1、第三章第三章 采购计划与采购预算采购计划与采购预算o 本章内容：本章内容：n 采购计划的含义及作用采购计划的含义及作用n 编制采购计划的基础资料及程序编制采购计划的基础资料及程序n 采购预测采购预测n 采购需求的确定采购需求的确定n 采购预算采购预算 引例引例 某企业生产某种机械设备，很多原材料及零部某企业生产某种机械设备，很多原材料及零部件都需要外购。但企业在生产过程中经常会出现原件都需要外购。但企业在生产过程中经常会出现原材料及零部件供应不足或库存积压现象，有时急需材料及零部件供应不足或库存积压现象，有时急需采购时，又出现资金困难等情况，因此，严重地影采购时，又出现资金困难等情况，因此，严
2、重地影响了企业生产的正常进行。经过分析，造成该企业响了企业生产的正常进行。经过分析，造成该企业这种现象的主要原因是企业的采购计划与预算没有这种现象的主要原因是企业的采购计划与预算没有编制好，计划需求量与企业生产实际需求量差距较编制好，计划需求量与企业生产实际需求量差距较大。大。由此可见，采购计划与预算对企业是非常重要由此可见，采购计划与预算对企业是非常重要的，企业必须重视这项工作。那么，如何做好这项的，企业必须重视这项工作。那么，如何做好这项工作呢？这就是本章所要研究的问题。工作呢？这就是本章所要研究的问题。采购计划的含义及作用采购计划的含义及作用o 采购计划采购计划：是为了维持正常的产销活动
3、，对在某一：是为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。先安排。o 作用作用：n预估材料需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销预估材料需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销时间；时间；n避免材料储存过多，积压资金和占用存储的空间；避免材料储存过多，积压资金和占用存储的空间；n配合公司生产计划与资金调度；配合公司生产计划与资金调度；n使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料；使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料；n确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。确立材料耗用标准，以便管理材料的购
4、入数量和成本。o 某公司原材料采购计划某公司原材料采购计划单位单位数量数量计划单计划单价价总额总额折扣率折扣率（%）成交价成交价计划到计划到货时间货时间M1476515071475027004553月月1日日M2228320045660024474683月月1日日M3186836031248003124803月月1日日M32173522038170003817003月月1日日合计合计18655301842103o 经营计划、生产计划与采购计划的关系经营计划、生产计划与采购计划的关系战略计划与目标战略计划与目标经营计划经营计划产品与销售计划产品与销售计划生产计划生产计划生产安排表生产安排表物料需
5、求计划物料需求计划生产活动控制生产活动控制采购计划与控制采购计划与控制经销需求计划经销需求计划需求管理需求管理资源需求计划资源需求计划战略计划与目标战略计划与目标资源产能计划资源产能计划产能需求计划产能需求计划产能控制产能控制编制采购计划的基础资料编制采购计划的基础资料主生产计划主生产计划用料清单用料清单（BOM)BOM)库存记录库存记录10001000辆辆每辆车需配备每辆车需配备4 4个轮胎个轮胎需要的轮胎数量需要的轮胎数量=1000=10004 4=4000=4000库存轮胎数量库存轮胎数量700700个个采购数量采购数量=4000-700=4000-700=3300=3300*确定每一具
6、体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划*说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么时间、数量上的相互关系是什么*反映物料及产成品的库存情况反映物料及产成品的库存情况采购计划的编制程序采购计划的编制程序准备订单计划准备订单计划评估订单需求评估订单需求 计算订单容量计算订单容量 制定订单计划制定订单计划l了解市场需求了解市场需求 l了解生产需求了解生产需求 l准备订单背景准备订单背景资料资料l制作订单计划制作订单计划说明书说明书l
7、分析市场需求分析市场需求l分析生产需求分析生产需求 l确定订单需求确定订单需求 l分析供应资料分析供应资料l计算总体订单计算总体订单容量容量 l计算（每供应计算（每供应商）承接订单商）承接订单容量容量 l确定剩余订单确定剩余订单容量容量 l对比需求与容量对比需求与容量l综合平衡综合平衡 l确定余量认证确定余量认证计划计划 l制订订单计划制订订单计划1234下单数量下单数量=生产需求量生产需求量-计划入库量计划入库量-现有库存量现有库存量+安全库存量安全库存量下单时间下单时间=要求到货时间要求到货时间-认证周期认证周期-订单周期订单周期-缓冲时间。缓冲时间。采购计划的编制程序采购计划的编制程序步
8、骤步骤说明说明准备订准备订单计划单计划了解市场需求了解市场需求 根据市场需求确定生产需求计划根据市场需求确定生产需求计划 了解生产需求了解生产需求根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法MRPMRP，具体操作步骤如，具体操作步骤如下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。净需求量的计算公式为：净需求量净需求量的计算公式为：净需求量=总需要量总需要量-预计到货量预计到货量-预期库存量预期库存量准备订单背景资料准备订单背景资料包括订单物料的供应商信息、订
9、单比例信息、最小包装信息、订单周期等。包括订单物料的供应商信息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期等。制作订单计划说明制作订单计划说明书书包括物料名称、需求数量、到货日期、市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料包括物料名称、需求数量、到货日期、市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料评估订评估订单需求单需求分析市场需求分析市场需求综合考虑销售需求、市场战略、潜在的需求等综合考虑销售需求、市场战略、潜在的需求等全面了解市场需求全面了解市场需求分析生产需求分析生产需求首先要研究生产需求的生产过程，其次是分析需求量的要货时间首先要研究生产需求的生产过程，其次是分析需求量的要货时间 确定订单需求确
10、定订单需求根据市场需求、销售生产需求的分析结果，确定订单需求，即通过订单操作手段，在未来根据市场需求、销售生产需求的分析结果，确定订单需求，即通过订单操作手段，在未来指定的时间里，将指定数量的合格商品采购入库指定的时间里，将指定数量的合格商品采购入库计算订计算订单容量单容量分析供应商资料分析供应商资料全面了解供应商信息全面了解供应商信息计算总体订单容量计算总体订单容量确定可供给的数量及交货时间确定可供给的数量及交货时间计算承接订单容计算承接订单容计算供应商在指定时间内的已经签下的订单计算供应商在指定时间内的已经签下的订单确定剩余订单容量确定剩余订单容量即某产品所有供应商群体的剩余订单容量的总和
11、。计算公式为：物料剩余订单容量即某产品所有供应商群体的剩余订单容量的总和。计算公式为：物料剩余订单容量=物料物料供应商群体总体订单容量供应商群体总体订单容量-已承接订单量已承接订单量制定订制定订单计划单计划对比需求与容量对比需求与容量在需求小于容量的情况下，依据需求指定订单计划，在供应商容量小于需求量情况下，要在需求小于容量的情况下，依据需求指定订单计划，在供应商容量小于需求量情况下，要求物料平衡环节对于剩余物料需求需要制订认证计划求物料平衡环节对于剩余物料需求需要制订认证计划综合平衡综合平衡综合考虑市场、销售、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计综合考虑市场、销售、订单
12、容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单划，计算容量不能满足的剩余订单确定余量认证计划确定余量认证计划对于剩余需求，要提交认证计划制订者处理，并确认能否按照需求规定的时间及数量交货，对于剩余需求，要提交认证计划制订者处理，并确认能否按照需求规定的时间及数量交货，为了保证货源及时供应，此时可简化认证程序，由具有丰富经验的认证计划人员操作为了保证货源及时供应，此时可简化认证程序，由具有丰富经验的认证计划人员操作采购预测采购预测o 采购预测的定义采购预测的定义 采购预测是指企业的决策者在商品采购市采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础
13、上，经过分析研场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。依据，实现销售利润等一系列目标的过程。o 采购预测的作用采购预测的作用 在企业生产流程中，时间主要耗费在采在企业生产流程中，时间主要耗费在采购时间和产品生产制作时间上购时间和产品生产制作时间上，这直接影响，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。由于着企业商品的生产周期和流动资
14、金量。由于在一定时间和技术条件下商品的生产时间是在一定时间和技术条件下商品的生产时间是一个相对确定的量，因此，采购时间和采购一个相对确定的量，因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通，资金回流的关量也就成为了决定商品流通，资金回流的关键所在。众所周知，键所在。众所周知，采购量决定库存量采购量决定库存量，而，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损失。因此，科学合理的采购预测具有重要的失。因此，科学合理的
15、采购预测具有重要的意义。意义。o 采购预测的方法采购预测的方法 n 定性预测：定性预测：又称主观预测，主要是运用有关专又称主观预测，主要是运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测。进行定家的个人经验或主观判断来进行预测。进行定性预测的方法主要包括：性预测的方法主要包括：德尔菲法德尔菲法、部门主管、部门主管讨论法、市场人员讨论法、市场人员意见汇集法意见汇集法等。等。n 定量预测：定量预测：又称又称统计预测统计预测，主要是利用，主要是利用统计资统计资料料和和数学模型数学模型来进行预测。主要方法包括：来进行预测。主要方法包括：移移动平均法动平均法、指数平滑法指数平滑法、线性回归法线性回归法等。等。
16、o 采购预测的基本步骤采购预测的基本步骤 确定预测目标确定预测目标拟定预测计划拟定预测计划收集收集分析数据分析数据选定预测模型选定预测模型计算核实预测计算核实预测结果结果提出预测报告提出预测报告进行追踪检验进行追踪检验 案例案例：联想基于供应链的采购预测联想基于供应链的采购预测o案例背景案例背景 ITIT行业预测有以下几个特点：行业预测有以下几个特点：首先是价格的波动非常大首先是价格的波动非常大，影响因素也非常复杂，较难准确地预测，所以当市场发生变化影响因素也非常复杂，较难准确地预测，所以当市场发生变化的时候，就需要快速调整，这样才能够满足客户的需要，避免的时候，就需要快速调整，这样才能够满足
17、客户的需要，避免库存带来的风险。库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快且频繁第二个特点是部件更新换代非常快且频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预测市场的需求，才能既满足客户的订单，又不会有很多的库存。测市场的需求，才能既满足客户的订单，又不会有很多的库存。第三，满足客户差异化的需求日益强烈第三，满足客户差异化的需求日益强烈，既要保证，既要保证标准化标准化，又，又要很好地满足客户差异化的需求。要很好地满足
18、客户差异化的需求。ITIT行业采购供应链的特点是：很多物料的价格是来自于上行业采购供应链的特点是：很多物料的价格是来自于上一个一个供应商供应商，上一个供应商的利益驱动情况是非常明显的，并，上一个供应商的利益驱动情况是非常明显的，并且很多供应商是且很多供应商是寡头垄断寡头垄断或者是少数寡头，所以供应商对整个或者是少数寡头，所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。行业的影响实际上是非常大的。o联想的供应链模式联想的供应链模式 n在在供应链供应链和采购方面，和采购方面，联想是采取一体化的运作体系联想是采取一体化的运作体系。联想集。联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，团是把采
19、购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，实实施施系统管理，系统管理，整个集团整个集团的的战略层、执行层战略层、执行层拥有拥有统一的策略统一的策略，进，进行行统一的协调。统一的协调。n从联想的供应链来看，它有从联想的供应链来看，它有300300多家的供应商，客户渠道有多家的供应商，客户渠道有50005000多家。在联想内部，有北京、上海和惠阳三个生产厂。目前生多家。在联想内部，有北京、上海和惠阳三个生产厂。目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3MP3等等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。等其它的数码产
20、品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。n联想的物料分为国际性采购的物料和联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购国内采购的物料的物料。国际性。国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京；在国内的物料则直接发到各个工厂，然后由各个工海和北京；在国内的物料则直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到厂制作成成品，最后发到代理商代理商和最终的用户。这是联想的双和最终的用户。这是联想的双链供应链模型，通过接收链和交互链之间的良好协同，使之更链供应链模型，通过接收链和交互链之间的良好协同，使之更好地适应供应需求的变
21、化，来满足客户的要求。好地适应供应需求的变化，来满足客户的要求。n联想在运作模式上，目前还不是一个完全按订单生产的企业，联想在运作模式上，目前还不是一个完全按订单生产的企业，这也是与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户有这也是与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户有60607070来自于个人和来自于个人和中小型企业中小型企业。所以，。所以，联想的运作模式是采取联想的运作模式是采取一种一种安全库存安全库存结合结合按订单生产按订单生产的方式，它有的方式，它有1 12 2天成品的安全天成品的安全库存，更多的是根据用户的订单来快速生产，以满足客户和市库存，更多的是根据用户的订单来快速生产，以满足客
22、户和市场的需求场的需求。o 在这样的供应链管理模式之下，联想在这样的供应链管理模式之下，联想主要需主要需解决以下几个方面的问题解决以下几个方面的问题：n 怎么保证准确的预测；怎么保证准确的预测；n 怎么保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；怎么保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；n 怎么满足客户差异化的需求和客户定制的需求。怎么满足客户差异化的需求和客户定制的需求。o 联想的解决方案联想的解决方案n 比较准确地预测比较准确地预测 预测要基于历史数据，联想预测要基于历史数据，联想从市场和代从市场和代理商当中积累了大量的历史数据理商当中积累了大量的历史数据，通过对销，通过对销售的历史数据分析
23、发现产品的销量跟很多的售的历史数据分析发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如市场自然的增长、季节实践因子相关，比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、的因素、联想做的一些优惠活动、新产品新产品的的推出等等，都会影响市场的销量。推出等等，都会影响市场的销量。通过通过构建构建市场销量与这些因素的市场销量与这些因素的线性回归线性回归模型模型进行进行预预测测。这种预测模式，加上代理商和。这种预测模式，加上代理商和区域市场区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及产品的整个市场以及产品的整个市场的的多维度的预测。多维度的预测。n 预测出现偏差
24、的时候，怎样进行快速调整预测出现偏差的时候，怎样进行快速调整 预测偏差的调整涉及两个方面：预测偏差的调整涉及两个方面：一是采购计划怎样快速调一是采购计划怎样快速调整；二是整；二是生产计划生产计划怎样快速调整怎样快速调整。首先，采购计划的调整除了需要根据预测调整之外，还要首先，采购计划的调整除了需要根据预测调整之外，还要根据这种采购的提前根据这种采购的提前期期、安全库存的策略、安全库存的策略、采购批量采购批量，以及联，以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者计划应该怎么
25、样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。其次，生产计划方面的调整。目前联想通过其次，生产计划方面的调整。目前联想通过电子商务电子商务和主和主要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有20002000多份订单进入联想，联想也是
26、通过这种生产计划系统来快多份订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速完成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提速完成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。n通过销售的预测以及采购计划和通过销售的预测以及采购计划和销售计划销售计划的调的调整，联想一方面可以实现内部快速地对整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供市场供应应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使的变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快地得到整个客户更快地得到整个分销渠道分销渠道的库存和协调的的库存
27、和协调的状况状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商。通过供应商的系统可以更好地与供应商实现交货计划、实现交货计划、采购订单采购订单和预测等等方面信息和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统与供应商端实现整体的信息协同和同步。系统与供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据他自己的选择，在客户定制方面，客户可以根据他自己的选择，自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。时的
28、价格以及供货的时间。采购需求的确定采购需求的确定o对物料的需求可以分为相关需求和独立需求对物料的需求可以分为相关需求和独立需求。所谓。所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，之外，当对某项物料的需求与对其他物料的需求无当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。修件的需求就是独立需求。而相关需求的需求数量而相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推
29、算得出以通过一定的数学关系推算得出。采购需求的确定采购需求的确定o 独立需求物料采购需求的确定独立需求物料采购需求的确定 对于独立需求物料订购批量和订购点的确对于独立需求物料订购批量和订购点的确定采用的是定量订货模型和定期订货模型。定采用的是定量订货模型和定期订货模型。u定量订货模型定量订货模型：是指当库存量下降到预定的最低：是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量批量EOQEOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。法。u定期订货模型定期订货模型：是按预先确定的订货时间间隔进：是
30、按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。行订货补充的库存管理方法。o 相关需求物料采购需求的确定相关需求物料采购需求的确定n 物料需求计划物料需求计划 MRP(Material Requirements MRP(Material Requirements Planning)Planning)o 是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业
31、制造企业内物资计划管理模式。顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。o 特点：特点：需求的相关性需求的相关性：在流通企业中，各种需求往：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。需求的确定性需求的确定性：MRPMRP的需求都是根据主生产进度计的需求都是根据主生产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。数量和需求时间都有严格要求，不可改变。计划计划的复杂性的复杂性：MRPMRP系统的功能目标是随时可以掌握计划系统的功能目标是
32、随时可以掌握计划状态、储存状态和供货状态，涉及多方面的计划、文状态、储存状态和供货状态，涉及多方面的计划、文件及其时间上的有机衔接，因此具有一定的复杂性。件及其时间上的有机衔接，因此具有一定的复杂性。o 制定物料需求计划前具备的基本数据制定物料需求计划前具备的基本数据n 主生产计划主生产计划：它指明在某一计划时间段内应生产出的各：它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，是物料需求计划制定的一个最重要的数种产品和备件，是物料需求计划制定的一个最重要的数据来源。据来源。n 物料清单（物料清单（BOMBOM）：）：它指明物料之间的结构关系，以及每它指明物料之间的结构关系，以及每种物料需求的
33、数量，它是物料需求计划系统中最为基础种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。的数据。n 库存记录库存记录：它把每个物料品目的现有库存量和计划接受：它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。量的实际状态反映出来。n 提前期提前期：决定着每种物料何时开工、何时完工。：决定着每种物料何时开工、何时完工。o MRPMRP的基本逻辑的基本逻辑主生产计划主生产计划物料清单物料清单物料需求计划物料需求计划（MRPMRP）库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划需求数量需求数量开始日期和完工日期开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划
34、需求数量需求数量订货日期和到货日期订货日期和到货日期我们要制造什么？我们要制造什么？我们需要什么？我们需要什么？我们有什么？我们有什么？生产作业计划生产作业计划采购供应计划采购供应计划o 简单的简单的MRPMRP举例举例 已知产品已知产品A A的产品结构树、提前期、需求信的产品结构树、提前期、需求信息如下。试制定一个物料需求计划。息如下。试制定一个物料需求计划。AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)提前期提前期LTLT：A 1A 1天天B 2B 2天天C 1C 1天天D 3D 3天天E 4E 4天天F 1F 1天天需求量：需求量：第第1010天天 50A50A第第8 8天天 20B
35、20B（备件）（备件）第第6 6天天 15D15D（备件）（备件）o 求解：求解：1 1、各组件的依赖需求数量、各组件的依赖需求数量需求量：需求量：第第1010天天 50A50A第第8 8天天 20B20B（备件）（备件）第第6 6天天 15D15D（备件）（备件）AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)5050备件备件2020 5050*4=2004=2005050*2=1002=10040402020200200*2=4002=400200200*1=2001=200100100*3=3003=300100100*2=2002=200备件备件1515o 2 2、考虑提前期，列出产
36、、考虑提前期，列出产品品A A的需求数量与订货数的需求数量与订货数量。量。需求量：需求量：第第10天天 50A第第8天天 20B（备件）（备件）第第6天天 15D（备件）（备件）提前期提前期LT：A 1天天B 2天天C 1天天D 3天天E 4天天F 1天天时间段（天）时间段（天）A需求量需求量订购量订购量1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 1050505050LT=1LT=1天天o 3 3、安排组成低一层组件的需求时间（依赖于、安排组成低一层组件的需求时间（依赖于A A的订货时间）和订货时间（考虑提前期）。的订货时间）和订货时间（考虑提前期）。时间段（天
37、）时间段（天）A需求量需求量订购量订购量1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 1050505050B需求量需求量订购量订购量20200 020202002002020提前期提前期LT：A 1天天B 2天天C 1天天D 3天天E 4天天F 1天天o 4 4、依次向下层进行、依次向下层进行时间段时间段（天）（天）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010需求量需求量50订购量订购量50需求量需求量20200订购量订购量20200需求量需求量100订购量订购量100需求量需求量55400300订购量订购量55400300需求量需求量20200
38、订购量订购量20200需求量需求量200订购量订购量200ALT=1BLT=2CLT=1DLT=3ELT=4FLT=1部件部件D D：第：第6 6天天40+15=5540+15=55n 分销需求计划分销需求计划 DRP(Distribution Resource DRP(Distribution Resource Planning)Planning)o 概念概念 是一种既保证有效地满足市场需要，又使是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法，得物流资源配置费用最少的计划方法，是是MRPMRP原理与方法在物品配送中的运用原理与方法在物品配送中的运用。它是流通领。它是流通
39、领域中的一种物流技术，是域中的一种物流技术，是MRPMRP在流通领域应用在流通领域应用的直接结果。它的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划主要解决分销物资的供应计划和调度问题和调度问题，达到保证有效地满足市场需要又，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。使得配置费用最省的目的。o DRPDRP的原理的原理 DRPDRP主要应用于两类企业。一类是流通主要应用于两类企业。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一类是具有流通部门承担分流通中心等。另一类是具有流通部门承担分销业务的企业。这两类企业的共同之处是：销业务的企业。
40、这两类企业的共同之处是：n 以满足社会需求为自己的宗旨，以满足社会需求为自己的宗旨，n 依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会的需求。力等）来满足社会的需求。n 从制造企业或物资资源市场组织物资资源。从制造企业或物资资源市场组织物资资源。DRPDRP原理原理订货合同订货合同提货单提货单市场预测市场预测社会需求文件社会需求文件生产厂资生产厂资源文件源文件DRPDRP库存文件库存文件订货进货计划订货进货计划送货计划送货计划DRPDRP与与MRPMRP的联系的联系o 都是需求管理的一部分；都是需求管理的一部分；o DRPDRP是由顾客需求所决
41、定，企业无法或很少是由顾客需求所决定，企业无法或很少能加以控制；能加以控制；o MRPMRP是生产计划所决定，生产计划是由企业是生产计划所决定，生产计划是由企业制定和控制的；制定和控制的；o 从库存管理角度来考虑，制造和装配完成之从库存管理角度来考虑，制造和装配完成之前的库存管理是由前的库存管理是由MRPMRP进行的，而一旦制成进行的，而一旦制成品到了仓库，就由品到了仓库，就由DRPDRP来管理。来管理。o 例：某物流中心有商品例：某物流中心有商品A A库存库存10001000单位，安单位，安全库存为全库存为400400单位，每周需求量在单位，每周需求量在160-240160-240单单位之间
42、。如下表所示。位之间。如下表所示。DRPDRP需求与库存处理逻辑表需求与库存处理逻辑表 时间时间期前期前第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第5 5周周第第6 6周周第第7 7周周第第8 8周周需求主需求主计划计划 200200240240180180220220240240200200160160240 240 计划库计划库存存1000100080080056056038038016O16O-80-80-280-280-440-440-680-680 到货计到货计划划订进计订进计划划送货计送货计划划注：商品注：商品A A，订货批量，订货批量600600，送货提前期，送货
43、提前期1 1，进货提前期，进货提前期2 2，安金库存，安金库存400400。DRPDRP订货进货与库存处理逻辑表订货进货与库存处理逻辑表 时间时间期前期前第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第5 5周周第第6 6周周第第7 7周周第第8 8周周需求主计划需求主计划 200200240240180180220220240240200200160160240 240 计划库存计划库存1000100080080056056038038016O16O-80-80-280-280-440-440-680-680 到货计划到货计划600600600600订进计划订进计划6006006
44、00600送货计划送货计划240240180180220220240240200200160160240240注：商品注：商品A A，订货批量，订货批量600600，送货提前期，送货提前期1 1，进货提前期，进货提前期2 2，安金库存，安金库存400400。由上表知，当第由上表知，当第3 3周货物到达后，需重新计算计划库存，周货物到达后，需重新计算计划库存，发现第发现第6 6周的计划库存周的计划库存320320又低于安全库存。所以物流中心又低于安全库存。所以物流中心要求第要求第6 6周必须有一批商品到货，同样这批商品必须在第周必须有一批商品到货，同样这批商品必须在第4 4周从中央订货点装运发出
45、。周从中央订货点装运发出。采购预算采购预算o 采购预算的概念采购预算的概念 是指采购部门在一定计划期间是指采购部门在一定计划期间(年度、季度年度、季度或月度或月度)编制的材料采购的用款计划。编制的材料采购的用款计划。o 采购预算的作用采购预算的作用n 保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。组织目标一致。n 协调企业各部门之间的合作经营。协调企业各部门之间的合作经营。n 在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。源分配的效率性。n 对企业物流成本进行控制、监督。对企业物流成本进行
46、控制、监督。采购中涉及的主要预算采购中涉及的主要预算主要预算主要预算原材料预算原材料预算固定资产固定资产预算预算MROMRO预算预算采购费用采购费用预算预算确保原材确保原材料能在需料能在需要时及时要时及时得到得到占支出的占支出的较大部分较大部分包括采购包括采购中的各项中的各项费用费用所有用于维护、所有用于维护、维修、运行设备维修、运行设备的物料费用的物料费用 o 编制采购预算的步骤编制采购预算的步骤审查企业以及审查企业以及部门的战略目标部门的战略目标制定明确的工制定明确的工作计划作计划确定所需的资源确定所需的资源提出准确的预算提出准确的预算数字数字汇总汇总提交预算提交预算不合格，反馈修改o 采
47、购预算的编制方法采购预算的编制方法n 弹性预算弹性预算：是根据计划期间可能发生的多种业务：是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。的一种费用预算。n 概率预算概率预算：近似地判断出各种因素的变化趋势、：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率其可能值的大小，这种利用概率(即可能性的大即可能性的大小小)来编制的预算，即为
48、概率预算。来编制的预算，即为概率预算。n 零基预算零基预算：是指在编制预算时，对于所有的预算：是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。编制方法。n 滚动预算滚动预算：预算期随着时间的推移而自行延伸，预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限始终保持一定的
49、期限(通常为一年通常为一年)。当年度顶。当年度顶算中某一季度算中某一季度(或月份或月份)预算执行完毕后，就根预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，如此往复，不断滚动，使年度预份）的预算，如此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度算一直含有四个季度(或十二个月或十二个月)的预算。的预算。n 固定预算固定预算：又称静态预算，是以预算期内正常：又称静态预算，是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量水平为固定基础，的、可能实现的某一业务量水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。不考虑可能发生的变动因素而编制
50、预算的方法。它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。n 定期预算定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期，是指在编制预算时以不变的会计期间间(如日历年度、季度、月份如日历年度、季度、月份)作为预算期的一作为预算期的一种预算编制的方法。种预算编制的方法。o 各预算编制方法的不同点各预算编制方法的不同点这种方法这种方法只能适用只能适用于在一定于在一定范围内相范围内相对稳定的对稳定的采购项目采购项目这种方法一这种方法一般适用于采般适用于采购量随着业购量随着业务量变化而务量变化而变化的采购变化的采购这种方法适用这种方法适用于一些规模较于一些规模较大、时间较长大、
