1、日常工作梳理总结未经本人同意，不得转载或直接借用Page Page 2 2目录目录为什么？怎么做？做什么了？新在哪？胜在哪？Page Page 3 3立项背景立项背景现阶段对新员工培训通现阶段对新员工培训通常着重岗前培训（即新常着重岗前培训（即新员工报到后的集中教育员工报到后的集中教育及培训），而入职后主及培训），而入职后主要靠为员工分配的师傅要靠为员工分配的师傅依靠自身的工作经验对依靠自身的工作经验对其进行指导。由于缺乏其进行指导。由于缺乏相对专业化的培训，员相对专业化的培训，员工的成长一定程度上受工的成长一定程度上受限于师傅个人水平的高限于师傅个人水平的高低。低。有些体系制度文件内有些体系
2、制度文件内容繁冗，容易让人无容繁冗，容易让人无所适从；某些工作任所适从；某些工作任务由不同体系文件管务由不同体系文件管理制约，缺乏相关性理制约，缺乏相关性和连续性，存在部门和连续性，存在部门职能界定不清，分工职能界定不清，分工重叠或缺漏等问题。重叠或缺漏等问题。由于对各项规章制度的由于对各项规章制度的理解不同，加之员工个理解不同，加之员工个人能力不同，不同人处人能力不同，不同人处理起来结果差异较大。理起来结果差异较大。这三大问题相互影响，相互制约。这三大问题相互影响，相互制约。Page Page 4 4立项背景立项背景跨体系覆盖完整突出岗位职能责任明确简单易懂可操作性强整合制度文件优化资源流程
3、有什么用？流程有什么用？流程可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何流程可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。流程可以体现出一件工作具体呈现，终将落实到流程。流程可以体现出一件工作中先做什么中先做什么,后做什么，以及每一项具体任务是由谁来做，后做什么，以及每一项具体任务是由谁来做，实现人与事的完美结合。实现人与事的完美结合。Page Page 5 5立项背景立项背景改进是对业务流程的再造和优化重组是对业务流程的布局和设计梳理是对业务流程的总结和诊断流程管理模式流程
4、管理模式BPRBPR（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering）MIT MIT教授迈克尔教授迈克尔哈默哈默 19901990Page Page 6 6编制工作流程图明确编制要求确定项目构架试行，完善和补充实施过程实施过程讨论形成终稿典型例证典型例证符号符号符号名称符号名称说说明明终结符事件的开始或完成判定事件的判定或者文件的会签数据指标等数据文档技术方案、报告等文档流程事件的中间过程批注事件的注意事项流程图常用符号说明Page Page 7 7Page Page 8 8创新点创新点直观，线路清晰A通俗易懂，责任明确
5、逻辑性、可操作性强流程图具有如下优点：流程图具有如下优点：BCD采用流程图表述方式先干什么后干什么怎么做谁来干，谁干什么到哪一步了Page Page 9 9创新点创新点学习提炼经验总结指导规范提高效率制度制度规章规章实际实际工作工作流程图流程图实用性强Page Page 1010创新点创新点有利于规章制度的完善实际工作工作流程规章制度这是个闭环回路控制系统，有助于发现问题、解决问题。效益分析效益分析1.规范日常工作流程，利于新员工快速融入工作。2.这是个再学习和创造的过程，利于设计人员对有关规定的理解和掌握。3.在一定程度上避免师徒模式下水平差异的弊端。工作效率1.在流程图绘制过程中，利于发现
6、问题，利于规章制度的完善。2.增强相关文件的连续性，避免分工重叠或缺漏等问题，保证流程中相关岗位的无缝连接，实现精益管理。减少因理解偏差、制度文件不完善等引起的经济损失。Page Page 1111Page Page 1212效益分析效益分析个人认为，日常工作流程化梳理其实是从职能化管理向流程化管理过渡迈出的极小一步。流程化管理把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。如果把企业的效率、效益看作木桶，根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。谢谢！有梳理，才有改进，谋而后动，才能取得加强业务流程管理的实效。
