40 50 55 70 65 60 50 45 100 80 50 30 15 362,700 270,100 188,700 117,000 80,227 薪酬下限 薪酬上限%同一等级中包括管理职及专业和技术职 典典型型职职位位举举例例 总裁 高级副总裁/业务单元主管 采购部经理 会计科科长 员工股票期权能够激励长期业绩 2000年年12月月31日日 根据业绩，应得股票 期权价值为 10万元 员工得到1万股，相当每股价格10元 股票期
33、权分四年发放 市场价=10元/股 公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低 公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高 2004年年12月月31日日举例非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 方案方案 评价评价 发放期发放期权权 发放发放SEPG期权期权 (预测预测SEPG将成功将成功上市上市)由业绩由业绩奖金代奖金代替期权替期权发放发放 发放上市子公司的股票期权 根据公司目前的现金流净现值预测，以一定价格发放股票期权 设定薪酬总额后，除固定工资部分，其它部分以现金奖金形式发放 合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保留人才的作用 由于集团员工同子公司股
34、票的业绩相关性不高，因此该股票期权的发放最终无法起到激励本集团员工的作用 该作法可导致集团管理人员将不良资产由子公司转入集团名下，以保证子公司股票的表现 价值预测反映企业的历史业绩和增长潜力 强制性持股期能激励长期业绩 SEPG上市以后，股票期权的价值将随市场价值而变化 奖金的测定基于企业历史业绩表现 奖金一旦发放，将无法起到激励员工长期业绩的作用供讨论资料来源：麦肯锡分析给SEPG的建议(2)强调业绩、业绩、业绩 要要点点 业绩决定基本工资 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资的上调幅度 业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩是否得到股票期权及其数额以业绩为基础的薪酬包括三个部分
35、定义定义基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金股票期权股票期权如何对如何对业绩进业绩进行奖励行奖励 根据职位等级系统设定 根据上年业绩调整 年底一次性支付 根据业绩与业绩合同中目标/要求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力 强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价格超出履约价格之前，无即期价值 各职位薪酬结各职位薪酬结构构*百分比 建议建议*以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整资料来源：麦肯锡分析 总裁 高级副总裁/业务单元主管 采购部经理
36、员工 股票期权 业绩奖金 基本工资 会计科科长 典型职位举例 等级 5 4 3 2 1 专家级技术人员 部门技术骨干 工程师 股票期权 业绩奖金 基本工资 基层专业技术人员 典型职位举例 等级 4 3 2 1供参考根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 等级越高，上下限差距越大 下限与现有体系差别不明显 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准 每一职位的具体数字和区间需根据市场情况进行调整 粗略地看，高等级的平均总体薪酬高于低等级100%完成业绩合同100%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权130%的标准基本工资200%的业绩奖金130%的股票期权下限上限供参考 等等级级 薪酬区间薪
37、酬区间(人民币/年)100,000 200,000 300,000 400,000 5 4 3 2 1 190,286 127,500 78,000 52,283 260,000管理职管理职专业和技术职专业和技术职同一区间内不同职位举例薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 薪薪酬酬总总额额 50*100 150 200 固定工资 业绩合同 总分 100+200%业绩奖金+100%股票期权+100%股票期权*得分低于50分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于50分则应辞退 业绩合同分业绩合同分数数资料来源：麦肯锡分析举例+100%业绩奖金+100%股票期权 观察业绩影响基本工
38、资等级4 上年上年业绩业绩合同合同人民币 基本工资基本工资薪酬曲线薪酬曲线举例 130%100%0 50 100 总分 150 基本工资基本工资 上限 下限 37,000 48,100+=观察*效益指标 运营指标 组织指标 _ _ _ _ _ _ _ _ _%总分*得分低于50分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于50分则应辞退业绩影响奖金 等级4+=业绩业绩合同合同 奖金奖金获得标准获得标准奖金额的奖金额的百分比百分比*100150业绩总分100%200%薪酬薪酬曲线曲线举例$110 效益指标 运营指标 组织指标 _ _ _ _ _ _ _ _ _%总分对特定职位(如销售
39、)和有重大贡献者，经董事会批准，奖金不设上限业绩影响股票期权 等级4 业业绩绩合合同同 效益指标 运营指标 组织指标 _ _ _ _ _ _ _ _ _%+=股股票票期期权权 授予协议书 举例 薪薪酬酬曲曲线线 总分 股票股票期权期权发放发放百分百分比比10050100%0SEPG总裁的薪酬框架 薪酬薪酬构成构成 业绩业绩评估评估依据依据 薪酬设计的考薪酬设计的考虑因素虑因素 股票股票期权期权 业绩业绩奖金奖金 基本基本工资工资 50%35 15 集团业绩 集团业绩(80%)个人行为/能力(20%)资历 职位 上年业绩 国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权是基本工资的200%；小公司
40、的比例更高 总裁股票期权的发放要完全基于集团业绩 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 业绩奖金的发放要基于集团业绩与个人行为/能力的综合评估 高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍 基本工资大体沿袭目前工资制度 占占税税前前薪薪酬酬百百分分比比建议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁/总部职能部门的薪酬框架 薪酬薪酬构成构成 业绩业绩评估评估依据依据 薪酬设计的考薪酬设计的考虑因素虑因素 股票股票期权期权 业绩业绩奖金奖金 基本基本工资工资 45%36 19 集团业绩 集团业绩(30%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/能力(20%)资历 职位 上年业绩 国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权相
41、当于基本工资的200%；小公司的比例更高 职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 业绩奖金的相当部分(50%)要基于所主管工作的业绩 高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍 基本工资大体沿袭目前工资制度 税税前前薪薪酬酬百百分分比比建议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁/业务单元主管的薪酬框架 薪酬薪酬构成构成 业绩评业绩评估依据估依据 薪酬设计的考虑因薪酬设计的考虑因素素 股票股票期权期权 业绩业绩奖金奖金 基本基本工资工资 45%36 19 集团业绩(40%)业务单元业绩(60%)集团业绩(20%)业务单元业绩(50%)个人行为/能力(20%)资历 职位 上年
42、业绩 国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权占基本工资的200%；小公司的比例更高 业务单元主管股票期权的发放要综合集团业绩和业务单元业绩，这可一方面使主管集中于本业务单元的业绩，另一方面又关注集团整体业绩 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 业绩奖金的发放要基于集团和业务单元业绩与个人行为/能力的综合评估 高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍 基本工资大体沿袭目前工资制度 税税前前薪薪酬酬百百分分比比建议资料来源：麦肯锡分析副总裁/总部职能部门的薪酬框架 薪酬薪酬构成构成 股票股票期权期权 业绩业绩奖金奖金 基本基本工资工资 45%36 19 业绩评业绩评估依据估依据 薪酬设计的考虑薪酬
43、设计的考虑因素因素 税税前前薪薪酬酬百百分分比比建议资料来源：麦肯锡分析 国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权相当于基本工资的200%；小公司的比例更高 职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 业绩奖金的相当部分(50%)要基于所主管工作的业绩 高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍 基本工资大体沿袭目前工资制度 集团业绩 集团业绩(50%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/能力(50%)资历 职位 上年业绩项目经理的薪酬框架 薪酬薪酬构成构成 税税前前薪薪酬酬百百分分比比 业绩业绩评估评估依据依据 薪酬设计的考虑因薪酬设计的考虑因素素 股票股票期
44、权期权 业绩业绩奖金奖金 基本基本工资工资 45%36 19 项目业绩(70%)业务单元业绩(20%)集团业绩(10%)项目业绩(80%)个人行为/能力(20%)资历 职位 上年业绩 国际参照对比：美国大公司前300名经理的股票期权占基本工资的60%-110%；小公司的比例更高 股票期权的发放主要基于项目业绩，同时又联系业务单元和集团整体业绩 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 业绩奖金的发放要基于项目业绩与个人行为/能力的综合评估 高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍 基本工资大体沿袭目前工资制度建议资料来源：麦肯锡分析下一步的工作 在SEPG内部就薪酬体系的原则达成共识 对各类职位进行评级 确
45、定各职位在相应等级区间的位置 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本工资 董事会批准以上各项措施 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行必要的调整backup某业务经理职位等级的制定方法举例首先选定层级 主要职责是否为管理员工？是总裁是否其它高管会成员是否否54 业务单元高层管理人员 集团总部非高管会成员是是是否3举例我们初步建议的SEPG职位等级系统层层级级基层人员12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略业务单元的中级 管理人员总部的中级管理人员业务单元高层管理人员集团总部非高管会成员副总裁其它高管会成员(包括业务单元主管)总裁关于各职位等级的关于各职位等级的具体解释具体解释层
46、级层级5 5层级层级4 4层级层级3 3层级层级2 2层级层级1 1 总裁：SEPG集团总裁 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 基层人员：所有从事一线工作人员资料来源：麦肯锡分析初步SEPG集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 设计要点设计要点 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果，在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对比，又考虑公司内部的统一和一致性 将业务单元经理及以上的
47、高层管理人员薪酬，SEPG集团与投资者利润挂钩，并使其注重于集团整体价值的创造 与业绩挂钩的薪酬(变动薪酬)应占高层管理总薪酬的相当比重 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定激励高层管理者并将其激励高层管理者并将其利益与投资者利益挂钩利益与投资者利益挂钩高层管理的薪酬与高层管理的薪酬与业绩具明确对应业绩具明确对应 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助SEPG，在人才市场上获得一流的人才整体薪酬水平在市场整体薪酬水平在市场上具有竞争力上具有竞争力资料来源：麦肯锡分析SEPG集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而不同 税前薪酬*37,500162,500层级层级3357,50082,500
48、层级层级493,750406,250层级层级5层级层级137,50012,500层级层级275,00025,000*不包括股票期权资料来源：麦肯锡分析初步建议 人民币50,00085,000董事会董事会成员成员不同等级薪酬*计算方法 基基本本工工资资+100%奖奖金金*不包括股票期权 基本工基本工资资(占占工资工资+奖金百奖金百分比分比)100%奖金奖金(占工占工资资+奖奖金百分金百分比比)薪酬上薪酬上限限(基本基本工资工资+200%奖金奖金)层层级级5 层层级级4 层层级级3 层层级级2 层层级级1 250,000 220,000 100,000 50,000 25,000 93,750(3
49、7.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000(50%)12,500(50%)156,250(62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250 357,500 162,500 75,000 37,500备用 人民币资料来源：麦肯锡分析业绩影响基本工资 中高层经理 万人民币/年 上限(130%)标准(100%)下限(70%)职位职位举例举例 正正/副副处处级级 地区公地区公司正副司正副经理经理 每个职等基本工资带宽内设有标准基本工资 设上限为其130%设下限为其70%10 9 7 6 5 4
50、3 2 1 8举例职等13(1)引进国际标准设立新的职等评级体系 原则 根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于的工龄 与国际其他公司同职等的薪酬具有可比性 薪酬体系使职等架构跨业务单元保持一致性 基于职责及技能，而不是工龄 与市场接轨符合国际最优做法 简明统一 目标目标管理会议规划 季度/年度业绩考核会会议目的：会议目的：对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席
