1、企业咨询2002年安达信版权所有12345620022002年度年度20002000年度年度19991999年度年度 19991999年下半年下半年公司刚合年公司刚合并成立，预并成立，预算工作还未算工作还未来得及开展来得及开展 公司以利润为公司以利润为基准向各部门基准向各部门下达编制下达编制20002000年度预算的要年度预算的要求，预算内容求，预算内容主要为财务收主要为财务收支预算支预算 公司的预算公司的预算内容进一步内容进一步扩大到资金扩大到资金需求初步预需求初步预算，但缺乏算，但缺乏有效的监控有效的监控及执行及执行预算预算年度年度20012001年度年度 公司的预算内公司的预算内 容扩大
2、到资本容扩大到资本性支出预算，性支出预算，为全面预算体为全面预算体系的建立奠定系的建立奠定了基础了基础78910预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化
3、做好准备预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具11部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度
4、每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行12公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总13预预算算公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3
5、个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据14权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/定位风险定位风险运营风险运营风险Liquid
6、ity Liquidity RiskRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度151617最佳实践原理最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算
7、制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司最佳实践公司 戴尔电脑公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系最佳实践：将预算制定与公司战略相联系18最佳实践原理最佳实践原理 实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传
8、递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司最佳实践公司 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Merck&Co.,Inc.Inc.默克公司默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值
9、影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程最佳实践：设计战略性分配资源的流程19最佳实践原理最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系
10、，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标20最佳实践原理最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公司 美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼
11、克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系21最佳实践原理最佳实践原理 优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和
12、决策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳实践公司最佳实践公司 美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公忠诚基金公司司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期22最佳实践原理最佳实践原理 业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层
13、能增加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧 最佳实践公司最佳实践公司 在1980年左右，复印和打印设备制造商施施乐公司（乐公司（Xerox Corp.Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开
14、始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑 2324财财 务务 体体 系系战战 略略 目目标标调调整整 公司全面公司全面 预算管理预算管理战战 略略 目目标标实实 施施公公 司司 战战 略略主主 营营 业业 务务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财财25确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预
15、算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导26确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导27战略形成战略形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析部门业务计划部门业务计划预算预算28战略选择战略选择A A战略选择战略选择B
16、 B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择确定战略选择业务计划业务计划预算预算战略规战略规划及行划及行动计划动计划293031确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执
17、行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导32公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门/营业部营业部公司财务部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会335 5、预算半年度调整、预算半年度调
18、整AprApr3030MayMay3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030绩效体系审批下达4 4、部门绩效体系确定、部门绩效体系确定6 6、半年度考核、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达JulyJuly3131AugAug3131OctOct3131NovNov3030DecDec3131制定公司年度战制定公司年度战略行动计划略行动计划编制部门编制部门业务计划业务计划2 2、部门业务计划、部门业务计划7 7、年终考、年终考核核1 1、公司战略行动计划、公司战略行动计划SeptSept30303 3、公司及部门预算、公司及部门预
19、算编制公司及部编制公司及部门预算门预算年中调年中调整预算整预算执行预算执行预算预算调整审批下达34战略规划及行动计划战略规划及行动计划证投部证投部固定收益部固定收益部股份转让中心股份转让中心企融部企融部营业部营业部营销部营销部总裁办总裁办人力资源人力资源风控办风控办清算、清算、ITIT法律事务法律事务稽核审计稽核审计财务财务公司层面公司层面业务部门业务部门管理部门管理部门汇总部门汇总部门35363738确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导394
20、0确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导41424344 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。4546 47右图是预算管理流程右图是预算管理流程图的样
21、本之一，明确图的样本之一，明确了预算管理流程中涉了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其及的部门和步骤，其主要的要素是：主要的要素是：预算管理流程所预算管理流程所涉及的部门涉及的部门 工作内容及步骤工作内容及步骤 关键的控制点关键的控制点 部门间相互关系部门间相互关系 生成的业务文件生成的业务文件工作步骤工作步骤流程涉及部门流程涉及部门业务文件业务文件工作内容工作内容关键控制点关键控制点示示 例例48右图是为预算编制所右图是为预算编制所设计的相关表格，公设计的相关表格，公司与部门，部门与部司与部门，部门与部门都有其相应的预算门都有其相应的预算表格，预算表格中一表格，预算表格中一般包括：般包括：相关
22、制表信息相关制表信息 年度及每月预算年度及每月预算 对生成预算的原对生成预算的原因及考虑进行必因及考虑进行必要的补充说明要的补充说明 填表的备注说明填表的备注说明说明原因说明原因制表信息制表信息年度预计年度预计每月分解每月分解填表的备注说明填表的备注说明示示 例例BC-1制表部门制表人日期单位1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月企业融资总部资产委托管理总部证券投资总部固定政券收益总部收购兼并总部代办股份业务转让中心营业部 合计_备注：1、制表部门为财务部，制表依据为各部门上报的部门业务收入预算表；2、特殊理由和未尽事宜等可以在说明栏中进行说明。部部门门收收入入预预算算汇汇总总表表部门总收入预计收入提高率收入说明49以资金预算以资金预算为基础为基础各关键比率按照细项进行分解各关键比率按照细项进行分解收入收入支出及费用支出及费用根据资金的状根据资金的状况编制投资预况编制投资预算算与上年度的对比分析与上年度的对比分析示示 例例50
