1、第1页,企业战略管理,第一章 战略管理概论,第2页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （1）经济全球化 （2）信息-生物技术的高度融合 （3）超级竞争（hyper-competition）,第3页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （1）经济全球化 经济全球化引发了经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播，这无疑会加速世界政治、经济和文化的发展与转化，从而对变革提出更高的要求.,第4页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （1）经济全球化 （2）信息-生物技术的高度融合 信息
2、及生物技术的飞速发展与融合，以及生物芯片的相继问世，昭示着生物技术改变信息科技的时代已经到来,会使信息和生命领域发生更多的不确定性.,第5页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （1）经济全球化 （2）信息-生物技术的高度融合 （3）超级竞争（hyper-competition） 由全球各地勇于创新的竞争者采取的战略行动而引发的超级竞争，使得商业环境变得更快、更复杂，持久性的竞争优势更难建立，核心能力的性质已发生变化。,第6页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （二） 企业竞争的基本方式 （1）渐进性方式 （2）革命
3、性方式 （3）逻辑渐进主义（logic incrementalism）,第7页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （二） 企业竞争的基本方式 （1）渐进性方式 渐进性方式属于自然竞争，渐变的互动方式，是自发性的适应性行为，在特征行为的改变上具有相当的保守性 。,第8页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （二） 企业竞争的基本方式 （1）渐进性方式 （2）革命性方式 战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推衍，其结果往往是在较短时间内发生巨变 。,第9页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 2
4、1世纪企业面临的冲击和挑战 （二） 企业竞争的基本方式 （1）渐进性方式 （2）革命性方式 （3）逻辑渐进主义 随着商业环境变得更加动荡和复杂，使得组织的文化与经验越发难以适应不确定性所带来的挑战。渐进的自适应行为在革命性的战略规划逻辑影响下，以逻辑渐进主义（logic incremen-talism）的面貌出现，成为恶劣环境条件下确保企业生存的关键法宝。,第10页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 （一） 21世纪企业面临的冲击和挑战 （二） 企业竞争的基本方式 （三） 战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及职业经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确认识组织面
5、对的“动态性复杂”（dynamic complexity）问题，以培养组织实现长期成功的能力。,第11页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 战略（Strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 格里约翰逊（Gerry Johnson）和凯万斯科尔斯（Kevan Scholes）,第12页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 利益相关者 特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 （1）资本市
6、场利益相关者 即股东、资本提供者（银行、私人借贷者和风险投资家）,第13页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 利益相关者 特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 （1）资本市场利益相关者 （2）产品市场利益相关者 主要指顾客、供应商、当地社区及工会,第14页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 利益相关者 特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 （1）资本市场利益相关者 （2）产品市场利益相关者 （3）组织内部利益相关者 即管理人员和非管
7、理人员。,第15页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （1）关注竞争优势 （2）关注长期方向 （3）关注活动范围 （4）关注战略适应 （5）关注战略延伸 （6）关注资源调整 （7）关注运营决策 （8）关注利益相关者期望,第16页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （1）关注竞争优势 战略决策旨在使组织在竞争中获取某些优势。由于竞争优势来自于企业在竞争过程中所具有的领导地位，故而，战略决策的关键在于对市场领导地位的获取。,第17页,第一节 战略的概念
8、,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （1）关注竞争优势 （2）关注长期方向 战略考虑的是组织发展的长期方向，立足高远及未雨绸缪是战略决策的本质。,第18页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （1）关注竞争优势 （2）关注长期方向 （3）关注活动范围 组织的活动范围影响到组织的管理人员如何界定组织的“界限”及他们对组织现状和未来的期望，它还会涉及有关产品范围和覆盖地域等一些重要决策。,第19页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略
9、的定义 （二） 战略的基本特点 （1）关注竞争优势 （2）关注长期方向 （3）关注活动范围 （4）关注战略适应 战略适应（strategic fit）设法识别商业环境中存在的机会，对其配以相应的资源和能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定发展战略.,第20页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （5）关注战略延伸 战略延伸（strategic stretch）是组织充分利用其可支配的基本资源和精益能力（compe-tence）以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。,第21页,表1-1 战略优势：适应还是延伸,第22
10、页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （5）关注战略延伸 （6）关注资源调整 在制定未来发展战略时，不仅应考虑公司现有资源能力与市场机会的适应程度，还要考虑未来战略发展所需资源的可获性和可控性。,第23页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （5）关注战略延伸 （6）关注资源调整 （7）关注运营决策 如果组织运营层面与总体战略不一致，那么无论总体战略多么完美无缺，它都不会取得成功 。 真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。事实上，组织在某个特定运营
11、活动上的精益能力可能决定着战略发展的最终效果。,第24页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （5）关注战略延伸 （6）关注资源调整 （7）关注运营决策 （8）关注利益相关者期望 组织战略不仅受到环境因素和可用资源的影响，还被公司内外那些有权力的人的价值观和期望所影响。从某种角度来看，战略反映了那些对组织最具影响力的人的态度和信念。,第25页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 （2）决策环境的不定性 （
12、3）战略思维的整体性 （4）外部环境的依存性 （5）组织变革的艰巨性,第26页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 战略决策的复杂性是战略和战略决策的主要特征，这要求决策层具有更强的将复杂问题抽象化、概念化的能力 。,第27页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 （2）决策环境的不定性 企业有时需要在不确定的环境中做出战略决策。企业决策必须是机遇导向的，故而
13、不确定性通常是在所难免的。,第28页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 （2）决策环境的不定性 （3）战略思维的整体性 在知识经济时代及组织扁平化的今天，整体思维显得十分重要，决定事物属性的关键不在相互作用的双方，而在于双方作用及联系的性质，以及组织输入与输出的时差 。,第29页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 （2）决策环境的不定性 （3）战略思维的
14、整体性 （4）外部环境的依存性 具有与外部环境可以随时进行物质、能量与信息交流的动态平衡组织才能具有很强的抗干扰能力，才能在逆境和顺境中均能长期生存并发展。,第30页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 （一） 战略的定义 （二） 战略的基本特点 （三） 战略决策的本质 （1）决策本质的复杂性 （2）决策环境的不定性 （3）战略思维的整体性 （4）外部环境的依存性 （5）组织变革的艰巨性 战略决策通常需要组织进行相应的变革，但由于受组织文化及组织资源连贯性的限制，变革经常难以推进。,第31页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类
15、型 一个典型的多元化公司结构包括： 公司层（公司总部 ） 业务层（业务部门，即事业部） 职能层（人财物产供销） 运营层（一线部门）,第32页,图1-1 多分部结构,第33页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司层战略 公司层战略（Corporate-level Strategy），也称总体战略（Overall Strategy），它关注公司的整体目标和活动范围。 公司层战略主宰着公司各业务部门间的资源分配，同时又不是各业务部门战略的简单总合 。主要分为：方向战略、组合战略和培育战略。,第34页,表1-2 公司层战略分类,第35页,第一节 战
16、略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司层战略 公司层战略（Corporate-level Strategy），也称总体战略（Overall Strategy），它关注公司的整体目标和活动范围。 公司层战略主宰着公司各业务部门间的资源分配，同时又不是各业务部门战略的简单总合 。主要分为：方向战略、组合战略和培育战略。 公司层战略的主要问题是作为一家多元化公司，其如何在各个不同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公司多元化业务的业绩。,第36页,表1-3 公司层战略涉及的内容,第37页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的
17、概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司层战略 （二） 业务层战略 业务层战略（business-level strategy），通常发生在战略业务单位或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。业务层战略包括： 竞争战略（competitive strategy） 合作战略（cooperate strategy） 竞争合作战略（coopetition，又称竞合战略）,第38页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司层战略 （二） 业务层战略 指导战略业务单位竞争的基本法则有： 全面成本领先（
18、overall cost leadership） 差异化（differentiation） 集中化（focus） 此三者一起构成了迈克尔波特所提出的“通用战略”（generic strategies）。,第39页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司层战略 （二） 业务层战略 战略联盟是两个或两个以上的公司或SBU为了达到双赢的战略目标而结成的伙伴关系，它已经成为现代企业的一种生活方式。分为： 共同服务联盟 合资 许可证协议 价值链伙伴关系,第40页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 （一） 公司
19、层战略 （二） 业务层战略 （三） 职能战略 （四） 运营战略 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位，以及如何开展那些具有战略重要性的任务。 运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但由更高层的管理者评审和批准。,第41页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 四、战略管理的概念及演变规律 （一） 战略管理的定义 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。它包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。,第42页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质
20、三、战略类型 四、战略管理的概念及演变规律 （一） 战略管理的定义 （二） 战略管理的演变 如果公司规模扩大、公司管理层次增加、外部环境急剧变化，公司就不可能仅依靠直觉战略持续获得成功。 布鲁斯D亨德森,第43页,表1-4 战略管理的演变,第44页,第一节 战略的概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 四、战略管理的概念及演变规律 （一） 战略管理的定义 （二） 战略管理的演变 （三） 战略管理的经典问题 战略决策者必须经常乐于回答以下三个经典问题德鲁克1954： （1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务将是什么？ （3）我们的业务应是什么？,第45页,第一节 战略的
21、概念,一、什么是战略 二、战略的概念、特点与本质 三、战略类型 四、战略管理的概念及演变规律 （一） 战略管理的定义 （二） 战略管理的演变 （三） 战略管理的经典问题 回答下列问题有助于企业对上述问题的理解 ： （1）企业现在处于什么位置 （2）如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？ （3）如不能接受上述结果，管理层应采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？,第46页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 战略管理的基本过程 战略管理是一个过程的结果，必须包含输入、转换、输出、反馈和环境等五大要素。依照通行做法，战略管理过程可分为战略分析、战略
22、制定、战略实施及战略控制等四个部分。,第47页,图1-2 战略管理基本过程,第48页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 战略分析（Strategic Analysis）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。战略分析的传统工具是SWOT分析。,第49页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 战略制定（Strategic Formulation）是考虑到公司的优势与劣势，为了更
23、有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。 包括： 企业使命 战略愿景 企业目的和目标 企业战略 政策,第50页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企业使命 一个组织的使命（Organizational Mission）就是其宗旨（Purpose），使命表明企业为社会提供什么产品、服务或价值。 广义的使命陈述主要涉及企业从事什么业务（business）等较为模糊的一般性内容 。 狭义的使命陈述则明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。,第51页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企
24、业使命 （2）战略愿景 战略愿景即公司想成为什么。战略愿景既要促进员工建立共同愿景，也要树立公司的公众形象，与企业所处任务环境的各利益团体沟通。对战略愿景的考虑不应过分受制于当前的业务和成功的局限。,第52页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企业使命 （2）战略愿景 （3）企业目的和目标 目的（Goals）是对组织的长期发展方向和范围所作的开放式陈述。 目标（Objectives）是组织在何时何地所要达成的结果，属于封闭式陈述。 分为： 财务目标：要求企业有足够的盈利，以满足股东、员工及企业的回报需要 战略目标：关注企业的长期发展状态。,
25、第53页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企业使命 （2）战略愿景 （3）企业目的和目标 （4）企业战略 战略通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势 。企业战略一般可分为公司、业务单位、职能及运营四个层面。战略制定的关键在于每个SBU的战略制定。,第54页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企业使命 （2）战略愿景 （3）企业目的和目标 （4）企业战略 SBU战略的基础是SWOT分析和价值链 ，其基本思路是通过进行“外部因素分析”（EFAS - External Factor
26、s Analysis Summary）和“内部因素分析”（IFAS - Internal Factors Analysis Summary），建立TOWS战略矩阵。,第55页,表1-5 TOWS战略矩阵,第56页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （1）企业使命 （2）战略愿景 （3）企业目的和目标 （4）企业战略 （5）政策 政策（Policies）是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南。企业通过正确制定及运用政策，以确保所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略。,第57页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的
27、基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （三） 战略实施 战略实施（Strategic Implementation）是通过行动计划（Programs）、预算（Budgets）与操作规程（Procedures）的开发，把战略与政策导向行动。 行动计划 预算 操作规程,第58页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （三） 战略实施 （1）行动计划 行动计划是组织为了完成一个单项计划或战略要进行的行动或步骤，它也许会涉及到重组公司、变革文化或开始一项新的研究等系列举措。,第59页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （
28、二） 战略制定 （三） 战略实施 （1）行动计划 （2）预算 预算是行动计划的现金表达形式。它通过事前预计的财务报表，把行动计划对公司未来财务的预期影响表示出来。,第60页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （三） 战略实施 （1）行动计划 （2）预算 （3）操作规程 操作规程，也称标准操作规程（standard operating procedures，简称SOP），用于详细描述实施某一特定任务或工作的一系列步骤、技巧和行为。,第61页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一） 战略分析 （二） 战略制定 （三） 战略实施 （四）
29、战略控制 战略控制（Strategic Control）包括两项内容，即对公司业绩的评估与控制通过监测公司的活动和业绩，将实际业绩与期望业绩进行比较，以达到纠正行为、解决问题的目的。,第62页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 二、战略管理模式 （一） 产业组织模式 产业组织模式（Industrial Organization Model，即“I/O Model”） 认为： 外部环境的压力和限制决定着战略选择； 在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略； 战略资源可在企业间自由流动，故而资源差异不会持久； 企业决策者以高度的理性，努力实现利润的最大化。,第6
30、3页,图1-3 超额利润的产业组织模式,第64页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 二、战略管理模式 （一） 产业组织模式 （二） 资源基础模式 组织是资源和基本能力的独特组合，这些资源和基本能力不仅是组织战略的基础，而且也是组织利润的重要来源。相比起来，快速建立一个动态的核心能力比细致打造一个可以建立的绝对优势的独特能力更有意义。,第65页,图1-4 超额利润的资源基础模型,第66页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 二、战略管理模式 （一） 产业组织模式 （二） 资源基础模式 （三） 约翰斯科尔斯综合模式 产业组织模型或传统的战略定位理念都是战略适应思维，即外向性运
31、用意识，注重市场机遇的识别与把握；而资源基础模式则属于战略延伸型，即内向性运用意识，注重练内功。英国学者格里约翰逊和凯万斯科尔斯从三个角度对战略管理进行了综合。,第67页,图1-5 战略管理要素模型,第68页,第二节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 二、战略管理模式 （一） 产业组织模式 （二） 资源基础模式 （三） 约翰斯科尔斯综合模式 约翰斯科尔斯综合模式特点： 从战略管理过程的角度来看，它包含了战略定位（战略分析的最终目的）战略选择和战略行动（或战略实施）等三个环节，保持了与一般战略管理过程理论的一致性 。 充分考虑到利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激
32、励的重要性。,第69页,第三节 战略决策模式及战略视角,一、战略决策模式 （一）企业家模式（Entrepreneurial Mode） （二）适应模式（Adaptive Mode） （三）规划模式（Planning Mode）,第70页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 （一）企业家模式（Entrepreneurial Mode） 企业家精神就是创业精神在企业家模式中，战略是由一个铁腕人物制定的。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。,第71页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 （一）企业家模式（Entrepreneurial Mode） （二）适应模式（Adaptive Mode）
33、 适应模式的特点是响应现有问题，给出解决方案，而不是主动寻求新机会。决策中争论的焦点是目标的优先次序，战略是零碎的，推动公司小步往前走，这是一种典型的自然竞争模式属于被动决策性质。,第72页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 （一）企业家模式（Entrepreneurial Mode） （二）适应模式（Adaptive Mode） （三）规划模式（Planning Mode） 规划模式通过系统收集组织内外资料、提炼环境信息及进行情景分析，从而总结出多种可行战略，并选择最合适的战略。 规划模式优于适应模式和企业家模式的前提是：组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更
34、有效地进行战略决策。,第73页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 （一）企业家模式（Entrepreneurial Mode） （二）适应模式（Adaptive Mode） （三）规划模式（Planning Mode） （四）逻辑渐进主义（Logical Incrementalism） 此概念由美国学者JB奎因（J.B.Quinn）所提出，它由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。 按照奎因的观点，公司高层管理对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是，在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，组织不断地探索未来，在一系列谨慎努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略”,第
35、74页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术； （2）战略规划不能掌握未来 ； （3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策； （4）战略规划既非消除风险，也不企求风险的最小化；,第75页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术 战略规划是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。,第76页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （
36、一）战略规划不是什么 （1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术 （2）战略规划不能掌握未来 （3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策 决策只存在于目前，只涉及目前决策的未来效果。战略决策者所面临的问题应该是“我们今天必须为不确定的未来做些什么？”,第77页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术； （2）战略规划不能掌握未来； （3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策； （4）战略规划既非消除风险，也不企求风险的最小化。 战略规划的重点在于机遇，而非风险。唯有把握及创造机遇，才有可能创造超常收益。
37、因此，试图消除风险不仅是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的。,第78页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （二）战略规划是什么 系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未来性质； 系统地组织执行这些决策所需的努力； 通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。 战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化,第79页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （二）战略规划是什么 （三）战略规划的形成 要在未来做成不同的事情，其关键首先在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事
38、物 。 然后每项规划都必须（或看来必须）做一些新的不同的事，以应对不确定的未来。,第80页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么 （二）战略规划是什么 （三）战略规划的形成 战略规划最重要的是 ： 为了实现目标，要系统地、有目的地工作； 规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分； 要寻找实现目标的新的、不同的方式，而非重复旧的事物； 深入思考时间因素并提出这样的问题，“何时开始工作，以便及时取得成果”。,第81页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 三、企业战略视角 （一）设计视角 设计视
39、角认为，组织战略的制定过程通常都是一个设计过程，它是高层管理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果。但事实证明，这并不能充分解释现实中所发生的现象。,第82页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 三、企业战略视角 （一）设计视角 （二）经验视角 经验视角解释了个人和集体的经验及组织中那些认为“本应如此”的假设（take-for-granted assumptions）和常规（routines，通常以组织文化的形式存在）是如何影响组织未来战略，并使未来战略成为对已有战略的适应性调整的。,第83页,第二节 战略管理过程,一、战略管理模式 二、彼得德鲁克的战略观 三、企
40、业战略视角 （一）设计视角 （二）经验视角 （三）创意视角 创新视角则有助于组织理解创新型战略是如何出现的，或组织是如何应对快速变化和不可预测的环境的。创意视角强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性（diversity and variety）。,第84页,第一章 思考题：,21世纪的企业面临的主要冲击是什么？ 如何理解“我们的业务是什么？将是什么？应是什么？”这三个问题中的第三个问题（我们的业务应是什么）与前两个问题的关系？ 战略管理面临的主要挑战是什么？原因为何？ 组织文化与创意视角通常呈正相关的关系，对吗？为什么？ 何谓战略？何谓战略管理？战略决定着企业的长期竞争优势，对吗？,第85
41、页,第一章 思考题：,何谓SBU？它是组织的一个独立经营部门吗？企业竞争战略是公司层战略、业务层战略，还是职能层或运营层战略？为什么？ 企业愿景和企业使命有何不同？ 既然产业组织模型已经过时，那么，我国许多企业还是将之奉若神明，并在过去的20年里，取得相当大的成效？这是否意味着“把握机遇”之战略思维已经过时？ 如何理解战略管理是一个“事件”、“过程”或“过程的结果”这三种不同的观点之间的区别？,第86页,企业战略管理,第二章 企业战略管理理论的演变及发展,第87页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 根据彼得德鲁克“机构是社会的器官，管理是机构的器官”的观点，任何企
42、业及其管理都是一个高度有机的系统，战略管理也毫不例外。 以亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）为代表的著名学者在这方面已经做了大量而有意义的工作。本章将以他们的宝贵成果为基础，努力洞悉现代企业战略管理的发展规律及趋势。,第88页,企业战略管理理论产生与发展,第89页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （1）代表任务及主要观点 设计学派认为，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程
43、。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。,第90页,表2-1 设计学派的基本假设,第91页,图2-1 设计学派基本模型,第92页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （1）代表任务及主要观点 （2）对设计学派的评述 设计学派忽略组织外部环境和内部知识工作者在现代社会及组织中的重要性，从而与组织的竞争现实相脱节。但诸如SWOT分析模式、分析问题的基本框架及“战略决定结构，结构紧随战略”（钱德勒，1962）等重要结论至
44、今仍广为人用 。,第93页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （1）代表人物及主要观点 规划学派，又称计划学派，将战略的制定过程看成一个受控的、正式的规划过程，也称战略规划。它由多个清晰的步骤所组成，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。,第94页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）
45、规划学派（The Planning School） （1）代表人物及主要观点 战略规划学派的代表人物及著作包括：H伊格尔安索夫及其著作公司战略（1965），乔治A斯坦纳及其著作最高管理层规划（1969），以及丹申德尔（Dan. Schendel）和查尔斯W霍夫（Charles W. Hofer）及其著作战略管理（1979）。,第95页,表2-2 战略规划的主要步骤,第96页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （1）代表人物
46、及主要观点 （2）规划学派的基本假设 战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持 。 原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责 。 有正式的进程得出的战略应当明确制定出来 。,第97页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （1）代表人物及主要观点 （2）规划学派的基本假设 （3）对规划学派的评述 规划学派主要由规
47、划人员制定规划，CEO主要负责战略决策 ，相比设计学派更能发挥集团的智慧。但规划人员既缺乏对计划的执行能力，也缺乏对计划执行情况和执行效果的了解。,第98页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （三）定位学派（The Positioning School） （1）代表人物及主要观点 定位学派把战略形成看作一个分析的过程，认为战略是企业在竞争环境中的实际位置。定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔波特 ，他的著作有1980年
48、出版的竞争战略, 1985年出版的竞争优势 及于1990年出版的国家竞争优势和1996年出版的竞争论。,第99页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （三）定位学派（The Positioning School） （1）代表人物及主要观点 （2）定位学派的基本假设 1、战略是市场中通用并可识别的位置； 2、市场既存在利润，又充满竞争； 3、战略的形成是组织通过分析计算，对 通用位置所进行的基本选择；,第100页,第一节 企业
49、战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （三）定位学派（The Positioning School） （1）代表人物及主要观点 （2）定位学派的基本假设 4、分析家主导战略的形成，并将计算结果送交战略决策人员； 5、市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。,第101页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） （二）规划学派（The Planning School） （三）定位学派（The Positioning School） （1）代表人物及主要观点 （2）定位学派的基本假设 （3）战略定位的基本工作 定位学派认为，企业的战略形成应当基于两项工作 ： 1、对企业所处产业的结构分析； 2、对企业在产业内的相对竞争定位分析。,第102页,第一节 企业战略管理理论综述,一、企业战略管理理论的产生与发展 二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The
