1、管 理 学,主讲： 孙丽君博士 对象：2014级 时间：2014.9 - 12,有一个男孩子第一次买到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。 他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去打牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。 这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子。他就带着这种心情入睡了。 奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。 可以想象，大家不难想象，第二天早上后果可能如何。,认识管理一个故事,管 理 启 示,任何集体活动都需
2、要管理. 在没有各司其职的情况下，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触； 即使目标一致，由于没有整体的协调，也达不到总体的目标。,学前共识,1 课程内容宏观介绍 2 授课的方法 3 学习目标,本书内容的结构图,课程内容宏观介绍,管理前言：15,教学形式LCSP教学法,1、课堂讲授 Lecture 课程分六部分讲解 2、案例分析 Case Analysis 课堂小案例， 课外大案例 3、课堂讨论 Seminar 交互式教学法、 案例讨论、交流 4、小论文 (mini) Paper 针对热点问题或 感兴趣的问题进行专题论述,课程学习目标,*讲授 *案例教学 *共享探讨 *角色扮
3、演,“合作者”的配合,实现 教学目标,识记-概念与管理理论观点; 理解-管理实践; 分析-管理事例.,第一章 管理学导论,第一章 管理导论,第一节 管理概述 第二节 管理者 第三节 管理学概述,学习目标,学完本章后，你应该能够： 1. 定义管理 2. 区分效率与效果 3. 明确管理的职能 4. 区分谁是管理者 5. 确定管理者扮演的角色 6. 明确管理者的基本职责和技能 7. 认识管理的科学性与艺术性,第一节 管理概述,一、管理的产生,为什么需要管理？, 管理产生的根本原因是：人的渴望（需求）的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾；, 管理的功能在于：通过科学的方法来提高资源的利用率，从而
4、达到以有限的资源实现尽可能多的渴望的目的。,只有企业里才谈管理吗？ 请看： 同学们都抱怨食堂里饭菜不好 举行元旦晚会忘了灯光布置 暑假里定了好多计划，但都没有完成 与幼儿园王老师的冲突 ,认识管理几个实例,二、管理的含义及特征,什么是管理？,管理是什么？,对于什么是管理，不同的人因所处的环境、所受教育的不同，会有不同的认识； 在实际工作中，每个人都是按照其对管理认识来开展或对待管理工作的； 在一个组织中，如果员工对管理工作认识不清，就难以理解管理者的行为，更不知道如何开展或对待管理工作； 要搞好管理工作，首先需要全体员工对管理和管理者的角色有正确的理解。,管理大师如是说,二、管理的含义及特征,
5、1.科学管理之父泰勒 （Frederick W. Taylor） Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way. 强调：目标与艺术,二、管理的含义及特征,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。,2.现代经营管理之父 法约尔（Henri Fayol） To manage is to forecast and to plan , to organize , to command , to
6、coordinate and to control. 强调： 管理的过程（或职能）,二、管理的含义及特征,管理就是计划、组织、指挥、协调和控制,3.美国管理协会的定义： Management is the accomplishment of results through the efforts of other people . 强调： 管理是通过他人 的努力来达到目标。 人及指导的重要性。,二、管理的含义及特征,4.著名管理学家、曾获1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特. A. 西蒙 (Herbert A. Simon) 认为： “管理就是决策。” 强调：决策在管理中的作用。,二、管理的含义及
7、特征,5.现代管理学者们的看法：,Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading, and controlling organizational resources. Richard L. Daft,二、管理的含义及特征,管理是一个通过计划、组织、 领导和控制组织资源，以便能够有效的方式实现组织目标。,Management refers to the process of getting
8、activities completed efficiently and effectively with and through other people. Stephen P. Robbins,5.现代管理学者们的看法：,二、管理的含义及特征,管理的定义,管理（Management）指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。,管理的基本特征,管 理 的 特 性 科学性：管理活动包括程序性活动和非程序性活动，转化过程是人们对管理活动和对象的规律性科学总结。 艺术性：“管理具有权变性”，而且管理的效果还取
9、决于管理者的实践运用的技巧。 动态性：组织和管理活动要与变动的环境相适应。 创造性：对每个具体管理对象没有完全的章法可循。 经济性：资源配置是需要成本的，因此管理对资源的 选择、管理方式成本的比较、管理对资源的有效整合等反映了经济性。,计划 环境分析 预测决策 确定目标 制定战略 细分计划,组织 设计组织 人员配备 开动组织 监督组织,领导 指导参与者 沟通、协调和解决冲突 激励参与者,控制 确定标准衡量业绩 差异分析纠偏,组织 目标 的 实现,三、管理的职能,计划(Planning) 确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。着眼于有限资源的合理配置。 组织(Organizing) 决定需要
10、做什么，怎么做，由谁做。涉及组织设计、人员配备、权力分配，着眼于合理的分工与明确的协作关系的建立。 领导(Leading) 指导和激励所有参与者，解决冲突。着眼于积极性的调动和方向的把握。 控制(Controlling) 对活动进行监控以确保按计划完成。着眼于纠偏。,管理的职能：,四、管理的重要性,管理不仅是群体活动不可缺少的要素，而且管理工作的好坏很大程度上决定着每个企业、每个地区和每个国家的兴衰和存亡。,管理的重要性随着组织规模的扩大而增强。在当今市场化、全球化和信息化的社会，无论是微观管理还是宏观管理都显得格外重要。,“管理和科技是社会发展的两大车轮”，管理对于社会的进步与发展具有十分重
11、要的意义。,有效的标准是什么？,五、管理有效性的衡量,Effectiveness - completing activities so that organizational goals are attained “doing the right things”（做正确的事） concerned with ends refer to the degree of goal attainment 它要回答的是：做什么（做有助于目标实现的事） Efficiency - getting the most output from the least amount of inputs the goal i
12、s to minimize resource costs “doing things right”（正确地做事） concerned with means 它要回答的是：怎么做（用比较经济的方法）,管理有效性的衡量,弗雷德.卢森斯（Fred Luthans） 的研究:有效的与成功的管理者,在组织中,晋升最快的管理者（成功的管理者），与在组织中成绩最佳的管理者（有效的管理者）从事的活动是否一样。 卢森斯和他的合作者研究了450多位管理者。他们发现，这些管理者都从事以下四种活动。 传统的管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、 人员配备和培
13、训。 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,但是，三种管理者对上述四种活动的时间分配并不相同。,平庸的管理者,24,39,成功的管理者,有效的管理者,15,22,19,44,26,11,13,28,11,48,管 理 的 结 果,第二节 管理者,一、管理者及其分类 二、管理者的角色 三、管理者的技能 四、管理者能力的培养与提高,Operator Manager,一、管理者及其分类,我们通常将组织中的工作人员分成两种类型，即操作者和管理者。 管理者就是在组织中从事并负责对组织中的资源进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理者的层次分类： 高
14、层管理人员 基层管理人员 中层管理人员,二、管理者的角色(Roles of managers),决策角色 *企业家 *干扰对付者 *资源分配者 *谈判者,人际角色 *代表人 *领导者 *联络者,信息角色 *监控者 *传播者 *发言人,明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色理论（三方面10种角色）,高层管理者-最重要的是决策角色 中层管理者-三方面的角色分配基本一致 基层管理者-最重要的是人际角色,不同层次管理者角色的分配,3、技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。,2、人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。,
15、1、概念技能：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的关系的能力。,三、管理者的技能 卡茨(RobertLKatz，1955),各级管理者的技能要求比例,高层管理,中层管理,基层管理,概念技能,技术技能,人际技能,Conceptual Skill,Technical Skill,People Skill,技术技能,Technical Skill,四、管理者能力的培养和提高,1、通过教育获得管理知识和技能 2、通过实践获得经验提高管理能力,扩展阅读： 韩平:高科技中小企业不同 层级管理者管理技能结构 及影响因素分析 彼得德鲁克:卓有成效 的管理者,三、管理学的架构,第三节 管理学概述
16、,一、管理的原则,1、效益原则：同时实现经济效益和社会效益，即“高效果高效率”，由管理的目的性决定； 2、人本原则：依赖人、为了人； 3、适度管理原则：适度管理原则要求管理者进行适情管理和适时管理。,二、管理学的一般研究方法,观察研究法 比较研究法 历史研究法 调查研究法 实验研究法 案例研究法,管理学研究调查研调查研究法的应用,四、管理学的特点,管理学是一门综合性的学科； 管理学是一门实践性很强的学科； 管理学是一门不精确的学科； 管理学既是一门科学又是一门艺术。,五、为什么学习管理学,从大的方面来说 管理学的学习有助于社会发展战略的设计及其实施（国家每五年的发展规划，各部委的结构改革）；
17、管理学为社会资源配置提供了重要的理论基础； 管理学为改变传统的心智模式、塑造健全的人格进行了有益的探索。,从小处来看 管理学是工商管理的一门核心主干课程，为后续专业课程提供重要的理论基础和重要的知识支撑，也是几乎所有管理类专业的研究生必考科目； 管理学是全面系统阐述管理最基本知识、最基本概念、最基本理论的课程； 对于非管理专业学生来说，有助于将来走向社会的职业生涯规划。,管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，特别是人类有组织的集体活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学。 管理的职能是计划、组织、领导、控制和创新。管理学的主要内容体系就是根据职能展开的。 管理者承担三类十种角色，相应
18、的具有：概念技能、人际技能和专业技能。 管理活动具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。 为了有效进行管理，管理者必须遵循“追求效益、以人为中心，寻求适度管理”等基本原则。,本章你收获了什么？,什么是管理？试对管理大师们关于管理的定义做出评价。 管理的基本职能有那些？它们之间的关系如何？ 简述效率与效果的区别，请你举例说明如何实现以最高的效率达到最好的效果？ 从事管理工作的人就是管理者吗？在你所在的组织中哪些是管理者？哪些是操作者？ 想一想学校里的校长、系主任（或院长）、班主任主要做哪些事情？他们的工作有共同之处吗？ 结合实际，谈谈如何扮演好管理者的角色（基于观察）。,课后思考,将全班同学
19、分成若干个小团队，每个团队由34人自由组合而成，并指定一个主要负责人或主发言人，根据以下所给具体情况按要求进行技能训练。 1、出色的管理者：每个团队找一位大家感兴趣的国内外知名企业家，通过上网或书籍阅读收集相关资料，讨论他或她作为管理者，具备哪些素质和能力，在管理过程中又分别扮演了哪些角色？最后将这些出色的管理者的特征列在一张表上，并在团队之间进行交流。 2、电影观后感：观看影片或阅读书籍首席执行官，讨论张瑞敏在海尔成长过程中所扮演的角色，分析其所具备的管理者素质和能力，归纳总结并在团队之间进行交流。 3、管理辩论赛：管理是科学还是艺术？学术界众说纷纭。有的学者认为管理是一种技巧的运用，有的则
20、提出管理活动是有规律可循的，是建立在科学基础之上的。各团队成员先在团队内展开讨论或辩论，在此基础上在全班或班级之间进行辩论赛。,技能训练,55,第二章 管理环境,企业的本质在其外 彼得.德鲁克,56,【教学目标】 理解管理环境的影响作用；掌握组织环境的组成；知晓组织与外部环境的关系；掌握组织文化的概念、内容与作用。 【教学重点】 组织环境的组成、作用和管理。 【教学难点】 组织文化的概念、内容与作用。,57,主要内容,一、组织环境概述 二、外部环境 三、内部环境 组织（企业）文化 四、组织环境的管理,58,案例：格兰仕 我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业格兰仕集团公司，于2000年9月2
21、1日在北京召开新闻发布会正式公布：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品。格兰仕公司为什么要进入空调行业？该公司一位负责人说： (1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。,59,(2)空调产品正处于成长期，随着生活水平的提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，国内空调市场需求量十分巨大。 (3)由于全球变暖，过去很少用空调的欧洲地区也开始大量使用空调。而欧洲空调厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有
22、开拓国际市场的经验和渠道。 (4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调业进行巨额投资。,60,请大家思考： 1、格兰仕在空调行业面临什么样的外部环境？ 2、空调行业竞争已很激烈，格兰仕进入这个行业能获得成功吗？胜算几何？,一、组织环境概述 1.组织环境的概念： 组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 2.组织环境的分类： 组织环境分为外部环境（一般环境与具体环境）和内部环境组织文化与组织自身条件）。,62,组织及其外部环境,63,主要内容,一、组织环境概述 二、外部环境 三、组织（企业）文化
23、 四、组织环境的管理,二、外部环境 1.一般环境 政治环境:社会制度、执政党的性质、方针政策法令等 经济环境:包括宏观和微观两个方面的内容 社会文化环境:教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念 技术环境:企业所处领域的技术手段的发展变化 自然环境:地理位置、气候条件和资源状况等。,1、政治与法律环境（Political environment） 2、经济环境（Economic environment） 3、社会和文化环境（Social environment） 4、技术环境（Technological environment）,65,外部环境的PEST环境分析法,执政党性质 政治体制 经济体制
24、 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策,66,重要的政治法律变量,投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为,宏观经济环境 主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境 主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,67,经济因素,GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的
25、可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式,68,关键的经济变量,失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,69,社会文化因素,妇女生育率 特殊
26、利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度,70,关键的社会文化因素,购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度,污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况,71,一般环境总结,2.竞争环境因素（具体环境） 按照迈克尔波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力量：
27、 现有竞争者：竞争对手基本情况、主要竞争对手研究等 潜在进入者:某一行业被潜在进入者入侵的威胁取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力等。 替代品厂商：替代品限定了行业内厂商可能的最高潜在收益。 供应商：供应商能否按时按质按量的提供所需的生产要素及其所要求的价格，影响着企业的生产规模和生产成本。 客户：客户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，不同买方的讨价还价能力会影响企业的获利能力。,73,74,任务环境,75,组织的利益相关者,三、组织与外部环境的关系,1、组织必须适应外部环境 2、组织可以影响和改变外部环境 组织与管理环境的实质：组织通过有效的管理，使组织能够适应外部
28、环境；同时，要通过组织的有效管理，为组织改善、创造和选择一个良好的外部环境。,77,主要内容,一、组织环境概述 二、外部环境 三、内部环境 组织（企业）文化 四、组织环境的管理,78,饮食文化 茶文化,79,汽车文化,80,古代文化,81,传统文化,82,校园文化,83,84,地域文化,85,86,87,宗教文化,88,89,绘画文化,凝聚功能 导向功能 约束功能 激励功能 渗透功能 塑造功能,组织文化的功能,每一个群体都有自己的文化，你的寝室文化是怎样的？班级文化呢？ 你所毕业的中学文化和广州大学的文化有什么不同？ 组织文化的功能有哪些？,91,讨论,1.组织文化的概念： 组织文化是组织在长
29、期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。 组织文化的特点： 客观性、独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性,92,四、组织文化（管理的内部环境）,2.组织文化的内容 组织环境：形成组织文化的重要因素 组织价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。 英雄人物：体现组织文化的任务，这些人将组织的价值观人格化，是组织价值观的体现，成为组织成员效法的楷模 典礼和仪式：组织日常生活中的惯例和常规，组织通过仪式告诉成员应有的行为，通过典礼提供为组织所赞赏的范例 文化网络：组织内部非正
30、式的交际手段，是组织价值观和有关影响人物的深化、传说的传递渠道。,94,3.组织文化的结构,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,（1）公司愿景vision：组织的长期愿望，发展蓝图。 使命mission：本公司为实现愿景而对自身和社会发展作出的承诺。 战略strategy：为落实与实施愿景和使命而制定的总体方针、原则、规划、部署。 目标objective：为实现使命和战略而采取的具有特定对象、衡量标准和预期结果的行动指南。 （2）公司理念、精神或意识：人们在企业实践基础上产生的认识
31、、观念、思想等。 （3）公司价值观：公司成员对本公司及其相关的人、事、物的意义及其重要性的基本评价和共同看法，以及这种评价和看法的取向和标准。,95,精神文化层的主要内容,（4）公司风气：指公司及其员工在生产经营活动中逐步形成的一种带普遍性的、重复出现、相对稳定的行为心理状态，是影响整个公司生活的重要因素。是公司文化的直观表现。 （5）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤其是由此而生成的“团体压力”与公司氛围。为整个公司如何协调个体与个体、群体与群体、群体与个体、个体与社会、公司与社会之间的关系，提供了行为准则和评价标准。,96,精神文化层的主要内容,At IBM, we striv
32、e to lead in the invention, development and manufacture of the industrys most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, servi
33、ces and consulting businesses worldwide.,97,一些高瞻远瞩公司的核心理念IBM,领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,98,一些高瞻远瞩公司的核心理念波音,我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,99,一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司,企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 敬业报国的中心思
34、想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,100,一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔,弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力,101,一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony,企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的名牌绿色医药产品为支
35、柱，具有强大国际竞争力的大型健康产业集团。 企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 企业精神：同修仁德，济世养生。 古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。,102,案例：北京同仁堂集团企业文化理念系统,堂训：同修仁德，亲和敬业；共献仁术，济世养生，求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂诚信传统，扬中华医药美名。拳拳仁心代代传，报国为民振堂风。 经营哲学：以义为上，义利共生。 管理理念：同心同德，仁术仁风。 服务铭：为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。,103,广告语：神州国药香，北京同仁堂。 生产现场标语：质量即
36、生命，责任重泰山。一百道工序，一百个放心。生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。修和无人见，存心有天知。,104,谈谈你对北京同仁堂集团企业文化理念系统的看法。,105,讨论,（1）公司规章制度 （2）公司行为规范 （3）公司的管理方略：公司管理者在长期的管理实践中对自身管理经验进行总结和反省，形成关于管理行为的基本原则、基本方法、手段和策略。例：海尔砸冰箱 （4）公司风俗与礼仪 （5）企业领导机制，企业组织机构和企业管理制度,106,制度文化层主要内容,（1）公司名称、标志、标准字、标准色 （2）公司旗、公司歌、公司服饰 （3）公司造型及标志性建筑 （4）公司的机器
37、设备和生产的产品 （5）公司外貌、公司的自然环境、建筑风格等 （6）公司的文化、娱乐、体育及生活设施 （7）公司文化传播的内部网络 （8）公司文化传播的外部媒介 （9）传达公司文化的各类物品,107,物质文化层的主要内容,4.组织文化的功能 整合功能：培育组织成员的认同感和归属感 适应功能：改变员工价值观念，适应组织外部环境的变化 导向功能：生成自我调控机制，引导组织的行为和活动 发展功能：随着实践的发展而不断更新和优化 持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而消失 5.组织文化的创建 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩固落实 在发展中不断丰富和完善,109,6、组
38、织文化的维度,7、组织文化对管理决策的影响,111,主要内容,一、组织环境概述 二、外部环境 三、组织（企业）文化 四、组织环境的管理,四、组织环境的管理 1.明确影响组织的环境因素 2.组织环境的定位 简单静态环境：稳定的和可预测的环境 简单动态环境：动态的和不可预测的环境 复杂静态环境：稳定的和可预测的环境 复杂动态环境：动态的和不可预测的环境,113,环境不确定性矩阵,114,3.组织对环境的影响作用,管理万能论： 管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。 管理象征论： 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
39、,115,管理组织环境,1.回避环境 2.适应环境 3.选择环境 4.改变环境,116,管理万能论实例,实例1：稳重证券公司的CEO乔治鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。,117,管理象征论实例,实例1：由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场
40、主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇麦卡德尔被解雇。 实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。,118,请同学们讨论： 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？ 该案例说明了什么呢？ 指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？ 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。,每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并
41、限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。,119,现实可能是两种观点的综合,课堂练习,二、判断题 1. 组织绩效与组织所处的外部环境无关（） 2. 一般环境是组织所面临的宏观外部（） 3. 企业管理者的领导风格对企业文化会产生很大影响（） 4. 在整个企业管理中，倡导尊重每一位员工、重视员工权利的思想。这种观念和做法属于公司文化（） 5 .组织文化的核心
42、是物质文化（）,123,参考答案： 一 1.A 2.C 3.B 4.D 5.B 二 1.( ) 2.( ) 3.( ) 4.( ) 5.( ),第三章 管理理论的形成与发展,早期的管理思想 古典管理理论 行为管理理论 现代管理理论 当代管理理论的新发展,【名人名言】： “五十岁的律师完全可以坐下来沉迷于他们所拥有的基础知识，因为他知道，知识更新只是偶尔发生的事件。但管理者就不能享受这样的奢侈。五十岁的管理者也可以回顾过去，沉湎于过去的知识。但如果这样做的话，他们很快就会发现，他们将失去工作。管理需要变革和持续的改进。没有什么地方可以逃避这样的变革。知识更新是永远不变的要求。” 丹尼尔.A.雷恩
43、 （Daniel A.Wren）， 管理思想的演变,阅读推荐：,管理思想史（第6版） The Evolution of Management Thought 丹尼尔A雷恩（Daniel A.Wren） 阿瑟G贝德安（Arthur G.Bedeian） 著； 孙健敏，等 译 中国人民大学出版社 出版时间:2012,本章学习目标：,了解中西方早期管理思想的萌芽； 熟悉古典管理理论的代表人物及其主要管理思想； 熟悉行为管理理论代表人物及其主要管理思想； 了解现代管理理论丛林中的主要管理学派及其思想； 了解当代管理理论的新发展。,第一节 早期的管理思想,管理的实践活动和人类的历史一样悠久。,管理实践,
44、管理思想,管理理论,总结,系统化,早期的管理实践,中国的万里长城： 从春秋战国起相继有二十多个诸侯国和封建王朝修筑过，前后持续达两千余年，这一防御工程东起河北秦皇岛的山海关，西到嘉峪关，共近一万公里。 埃及的金字塔： 每座金字塔平均要用230万块石 料，每块石料平均约重2.5吨， 需10万多个劳动力干20年。,如此巨大的工程 在生产力不发达的古代， 从设计、施工到组织管理 都是了不起的杰作。,中国早期管理思想,中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想： 孙子兵法 周礼 “田忌赛马”的智慧 儒家管理思想 道家管理思想 墨家管理思想,圣经中“出埃及记”的第18章中的一段： 磨西的岳父观察磨西办
45、公、倾听人民诉苦和问题的活动后，告诉磨西，一个人不能管事太多，那样百姓和他都受累，建议采取措施解除过重的负担。 依法令、法律教育人民，指示他们当行的道、当做的事；从百姓中挑选敬畏神、诚实无妄、恨不义之财的人，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，管理百姓。,西斯克（1977）证明，有关管理事务的论述，古已有之，有效地经营管理复杂社会团体的历史，超过6000年，,亚当斯密，1776年，国富论,发现公司以两种方式制造产品: 小作坊 每个工人做了所有的步骤。 分工 每个工人专攻一个步骤。 劳动分工的方法有更高的生产率。每个工人在某一项特定工作上变得技术纯熟，因此，应打破整体工作，对劳动力进行分工。 实
46、验：“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针,就更不可能了。 如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了：一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针。 但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。”,巴贝奇，1832，机器与制造业的经济学,比较：两种生产方式- 手工与自动化 分析: 劳动分工使生产率提高的原因。 提出:工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。 结论
47、：在技巧基础上的劳动分工在经济上是必要的，强调进行派工和劳动分工的必要性。,第二节 古典管理理论,泰罗的科学管理理论 法约尔的一般行政管理理论 韦伯的管理组织理论,一、泰罗及其科学管理理论,科学管理的中心问题：提高劳动生产率。 1、 理论创始人 美国的弗雷德里克泰罗是最先突破传统经验管理格局的先锋人物，被称为“科学管理之父”。 他站在基层管理者角度来研究磨洋工、劳资冲突。,试验设计： 弯膝与直膝、步速、握位、程序、方法、工具； 试验结果：日产量从12.5吨上升到48吨，日工资从1.15美元上升到1.85美元，近4倍与60%之比； 试验结论： 最佳铁锨装21磅。,泰勒的生铁装运试验：,泰罗的铲掘
48、实验：贝瑟利恩钢铁公司,当时在贝瑟利恩钢铁公司的工地上，大致有600个铲掘工，他们分散在长约2英里、宽约半英里的工地从事铲掘工作。 泰罗发现，原先的铲掘管理过程中有不少缺点。如， 管理当局没有凭借科学来承担管理责任； 没有科学地制定和应用有效的工作定额； 没有对各个作业流程进行全面的研究； 不恰当地把工人安排去做那些同他们的能力或性格不相称的工作； 管理的实施是以过去的经验或约略的估计为依据的。,泰罗认为，要对工人进行有效的指挥，首先管理者自己对工人的作业技术较之工人要有更多的了解。 “贝瑟利恩钢铁公司的铲掘实验直接目标在于有意识地探寻一种实际的、精确的、可靠的依据，以便科学地制定出每个铲掘日的劳动定额。,在这种情况下，工头和工人之间有关产量的斗争时有发生：工头往往只是稍加说服，随即强之于一系列高压手段，但结果引起了更多的怒恨、仇视和斗争的气氛。,恩格斯： 哪里有压迫 哪里就有反抗,泰罗从600多个工人中选出2至3个头等铲掘工，条件是他们干活能让人信得过； 对于特定的物料铲掘准备一种与之相适应的特定类型的铁锨，不允许铲掘工任意挑选或使用他们自己的铁锨； 在逐渐改变铲掘负荷量的条件下，仔细考察和计量每锨铲掘量为多少时，该铲掘工完成的一天作业量为最大。 经过几个星期的仔细计量和记录，发现，一个头等铲掘工每锨铲物量大致为21磅时，完成的日铲掘量可以达到最佳水平。
