1、企业战略管理汇报人：战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动战略核心什么是战略：定位与配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值定位配称重要理念：有所为有所不为，有所多为有所少为,不是什么都比对手做得好明茨伯格的企业战略5Ps理论核心在定位战略核心好战略的标准：5PS计划Plan Ploy 计策Position 定位Pattern 模式Perspective 观念重要理念：战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略战略核心战略
2、的本质是创造不同企业战略定位金字塔夫唯不争，让天下莫与之争竞争2元法则战略3法则品牌7定律品牌12原型第一与唯一重要理念：世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路 企业不是满足需求，心智时代已经来临战略价值创造战略的层次做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购战略价值创造战略的逻辑是自下而上竞争战略还是发展战略什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战
3、略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营重要理念：谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战战略价值创造战略的基本类型深刻理解基本战略类型：战略类型集合重要理念：数一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化战略价值创造战略的基本类型深刻理解基本战略类型：战略类型集合重要理念：数一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化战略价值创造三种基本竞争战略波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战
4、略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死战略价值创造定位定位是差异化战略的关键环节细分1.确定细分变量和细分客体2.勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位重要理念：学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位战略价值创造定位的方法准确的市场定位具体的定位维度和方向一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位重要理念：定位基点与转换战略价
5、值创造B2B企业的定位与配称1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔波特的价值链定位从创新到取舍重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）战略创造价值迈克尔波特：价值链定位公司业务定位取舍价值链定位法第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具
6、有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播重要理念：组合式定位战略价值创造定位与配称1、战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称2、可持续的战略定位需要取舍（取舍三要因），取舍在于增加、减少、剔除、创造3、三类配称：整体系统大于个体部分（1）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（2）活动之间相互加强（3）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化定位、取舍与配称的关联实务重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）定位元素：视觉锤 定位元
7、素：语言钉 定位元素：播传锚 定位结果：超级形象 设计战略传播体系：语言钉、视觉锤、超级形象战略创造价值定位的传播战略价值创造定位的管理定位的管理与原则 一旦定位就不要轻易改变 战略变了就要改变定位 对手定位之后就不要做重复的定位定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑重要理念：定位是战术，占领客户心智战略价值创造九九职能战略配称矩阵九步流程战略战略分析战略规划战略确定战略组织战略目标战略团队战略资源战略激励战略控制九项职能战略客户战略营销战略产品战略研发战略生产战略人才战略资本战略品牌战略绩效战
8、略对配称的规划与实施重要理念：配称的前提在于差异化和高效率（FIT）商战定位的动态应用定位的来源与发展：四种战略形式企业必须认清：定位先外后内，先胜而后求战进攻战：适用者，三种进攻战略侧翼战：适用者，成功的侧翼战游击战：适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在防御战：适用者，防御三原则，在战争中消灭战争在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战重要理念：孙子说，越人之兵虽众，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗商战建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势1、企业要确定独特的竞争定位2、根据战略制定运行活动3、相对竞争对手有明确的取舍和选择4、竞争优势来自各项活动之间的配称5、可
9、持续性来自整个活动系统而非某个部分6、运行效益只是必要条件，但越高越好商战解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特：无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组重要理念：战略上藐视敌人，战术上重视敌人，传播重复到临界点动态战略不确
10、定性条件下的战略选择1、剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞2、行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊 3、建立竞争优势4、抓住机会或培养耐力5、创新商业模式6、三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者 重要理念：1、向自己设计的方式演变2、积极接受并顺势而为3、通过适量投资参与竞争，但避免过早全力投入动态战略公司三增长层面战略的应用利润核心业务新兴业务种子业务时间重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）
11、第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）时间战略管理流程和模块战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化重要理念：战略不要过度依赖信息，学会正确区分信息源战略分析与选择工具的局限与真相第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战
12、略矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式战略管理一把手战略使命图一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力
13、与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。战略管理建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制战略执行逻辑与体系一、建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）二、完善战略分析机制三、以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）四、战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配 称、提升运行效益）五、战略控制、战略评估和战略检讨六、战略修正和完善战略执行成功企业血液里的共同基因1.持续创新2.重视流程3.强调细
14、节4.标准化作业5.永远保持创业激情6.有强大的IT后台支持7.共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜234567组织结构战略执行建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构战略执行构建完整的集团管控体系 基本要点内容备注一个定位
15、p四种管理控制模式的选择p不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，p如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预p而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础p规章制度体系p流程体系p规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线p人事、财务、权限、信息控制p建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线p战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理p以
16、战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制 战略执行建立战略中心型组织，持续提高盈利力一、理念、机制和平台二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）三、改变对成本的看法四、建立三大中心五、进行资源分配六、平衡计分卡七、战略机制组织管理文件 战略执行建立战略管理中心的步骤1.培训模式的好处2.确定战略管理中心对象3.确定主管，不低于职能部门的职级4.确定主管的责、权、利5.建制因应的内部控制及稽核办法6.确定间接成本分摊法7.确定利润的核算方法8.确定利润与主管挂钩的方法9.确定主管需要具备的能力和素质10.竞品或
17、寻找更适任的主管人员11.培养并辅导中心主管12.内部启动成本下降的专项行动13.启动作业活动管理14.明确主管职业发展方向 战略执行在管理改善中执行，提高战略效率流程优化与固化建立战略管理中心整治核算体系优化预算体系优化组织结构建立管理报表及绩效指标架构图建立考核体系BSC 战略执行平衡计分卡转化策略为行动企业愿景与策略学习及成长为了达到我们的目标及愿景,我们如何增强我们的能力目的 衡量 目标 具体作为营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的 衡量 目标 具体作为客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的 衡量 目标 具体作为财务表现为了提升股东
18、的满意,我们希望给股东看到什么财务绩效目的 衡量 目标 具体作为战略执行平衡计分卡内涵维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成
19、功地执行公司的战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？战略执行平衡计分卡内涵 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率（滞后指标）动因新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数战略执行平衡计分卡之战略地图解读n
20、财务方面我们怎样增加财务价值？n 客户方面如何应对我们的客户？11.11.21.32.42.52.12.22.3战略执行平衡计分卡之战略地图解读n 内部营运方面哪方面我们应有不凡表现？n 员工发展方面我们怎样支持业务需要？3.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高客户关系管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度加强知识共享 战略执行集团层面的战略母合母公司如何创造价值1、业务影响的母合2、联接影响的母合3、职能与服务影响的母合4、公司发展影响的母合战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合克服”10%对100%”的悖论1、任命关键人员（总经理、高层、财务）2
21、、预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）3、战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）4、资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）影响的前提克服“开明的自利”的悖论1、最佳实践的推广（东方新希望）2、集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）3、矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）4、内部转移价格响的前提：管理成本克服“击败专家”的悖论1、最佳实践推广2、3M公司150家实验室之间的技术共享3、提供业务需要的专业技术支持和人才4、区分服务和职能克服“击败几率”的悖论1、兼并或分离业务以增强竞
22、争力（划小单位，规模与聚焦）2、创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）3、低价购买新业务（茅台并购酒业企业）4、重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）战略思想企业战略思维的八大原则第一原则集中力量第二原则找准焦点第三原则寻求简单第四原则重强避弱第五原则无形资产导向第六原则目标客户导向第七原则时间原则第八原则实验原则战略思想企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八q做好一件事，比做好几件事更容易成功q企业：要集中，不要盲目多元化q多元化的来历、取舍与陷阱q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到q帕瓦罗蒂与美国总统q隐藏的冠军q80/20/30原理第一原则 集中力量战略思想企业战
23、略思维的八大原则中国企业战略思维的八第二原则企业找准焦点，就是聚焦，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人第三原则寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式制度建设，循环过程科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论简单才容易记忆第四原则重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势根据自己的优势选择作战的地方第四原则重强避弱反木桶原理 上策：1、建立自己的垄断领域；2、把核心问题解决地比竞争对手好；3、客户持久性的、原则性的、决定性的问题核心问题 中策：在一个竞争市场上成为领先者，找到持续领先的法宝：
24、成本领先或者技术领先 下策：在一个竞争市场上成为追随者，但没有两个物种依靠同一种方式生存第五原则无形资产导向 无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、优秀员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无形有形无形资产的特征只有一次性成本，再生产成本低越用越有价值不怕通货膨胀第六原则目标客户导向 谁是你的客户 客户越多越好客户是上帝 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强“裁减客户”（少与多的辩证法）避开“泛客户主义”的陷阱客户观 业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上 与客户相互依赖 长期的客户关系而非短期利益 赢得一个新客户比保留一个旧客户难
25、5倍 几乎每一个员工与客户都有直接接触 20-25%的员工定期拜访客户（大企业，不少于10%）第七原则时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事 做企业是马拉松，而非百米赛 做企业是种地，而非工厂 急功近利的陷阱：长短期矛盾短期导向不择手段第七原则时间原则成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）集中可缩短第一次成功的时间（与集中原则关联）太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用第七原则时间原则看别人挑担不吃力（老板的多元化思维）开始的成功
26、总是很小，不易看到，也是最难的一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位先到者可以定游戏规则第八原则实验原则做企业就是做管理实验根据成功（或失败）调整行动成功：首先意味着生存有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果我们不需要计划者，而需要冒险家不危及企业生存分析反馈实验设计反馈的重要性 反馈十分重要：成功是最大的动力之源 从简单的度量开始：人有了一个数字，就总想改变它 每个职员都要考虑两个因素：运动员：只有测量成绩，才有动力第八原则实验原则偶然产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了感谢聆听汇报人：
