1、2022-11-27管理要为经营服务管理要为经营服务管理要为经营服务管理要为经营服务一、管理只对绩效负责一、管理只对绩效负责 在管理实践中，管理只对绩效负责，但人们却常常会犯错，经常出现三种现象。管理要为经营服务 第一种现象:只关注付出,不关注结果;在企业中,我们会常常听到这样的说法:“我付出了这么多,没有功劳,也有苦劳啊”“我没有惊人之举,但是我也是流血流汗的呀”等等;管理要为经营服务 人们往往只关注自己对企业的付 出,但是不关心这样的付出是否真 正产生绩效,人们的衡量标准往往 不是效果。管理要为经营服务所以，我们常常看到的管理结果是熬年头的人、有苦劳的人得到肯定和重用。如果管理只对绩效负责
2、的话，结果就不应该是这样。管理要为经营服务第二种现象:只关心态度,不关心能力。很多企业都存在这样的情况：能干的人累死,不能干的人活得挺好;超过50%的公司考核的是态度,比如很多公司考核出勤率、打卡;管理要为经营服务 可是从不迟到早退的人,并不一定意味着有绩效;偶尔迟到的人,却不一定没有绩效,但这种人往往得不到重视。没有能力的人,怎么能产生绩效?管理要为经营服务第三种现象：德与才你要什么第三种现象：德与才你要什么 管理要为经营服务 中国能称得上德才兼备的人,一共就那么几个,我们要尊重和接受这个事实。我们必须明白,才干才能产生绩效,品德需要转化为才干,才能产生绩效。从这个意义上讲,我更注重对才干的
3、评价。管理要为经营服务人的品德,在大是大非面前才能得到考验。人都会犯错误,因此我们不能在人的品德上下赌注。我给大家一个建议:管理中要让人没有机会犯错,而不是看人会不会犯错误。在两个时间点上,德比才重要：管理要为经营服务 第一个时间点,在招聘人的时候，不要先看才,德要排在前面,因为德 只能选择不能培养;管理要为经营服务 第二个时间点,提拔人才的时候,德也比才重要,一个人到了更高的岗位,一定要有好的心理素养,要能承担责任。如果他肯承担责任,我们不需要担心他的能力,因为能力是可以培养的。管理要为经营服务 二、管理是一种分配二、管理是一种分配管理要为经营服务 事实上,管理很简单,只需要做一 个分配,即
4、分配权力、责任和利益 三样东西。管理者只要把这三样 东西分成一个等边三角形,就可以 把管理做好。管理要为经营服务 现在,我们的企业在分配权力和利益上进步很大,但还存在许多问题。有的管理者喜欢把权力和利益留下,把责任分出去;有的管理者把权力留下,把责任和利益分出去;管理要为经营服务 有的管理者把这三项都留在自己 手上,根本不做分配。这些管理观 点都是非常错误的,没有把这三样 东西分成等边三角形。管理要为经营服务 基于责任所做的权力和利益分配,是 最合适的管理行为。在管理中,一定 要把责任分下去。没有责任的分配,是不会产生更大绩效的。管理要为经营服务 培养人的重要方法不是给他职位,而 是给他责任,
5、没有责任,人就无法真正 激发出能力和热情,无法真正发挥作 用。帮助他实现这个责任,这个人就 培养出来了,管理才会发挥实际的功 能。管理要为经营服务三、管理始终为经营服务三、管理始终为经营服务管理要为经营服务管理始终为经营服务，但要搞懂两点：第一，管理要做什么，由经营决定，不是由管理决定；第 二,管理水平不能超过经营水平。管理要为经营服务 中国企业在管理上存在一个很大的问题：优秀的人都在做管理，不优秀的人都在做经营。国外企业倡导领导做仆人，管理就是服务。管理要为经营服务 管理不为经营服务，是最大的浪 费。管理者要有两个能力，经营 的能力和管理的能力。管理要为经营服务 很可惜的是,绝大部分中国的企
6、业家管理能力很强,经营能力较弱。我们在调研中发现,有些企业的员工满意度非常高,但行业排名却在中等以下,这是因为这些企业的管理水平与经营水平不匹配。管理要为经营服务 管理要始终为经营服务。比如,在经营上选择薄利多销时,管理上就要选择成本管理和规模管理。例如沃尔玛,第一,它的采购成本永远比全行业低5个百分点；管理要为经营服务 第二,它确保现场失窃率比全行业低5 个百分点。它在两个地方各得了5%的利润。薄利多销,取决于企业在管理上是否做到了为经营服务。管理要为经营服务 管理并不取决于管理本身,一定取决于你的经营在做什么,如果企业的管理水平超过经营水平,这个企业一定会亏损。管理要为经营服务 德鲁克对企
7、业的描述一共有三句 话:第一句话,企业就是创造顾客;第二句话,企业最主要的功能只有两个,销售和创新；管理要为经营服务 第三句话,管理只做两件事,降低成 本,提高效率。他这样讲的原因,就 是管理一定要符合经营。管理要为经营服务案例讨论 小肥羊的世纪发展管理要为经营服务 2005年10月,商务部公布中国餐饮百强榜,小肥羊以43.3亿元的营业额(2004年)名列第二,仅次于百胜餐饮集团。管理要为经营服务 尽管2005年,小肥羊的营业额一路走高,而发展的速度却一路走低。这与2003年的小肥羊不可相比,那年小肥羊1519.93%(2002年与2000年营业额比值)的高速成长成为第二届中国“成长百强”冠军
8、。现在,小肥羊把效益提升到了第一高度。管理要为经营服务 提高国内连锁加盟的门槛，加大自营店数量，减速后的小肥羊营业额的含金量更高了。同时小肥羊将大踏步开展海外战略，2005年，将成为小肥羊又一个增长点。管理要为经营服务 经过了3年变速的小肥羊拉长了产品链条,提升了品牌纯度,最终目标将在资本市场全线出击。这些棋子,小肥羊是如何布局的?它将面临哪些挑战?数量众多的加盟连锁店将面临怎样的命运选择?作为中餐业的龙头老大,小肥羊能成为中国的“麦当劳”吗？管理要为经营服务拉长产品链小肥羊火锅从1999年开业以来,几乎是开到哪里火到哪里。它独特的不粘小料与新鲜的小肥羊肉可以说是功不可没。管理要为经营服务 早
9、在2003年的时候，张钢就有了将小料产业化的想法。当年，小肥羊调味品有限公司成立，这个项目投资500万元。卢文斌告诉记者，2005年初，从自动化流水线上出来的小肥羊小料正式进入超市。这也是火锅汤料第一次采用干粉来进行包装。在未来的4-5年内，小肥羊的小料将达到1.5亿的生产规模。卢文斌希望，小肥羊能够在国内的调味品市场占有一席之地。管理要为经营服务 2004年5月27日,在包头市固阳县、东河区,锡林浩特市兴建了小肥羊专用羊肉加工基地。这一步如果按计划将为小肥羊贡献4-5亿营业额。标准化的汤料生产,加上专业的小肥羊羊肉的加工,当这两大武器走进全国各地超市的时候,也就意味着小肥羊火锅将被搬到普通家
10、庭的餐桌上,标准统一的味道有了保证。这无疑是小肥羊再次拓展市场份额的一个好办法。管理要为经营服务品牌的门槛 1999年，小肥羊在内蒙古包头还是一家30来张桌子的小火锅店。因为小，所以，当时张钢想加盟国内一家老字号火锅店时遭到了拒绝。1999-2002年，这是小肥羊发展最快的时期。这一时期的速度主要以加盟店的增加为基数。它在给小肥羊带来规模的同时也制造了不小的管理麻烦。2002年之后的两年，小肥羊全面整顿加盟店。主要的任务是对小肥羊的品牌进行统一管理：完成品牌标识的统一与管理规范的统一。另外，对当初一些加盟店，小肥羊作了一些淘汰。一批卫生质量及管理要求没有达标的加盟店被取消了品牌使用权。管理要为
11、经营服务 到2005年的时候，小肥羊门店数已经达到715家。其中，直营店80家，加盟店635家。2005年，小肥羊才发展了10家加盟店，主要的任务是以发展直营店为主，而一些到期的加盟店如果在达不到小肥羊规定的利润与经营规模的话，也将被取消加盟资格。在完成了对加盟店的统一规范处理之后，还有一件让小肥羊着急的事是品牌打假。管理要为经营服务 而小肥羊在海外的注册工作，早已经起动了。2002年的时候，小肥羊商标就在全球60多个国家注册，目前成功注册22个国家。而这些国家，都是小肥羊下一步的目标。不过，打假并不是一个最主要的问题。毕竟，这一部分假小肥羊对传播小肥羊品牌还是有帮助的。如果有可能，小肥羊将来不排除通过收购来接管这些冒牌店。管理要为经营服务 小肥羊内部股权的清晰加快了卢的工作节奏。2005年10月，小肥羊与高盛、汇丰两家公司作了深度的交流，在今年年底小肥羊引入风险投资已经是板上钉钉的事情了。卢文斌下了断语，小肥羊大概需要5000万元-10000万元的资金。这笔资金主要用于小肥羊收购一些老的加盟店。管理要为经营服务 像高盛这样的投资方进入小肥羊，无疑会提升小肥羊的概念。另外，中国的麦当劳也是小肥羊在海外投资者面前需要塑造的一个角色。所以，小肥羊的国际年也扮演着小肥羊概念传播的重要责任 那时候的小肥羊将在全球化的路径上越走越远。2022-11-27管理要为经营服务
