1、沪杭甬沪杭甬流程名：战略规划流程流程文件编号：流程总责任人：常务副总本流程共 1页之第 1 页生效日期：流程制订人：审核：签署：备注 常务副总董事会计划财务部总经理办公会战略委员会其他部门/各业务单位 负责人 流程指标：ROE与利润增长率的股市地位资本市场竞争力与三层面业务评估市场机会与能力评估部门经理/业务单位主管公司能力与市场机会评估市场机会评估市场机会评估公司能力与公司能力与资源评估资源评估资本市场竞争力与资本市场竞争力与三层面业务评估三层面业务评估公司目前在资本市场中的竞争力如何？在现有战略下公司在资本市场的竞争力将如何变化？公司如何才能提高在资本市场上的竞争力？财务工程、需退出哪些行
2、业吗、需对现营的业务进行调整吗、需进入新行业吗公司现营业务中存在哪些机会来提高或保持公司在资本市场上的竞争力？其他行业中存在哪些机会来提高或保持公司在资本市场上的竞争力？公司现有的能力与资源能够确保公司抓住这些机会吗？如果不能的话，公司能获得所需的能力与资源吗？如何获得？自建、联营、收购、组织/人力/流程/技术改善？需需回回答答的的问问题题方方法法与与工工具具公司三层面业务评估竞争者资本市场状况分析最佳实践Benchmarking竞争者成功与失败实例分析SCP7Ss分析最佳实践Benchmarking竞争者成功与失败实例分析组织改善组织改善绩效测评与绩效测评与改进改进流程改善流程改善IT改善改
3、善战略规划战略规划战略管理战略管理公司绩效公司绩效如何设计能平衡反映公司（价值）短期和长期绩效的指标体系？这些指标如何测量，为此需如何改进公司的信息系统？这些指标值分别是多少？改进后对公司价值影响多大？还有多少改进余地？如何改进？沪杭甬沪杭甬流程名：年度预算流程流程文件编号：流程总责任人：常务副总本流程共 1页之第 1 页生效日期：流程制订人：审核：签署：备注 常务副总董事会财务部总经理办公会财务总监其他部门/各业务单位 负责人 流程指标：ROE与利润增长率的股市地位预算大纲部门预算公司预算预算调整流程 项目开发流程流程文件编号 流程协调控制部门：沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图总责任人：本流
4、程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:项目小组总经理办公会责任人 备注 其他部门分管副总经理 项目开发部项目提案项目初步筛选董事、中高层经理项目提案表项目初评意见书项目评估报告项目实施方案谈判相关文件 董事会/股东会项目评估NOYES项目谈判项目开发分部符合公司要求？停分管行业的项目开发经理分管行业的项目开发经理符合公司要求？NO停制定项目方案 可实施否？YESNO审批YESNO停意向性协议YES停NO项目执行流程YES分管行业的项目开发经理YES签署正式协议信息披露流程沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图问题问题改进建议改进建议项目开发流程项目开发流程目前新项目机会的规模集中
5、在公路行业，而从长远来说，公路行业的前景看淡股东对高科技领域项目提出疑义，公司应如何建立股东对公司投资高科技领域的信心？原因原因项目开发缺乏公司总体战略和明确业绩目标的指导目前公司尚没有明确的时间表来决定投资公路以外的哪几个基建行业因为对这些行业尚未进行深入的行业研究高科技领域投资缺乏明确的投资策略指导，并且公司也缺乏在该领域的经验、技能和资源如何获得？项目开发部的人力资源和行业经验及技能尚不足以应付公司战略转型提出的对行业研究和项目开发主要是公路以外的基建和高科技行业的要求；公司高层重境外、轻境内，对项目开发的关注和投入的精力离公司对新项目的要求存在差距科学地制定公司年度战略规划，并制定新项
6、目营业收入和IRR的指标作为每年项目开发工作的指导；立即选几个基建行业进行深入研究，以回答：进入哪几个行业？以何种方式进入该行业？该行业中目前存在的项目机会有哪些？获得这些项目机会需要哪些技能和资源？进入该行业的最佳时机？同时能够建立行业研究的原则、程序和方法。对高科技行业进行研究，制定合理的投资策略总体投资规模；投资方向；投资方式，如：联盟、自建或其他；提高投资成功率所需的技能和资源。设立行业项目开发经理职位，每个行业应配备1名项目开发经理及1-2名助理经理（储备人才，作为项目公司管理层的备选人员）建议目前设立公路、基建、高科技3个行业项目开发经理，以后根据公司发展需要再作调整。公司高层应根
7、据需要开发和维护项目开发所需的外部关系包括省、市政府，行业主管、金融机构及行业公司等；并根据需要作为项目小组的成员加入具体项目的谈判。沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图问题问题改进建议改进建议业绩评估流程业绩评估流程评估的主观性，随意性大缺乏适时的控制没有有效的综合性评估评估的信服力不足，激励效果不理想原因原因缺乏KPI目标管理缺乏对KPI 的阶段性跟踪缺乏对潜力的评估业绩评估过程中的双向交流不够评估结果没有很好的反馈与沟通采用KPI 目标管理，不断细化量化KPI。运用焦点计划（FOCUS PLAN）进行KPI 的适时管理和控制。对年中的偏差进行及时的调整，确保年度业务计划的完成。运用业绩与潜力
8、两维综合评价体系。既考虑业绩，又兼顾未来发展潜力。对不同对象采取相应的措施。在KPI 的管理的全过程中，从设定目标到业绩评估，到结果反馈，坚持双向商定的原则。力争作到心服口服，达到通过评估激励未来工作的最终目的。做到将结果当面沟通给本人，并指出待改进提高的地方。业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系（KPI）潜力的判断潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻-符合公司价值观业绩表现业绩表现潜力潜力高低尽快清除好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因综合评估综合评估-KPI 和潜力两维考核和潜力两维考核沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图沪杭甬沪杭甬流程公路营运企划流程流程文件编号 流
9、程协调控制部门：营运管理部总责任人:本流程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:责任人 备注 营运管理部总经理主管副总经理监控收费中心营运策略计划 文件主管副总初审意见总经理审核意见营运策略文件营运管理部经理主管副总经理监控收费中心主任审核批准营运策略制订初审并提供意见反馈总经理具体实施监督沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图问题问题改进建议改进建议营运企划流程营运企划流程原因原因对于价格政策的制订缺乏理论依据和定量分析营运策略制订较零散，不够系统营运企划未作为营运部的主要职责市场研究能力较薄弱，客户调查多为各管理处自发和零散的把营运企划作为营运部主要职责，建立完善价格模型 -规
10、范市场研究环节，使来自 客户的调查资料更加完整和细致，并以此为基础定期进行客户结构分析，营运简报分析等作为制订价格策略依据加强营运策略制订-将高速公路经营开发作为整体看待，统筹规划广告制作、服务区设置等，增加特色服务，为客户提供附加价值，以达到公路整体业务收益最大化沪杭甬沪杭甬流程收费管理流程流程文件编号 流程协调控制部门:监控收费中心总责任人:本流程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:责任人 备注 营运管理部主管副总经理监控收费中心收费政策文件收费报表收费报表汇总监控收费中心主任主管副总经理审核监管收费政策执行及业务支持初审并汇总各路段管理处 收费营运管理部经理监控收费中
11、心主任整理收费报表主管副总经理审核意见沪杭甬沪杭甬流程监控管理流程流程文件编号 流程协调控制部门：监控收费中心总责任人:本流程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:责任人 备注 主管副总经理监控收费中心监控程序 文件主管副总经理审核意见监控收费中心主任主管副总经理审核并监管实施 监控程序执行及业务支持审定处理办法各路段管理处人员支持突发事件?NOYES重大事件?总经理YES反馈意见监控收费中心主任撰写事件报告 突发事件处理报告沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图问题问题改进建议改进建议收费监控流程收费监控流程原因原因现有系统有些部分已落后收费监控能力是否作为沪杭甬在公路方面应确立
12、的核心能力YESNO清晰了解目前公路运营状况，通过定量分析确定是否应追加投入以保持系统先进性适当增加系统开发维护人员，增强系统二次开发能力，解决软件版权问题建立收费监控管理知识库，变经验型管理为科学管理有两种选择逐渐将收费监控进行外包维持现状建议：逐渐向专业化收费监控公司发展，对外承包业务对收费监控系统及运作投入不够沪杭甬沪杭甬流程养护管理流程流程文件编号 流程协调控制部门：工程养护部总责任人:本流程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:责任人 备注 工程养护部主管副总经理养护中心各管理处主任工程养护部经理主管副总经理各路段管理处总经理办公会议成员审核批准养护计划汇总初审并提
13、供意见反馈总经理办公会议主管副总经理制订年度养护建议计划 具体 实施沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图缺乏工程养护经验积累及宏观、长远的计划结合以往养护经验及国内外公路技术建立公路养护知识平台，为每年养护预算决策提供技术支持及时将养护工程中得到的经验教训进行总结，充实知识库，以便可以为今后对外提供养护咨询和养护服务作好准备工程养护部人员为日常工作缠身，未能有时间精力考虑长远工作工程养护流程工程养护流程问题问题原因原因改进建议改进建议沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图流程设备购置流程流程文件编号 流程协调控制部门：设备部总责任人:本流程共 1页之第 1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:责任人
14、备注 设备部主管副总经理各业务部设备部经理各直属单位设备购置计划审理总经理办公会实施财务部经理财务部设备申请计划审核批准设备购置计划制订初审并提供意见各管理处各中心主任各业务部经理实施细则详见采购原则反馈沪杭甬公司流程图沪杭甬公司流程图设备部仅是将各直属单位购置计划汇总、上报，未能积极介入设备购置计划形成及执行目前公司设备分为办公设备、监控收费系统设备及生产设备，实际形成多头管理格局各直属单位设备拥有量及购置量与业务量及业绩脱钩，可能形成只有权利而无责任的局面，会导致设备闲置或因公司严加控制而导致设备超负荷运作设备部应结合公司业务策略及以往设备购置使用情况，通盘考虑设备采购工作，并指导各直属单位编制设备购置计划。在一定预算约束下，求得设备利用价值最大化统一归口管理，设备部作为公司设备管理机构，监督评估各设备使用单位的设备使用情况，并将结果纳入对有关部门人员的考核体系，起到奖励先进，鞭策落后的效果将设备拥有量及购置量与业绩挂钩设备部为新成立的部门，相关制度较为迁就既有成例设备购置流程设备购置流程问题问题原因原因改进建议改进建议
