1、第二篇 生产管理系统生产管理概述 企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的产品或服务，其最终目标就是要找出如何做好且领先同业的管理方法，以建立企业特殊的竞争优势。ERP的雏形是生产管理中的物料计划，对很多企业来说，生产管理系统都是整个ERP系统的核心内容之一。生产管理的主要任务是根据销售系统的市场需求或生产计划，对生产进行合理安排，满足客户需要。生产管理的主要职能包括：制订各层次的生产计划（包括中长期规划和短期执行计划）；在生产中执行计划，控制车间作业进度和质量等。由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员
2、可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，做出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速地修正。生产管理的职能 生产管理的实质是运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关的检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)的目标。生产管理的范畴主要包括以下几点：(1)计划管理。长期生产战略计划；中期生产规划；短期生产计划。(2)各种生产主体的管理。设备管理；工厂布置；工具管理。(3)物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。(4)
3、作业管理。作业控制；作业标准。(5)成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。(6)品质管理。品质标准；品质控制。(7)综合管理。其他总体性的管理。生产管理的发展和变化 (1)产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产品设计、工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生产部门不断面临新的零组件、新的设备、新的制造流程及经常性的工程变更，使得生产现场需要一套实时生产指示系统，能够有效指导生产人员规范作业，能正确迅速地将生产状况反映给设计部门，及时找出新产品在生产过程中的问题。(2)少量多样生产形态。由于少量多样的生产形态，制造现场随时充斥着众多不同的制造工单、在制品、零组件，生产单位必须具备混合生产能力，
4、弹性而有效率地在一天当中应付不同产品的生产所需。(3)市场变化快速难以预测。生产现场也要能机动地应付变化快速，难以预测的订单式生产形态。(4)国际性竞争日益激烈。经济的发展日渐国际化，企业所面临的不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品的竞争压力。就生产而言，企业所面临的是要不断提升产品质量及降低生产成本。生产管理中存在的主要问题大多数制造企业有三个主要目标：最大的客户服务、最小的库存投资、高效率（低成本）的工厂作业，但是达成这些目标的主要问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得很高且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务，但这种做法要以牺牲第二
5、，第三个目标来达成；若生产水平保持稳定，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，则工厂作业可保持高效率，然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。在现实世界中，上述的三个目标对于企业的成功几乎同等地重要，目前尚没有一种完善的方法或技能可以同时达到这三个目标，这三者之间的矛盾和冲突有些是根本性的，较难调和，有些则来自相互之间交流和沟通的信息渠道不畅，数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。管理和控制模型存在缺陷，这在生产管理中的问题主要体现在以下几个方面：(1)计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，计
6、划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料的供应则有可能不及时，造成停产的后果。(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，又会引起生产周期变长。(3)库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅
7、生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目的是不可能达到的。由此可见，制造业的问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技术和工具来应对这些问题。ERP中的生产管理 生产管理的进步是管理理论和信息技术互相促进的产物。最初的物料需求规划（MRP）和制造资源规划（MRP II)系统，对生产效率的提高发挥了很大的功效。发展到企业资源规划（ERP），其基于信息系统的综合集成思想，有助于实现供应链上信息的充分共享，带来了一系列的
8、生产管理创新和变革。ERP系统中的先进生产管理方式 价值分析/价值工程 JIT(Just in Time)精益生产 全面质量管理 流程再造 六西格玛理论ERP生产管理系统的优点 ERP中生产管理系统的主要功能是利用集成的信息系统制订生产计划并控制计划的执行。传统手工管理生产过程存在着许多问题，ERP中的生产管理系统通过利用先进的信息技术和与其他子系统的信息集成，有效地解决了这些问题。解决计划和管理的难题。利用ERP制订计划时可以全面获得来自其他采购、库存和销售系统中的准确数据，可以利用软件中提供的各种计划方法和模型，当有数据变动时，计划可以及时调整，为管理提供科学依据。解决生产和控制的难题。由
9、于采用信息技术，可以及时获知生产中的各种实时数据，实行有效控制，同时生产计划的变动情况会及时反映在生产控制中。解决库存和资金周转期的难题。良好的计划保证库存资金积压保持在良好的水平上。解决数据的及时查询和控制难题。生产管理人员可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者可以随时查阅成本数据、资金使用数据等。ERP中的生产管理系统 第6章 ERP计划层次 第7章 主生产计划MPS 第8章 物料需求计划MRP 第9章 能力需求计划 第10章 生产作业控制第6章 ERP计划层次 6.1 ERP对制造业的普适性 6.2 ERP 计划层次 6.3 销售与运营规划 6.4 生产规
10、划6.1 ERP对制造业的普适性 制造业生产管理的本质规律可以概括为 A要生产什么？B要用到什么？C已经有了什么？D还缺什么？什么时候下达计划？这4个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，这4个问题构成了一个基本方程，可以表示为A B C=D 这是一种反映制造企业本质规律的标准逻辑，人们把它叫做“制造业方程式”。制造业方程式揭示了制造业生产管理活动的根本特征。因为不管是备货生产、订货生产、订货组装还是专项生产，对所有的制造企业，这种规律既是普遍存在的，也是相同的，人们只能面对它，而不能改变它。能对这4个问题正确同答的管理工具则反映了制造业的本质特点，也就有望成为制造业所渴求的一种工具标
11、准，就像会计账户系统（包括应收账、应付账、总分类账、明细分类账、资产负债权益、标准成本等）成为财会人员标准的管理工具一样。在此之前的各种包括运筹学、工业工程在内的管理技法均未能对此做全面的解答，ERP第一次完满地并循环往复地回答了这个根本问题。第1个问题，ERP 由主生产计划来同答。第2个问题，ERP 用物料清单来回答。第3个问题，ERP 由物料库存与可用量来回答。第4个问题，ERP 则由反映物料期量特征的MRP来同答。ERP 以“制造业方程式”为依据来圆满地表达生产运作，使之第一次成为制造业公认的管理工具集合和标准的知识体系。由于制造业方程式的普适性，所以 ERP 对于制造业是普遍适用的。不
12、同企业类型应用 ERP 的计划控制方法，如下表所示。计划与控制是企业管理的首要职能，ERP 为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。总之，ERP 系统的实施，除考虑企业的生产类型外，还应注意企业的销售环境。从表中可以看出，尽管以ERP 为核心的计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异，但是所有的计划方法都是以 ERP 为基础的。6.2 ERP 计划层次 ERP 的计划层次体系有5层，即经营规划(BP)、销售与运作规划(SOP)、主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、生产作业控制(PAC，或采购作业控制)，如下表所示。在5个
13、层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning)，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。1.第1层次企业经营规划(BP)企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP 系统中称为经营规划(Business Plan，BP)。企业的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等
14、有关信息，制定经营规划，即对策计划。它包括，在未来27年的时间内:本企业生产产品的品种及市场定位;预期的市场占有率;产品的年销售额;年利润额;生产率;生产能力规划;职工队伍建设等。企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是 ERP 系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。2.第2层次销售与运作规划(SOP)销售与运作规划(Sales and Operation Panning，SOP)的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币
15、表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制主生产计划(MPS)的依据。在早期的ERP 流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次“销售与运作规划”，通常也叫生产规划或产品规划(Production Plan，PP)。但销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。3.第3层次主生产计划(MPS)主生产计划(Master Production Schedule，MPS
16、)以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。4.第4层次物料需求计划(MRP)物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可
17、用能力之间的进一步平衡。5.第5层次生产作业控制(PAC)生产作业控制(Production Activity Control，PAC)是计划的最底层，是微观执行层面。它根据由MRP生成的零部件生产计划编制工序排产计划和日常调度控制。ERP 中计划与控制的5个层次如下图所示。经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。于是，上述5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越接近
18、底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。在5个计划层次中，经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划把物料需求转化为能力需求,车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。企业的计划必须是现实和可行的。ERP 任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使
19、计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是ERP 计划管理最最基本的要求。计划和控制是ERP 的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。ERP 每一个计划层次都要回答3个问题：生产什么？生产多少？何时需要？(what?How much?when?)需要多少能力资源？有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。ERP 就是在此分层结构的基础上取得计划与控制的极大成功的。6.3 销售与运营规划 1、什么是销售与运营规划 在ERP系统中，销售与运营规划有两个基本目的。一是在
20、企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用，把战略级的经营规划与主生产计划连接起来，并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等职能部门，形成企业共同的计划目标。二是管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。2、制定销售与运营规划 在制定销售与运营规划的过程中，人的判断和决定是极其重要的。有效的判断和决定是不能由计算机作出的，计算机只能在此过程中向人提供支持信息，而不能由计算机自动地生成销售与运营规划。没有关于制定销售与运营规划的算法。但是，大多数成功的企业都使用类似的报告格式及约定俗成的计算和类比；并通过类似的管理方针和规程，来满足对计划的检查、分析和评估要求。
21、销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程，即对每个产品族制定销售规划的过程和制定生产规划的过程。销售与运营规划会议应每月召开一次，这是制定和完善销售与运营规划的关键。会议由企业高层领导主持，讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面的问题，形成一致接受的方案。制定销售与运营规划要涉及企业的生产计划方式。企业最基本的生产计划方式有两种，即面向库存生产(make to stock，MTS)和面向订单生产(make to order，MTO)。前者是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补充库存。后者是一种在接到客户订单之后才完成产品
22、生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。销售规划是对产品族总需求的预测。在有些情况下，通过求产品族中的每个产品的销售预测之和来得到销售规划。在另外一些情况下，则把销售规划加以分解，从而得到产品族中每个产品的销售预测。例如，如果产品族的销售规划是1 000，根据销售的历史数据，某产品占产品族的10%，于是得到此产品的销售预测为100。不管如何得到这些数字，销售规划和单项产品销售预测之和必须一致。例如，如果在一个产品族中有5项产品，其单项预测之和为1 100，而产品族的销售规划是1 000，那么二者之一必须修改。生产规划是为每个产品族建立适当的生产率。根据产品的不同，生产率的表述也
23、不同，可以是每周2 000辆小轿车，每月15台机器，或每3个月l台机器等等。但是，生产率不为单项产品指明具体的生产批量和时间。由于把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检查和批准的产品分组不会太多。一般来说，生产规划有以下典型特征：计划展望期至少为12个月，定期更新，例如每月或每季度进行更新；计划对象为产品族；需求是浮动的或季节性的；在计划展望期内，工厂的设备和能力保持不变；要满足多项管理目标，如低库存、生产的高效率、高水平的客户服务和良好的员工关系等。制定生产规划的依据包括销售规划、供应商和企业的生产能力限制以及企业的生产计划方式。6.4 生产规划 6.4.1 生产规划的概念及内容 生产规划
24、(Production Planning，PP)是为了体现企业经营规划(Business Planning，BP)而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距，如下图所示。经营规划针对于金额，生产规划针对于数量。生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下、在计划展望期（13年）中，每一产品类的月生产量、所有产品类的月汇总量、每一产品类的年汇总量、所有产品的年度汇总量。生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划(Sales and Operations Planning，SOP)，位于ERP 计划体系的第2层次，它们之间大体平衡。而所有
25、产品年生产总量应与经营规划中的市场目标相适应。年度生产计划大纲是生产规划的表现形式，生产计划大纲反映了如下问题：每类产品在未来一段时间内需要制造多少？需要何种资源的多少数量来制造上述产品？采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？6.4.2 生产规划的作用与意义 生产规划是ERP 系统的第2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等；确定单位时间的产出率，以均衡利用资源，稳
26、定生产。生产规划的作用包括以下几个方面：把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产;控制拖欠量(对订货生产MTO)或库存量(对备货生产MTS);作为编制主生产计划(MPS)的依据。6.4.3生产规划策略 生产规划是在一定的生产规划策略的基础上制定的，生产规划的策略包括以下内容：规划目标。以全计划期总量为基础，确定适当的生产率；在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量；尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。运作组织。生产规划的输入信息来自市场、生产、工程和财务等部门，生产规划要提交公司决策层批准。在许多企业里每月
27、至少有一次生产规划会议，参加的人员包括市场、生产、工程和财务部门主要负责人等。计划展望期。就是制作生产规划的时间跨度，一般是13年。计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变，但通常每年度做计划调整和滚动展望。计划周期。计划周期单位通常为1个月，也可以选半个月、2个月或l季度，以及适应企业生产周期特点的时间间隔。产品类划分。把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略；它把经营规划中用货币单位表示的计划指标，转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择。计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计
28、划实现，则应审查得更频繁。在计划展望时间期限内，应及时做计划的滚动调整。库存目标。用以指明希望保持的正常库存量或正常的未完成订单量。预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。6.4.4 生产规划制定 从宏观上说，在制定生产规划的过程中，先要确定每个产品类的销售、生产、库存（或未完成订单）的关系；再将所有产品大类汇总，用资源需求计划来平衡负荷与能力，经过调整核实并形成生产规划。生产规划报告相当于通常所说的年度生产大纲。生产规划的制定可分为5个步骤：(1)从各个来源收集资料。(2)编制生产计划大纲初稿。(3)核定资源需求。(4)确定生产计划大纲。(5)审查并批准生产计划大纲。生产
29、规划的编制过程如下图所示。1、收集信息 生产规划是直接满足销售规划目标的。在制定生产规划之前，首先需要收集计划、市场、工程、生产以及财务各方面的信息。具体内容如下。计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。市场部门的信息：包括各时区产品的销售预测(以产品数量表示)和分销与运输的要求。工程部门的信息：包括资源清单和专用设备需求。生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力等。计划部门、市场部门和工程部门提出的是需求方面的数据，这些需求来自市场和客户
30、，也来自企业自身发展的需要。需求数据的表现形式可以是销售额、产品数量、所需的劳动力、机器和材料。而生产部门和财务部门提供的主要是能力方面的数据，关于劳动力、设备、库存品及资金方面的可用性。生产计划大纲的制定过程是一个需求和能力平衡的过程，而需求和能力数据的正确与否直接影响生产计划大纲的编制与实现的可能性，必须予以足够的重视。2、制订生产计划大纲初稿 生产计划大纲与生产环境有关。对于不同的生产销售环境，编制生产计划大纲的方法与步骤不完全相同。这里根据制造系统的生产目标，着重考虑备货生产(MTS)和订货生产(MTO)两种典型的生产环境。在不同的生产环境下，其生产规划有不同的处理方法：对备货生产(M
31、TS)的产品，先生产成品库存待售，在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平的目标比上一年低，那么每月的生产率就应当比每月的销售预测量低一些，以实现降低库存水平的目标。对订货生产(MTO)的产品，先有订单后组织生产，在确定生产率时则要控制未完成订单的水平。如果计划本年末要减少未完成订单数量，那么每月的生产率就应比每月的销售预测量高一些，以实现减少年末未完成订单数量的目标。生产计划大纲一般是根据企业经营规划中的27年市场目标来制定的。生产计划大纲的时间跨度，即计划展望期是13年，计划周期为13个月。最终的生产计划大纲将作为下级计划主生产计划的依据。生产计划大纲编制的不是某一具体产品的
32、产量，而是各产品类的产量。生产计划大纲的形式如下面两表所示。3、确定资源需求计划 同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(Resource Requirements Planning，RRP)。在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如工时台、吨台或元台）来计算。ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的
33、时间段一致（如月份），不能按全年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一级计划主生产计划的输入信息。资源可用性依不同资源的实际情况而不同。对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调:物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料；劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线；设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。总之，通过编制资源需求计划回答了如下3个问题：要用哪些资源来生产需要的产品？是否存在足够的
34、资源来生产需要的产品？如果资源不够，将如何协调这种差距？资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源、减少需求或进行内部调整的方法来解决。在做出协调资源短缺的方案时，应考虑两个因素，即生产规划与资源需求之间的平衡和成本与收入的平衡。资源需求计划具体编制方法是：分析资源清单，计算资源需求，比较可用资源和需求，协调可用资源和资源需求之间的差距。4、生产规划定稿 生产规划是根据企业经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的13年内，每年每月生产多少及需要哪些资源等。如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整要反映在最后的生产规划总量之中；如果仍能满足经营规划中的市场目标，就不必调整生产总量。通
35、常在满足市场目标时留有一定的余地(20%)。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。编制生产规划初稿的思想同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。5、批准生产规划 调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门、财务部门。6.4.6资源需求计划编制 在生产计划大纲的编制过程中，当初步确定了各产品系列
36、的生产量时，还要进行资源需求计划的核定。考虑在生产这些产品系列时，需要占用多少有效资源；如果现有资源不足，应如何协调这些差距。制定资源需求计划的具体方法是：(1)分析资源清单。(2)计算资源需求。(3)比较可用资源和需求。(4)协调可用资源和资源需求之间的差距。制定资源需求计划常采用资源消耗系数法和能力计划系数法。下面举例说明。1、资源消耗系数法 【例3】用资源消耗系数法确定资源需求。(l)分析资源清单：资源清单是生产单位产品类所必需的材料、标准工时和机器的记录，并标明材料、劳动力和设备工时的数量。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。下表是制造自行车、四轮车和三轮车资源清单的例子
37、。资源清单上的数值是产品类中所有产品的平均值。(2)计算资源需求：一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数，方法如下。每类产品的计划生产量与单位需求量相乘。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。下面计算在生产自行车、四轮车和三轮车时，钢和工时的需求量。计算钢需求量（见下表）。计算工时需求(见表下)。(3)比较可用资源与资源需求：决定资源可用性的报告或文档，依不同的资源而不同。在计算钢的需求量时，可用钢的库存水平报告与钢的需求加以比较。如果有足够的钢可用，则检查所有其他资源，然后定稿生产计划大纲。对于工时可用性，则引用不同的文档。制造类的工时需求一般要与装配类
38、的工时需求分开。比较资源需求与可用资源，核算出差距，如表下所示。(4)协调可用资源与资源需求：上面的计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。当资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距：如材料短缺，可采取增加采购、以其他材料代用、寻找其他供给源、减少生产总量等；如人力不足，可采取加班加点、转包、雇用临时工、减少生产总量、重新安排计划等措施；如机器设备不足，则可采取购买新的机器、改进旧设备、改变工艺过程、转包工序、减少生产总量、重新计划等方法。2、能力计划系数法【例4】用能力计划系数法确定资源需求。制定资源需求计划也常采用能力计划系数(Capacity Planning Fa
39、ctor，CPF)法。能力计划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所用资源大致地经验估算。利用能力计划系数法编制资源需求计划的方法如下：(1)利用历史的经验数据计算CPF。(2)根据CPF和计划产量计算能力需求。假设一个工厂的生产过程可分为4个工序主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同的产品型号使用上述生产制造设备。在这4个工序用47 000个直接工时，完成了这种系列产品5800个综合单位。生产计划大纲下两个季度的计划为7000个综合单位。综合单位量泛指某个产品系列的单位产品。在过去6个月生产5800个综合单位产品，共用47 000个工时，分配如下表所示，以此核算出单位产品所用工时；并以现计划生产的7000个产品综合单位，计算出所需的资源。然后，比较可用能力资源与能力需求(见下表)，全面检查劳动力和机器的可用性。在确定劳动力、机器设备的能力资源需求时，须注意不同月份的不同工作日数。一个均衡的年生产计划大纲，有时其日生产可能是非均衡的。谢 谢！可编辑感感谢谢下下载载
