1、财年人力资源规划 (示意）一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制 汇报目录汇报目录一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制 汇报目录汇报目录04财年人力资源的目标回顾财年人力资源的目标回顾销售人员销售人员赞同赞同“我清晰目标考核激励的关联我清晰目标考核激励的关联”上升到上升到50%（03年年20.3%）业绩导向业绩导向40%以上的员工赞同以上的员工赞同“绩优员工比一般员工绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，绩差员工的薪酬更多，奖励更多奖励更多”（03年：赞同年：赞同21%）
2、赏罚分明赏罚分明50%以上员工赞同以上员工赞同“联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工（03年年23%）”能上能下能上能下HR全员支持比从全员支持比从1：24上升到上升到1：36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可战略战略HR目标目标人均营业额、人均利润提高人均营业额、人均利润提高降低人力资源费用率个百分点降低人力资源费用率个百分点矩阵管理矩阵管理04财年人力资源的目标回顾财年人力资源的目标回顾战略战略HR目标目标2、人力效益指标：、人力效益指标：人均营业额、人均利润提高人均营业额、人均利润提高0.1
3、170.153300.10.203财年04财年人均营业额人均利润单位：百万单位：百万人力资源直接费用率降低人力资源直接费用率降低0.2个百分点个百分点3.17%2.82%2.60%2.70%2.80%2.90%3.00%3.10%3.20%03财年04财年HR直接费用率3.49%3.06%2.80%2.90%3.00%3.10%3.20%3.30%3.40%3.50%03财年04财年HR全部费用率单位：百万单位：百万0.35个点个点0.43个点个点1、人力资源费用率明细人力资源费用率明细04财年人力资源的目标回顾财年人力资源的目标回顾业绩导向、能上能下指标业绩导向、能上能下指标业绩导向业绩导向
4、的文化的文化HR全员支持比从全员支持比从1：24上升到上升到1：36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部70%、员工、员工50%认同认同矩阵管理矩阵管理21%40%56%0%10%20%30%40%50%60%03年赞同04年目标04年赞同数据来源：员工调查数据12月绩优员工比一般员工绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬绩差员工的薪酬更多，奖励更多更多，奖励更多联想按公正透明的标准和程序提升干联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工部和员工我清晰目标考核激励的关联我清晰目标考核激励的关联20%50%54%0%10%20%30%40%
5、50%60%03年赞同04年目标04年赞同04财年人力资源的回顾总结：财年人力资源的回顾总结：“打仗打仗”有余：有余：考核激励；考核激励；业绩导向氛围营造（树英雄、传播英雄等业绩导向氛围营造（树英雄、传播英雄等）；）；员工心态调查及沟通；员工心态调查及沟通；“建设建设”不足：不足：高端人才储备；高端人才储备；绩优员工流失率有所提高（绩优员工流失率有所提高（%）；）；专业序列、人员培养培训的关注减少；专业序列、人员培养培训的关注减少；需要建立更专业的人员效率指标体系需要建立更专业的人员效率指标体系一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制
6、对公司战略意图的理解对公司战略意图的理解解决经营要求费用率下降与国际化品牌公司人员收入需要提高的解决经营要求费用率下降与国际化品牌公司人员收入需要提高的矛盾；矛盾；解决人均营业额解决人均营业额/利润需要提升与人员增长需求的矛盾；利润需要提升与人员增长需求的矛盾；专业化培养，满足公司在中国市场持续的人才竞争力；专业化培养，满足公司在中国市场持续的人才竞争力；为国际化进行人才培养，更多地在国际舞台上发挥作用；为国际化进行人才培养，更多地在国际舞台上发挥作用；支持两类模式的考核激励；支持两类模式的考核激励；客户模式下的能力培养；客户模式下的能力培养；解决人才储备问题；解决人才储备问题；提升提升5、6
7、级市场一线人员的专业能力级市场一线人员的专业能力公司战略关键词公司战略关键词HR面临的挑战与课题面临的挑战与课题稳健经营稳健经营一个品牌一个品牌两类模式两类模式三个市场三个市场一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制 目标目标05财年重点目标财年重点目标1、财务目标：人均营业额、人均利润与、财务目标：人均营业额、人均利润与04财年持平；财年持平；2、客户目标：、客户目标：员工信心指数员工信心指数3.8;绩优员工流失率低于绩优员工流失率低于8；3、竞争力指标：、竞争力指标：3.1考核激励方案的认同度（目标清晰、导向支持战略、导向激励目考核
8、激励方案的认同度（目标清晰、导向支持战略、导向激励目标达成）：标达成）：全体员工：全体员工：60（03年年21%，04年年53%）销售人员：销售人员：70（03年年20.3%，04年年54%）3.2专业化：专业化：客户模式价值链客户模式价值链70%以上的营销以上的营销/销售人员认为销售人员认为“过去的这一年过去的这一年我的专业能力获得提升我的专业能力获得提升”；各价值链各环节说清楚专业化的内涵；各价值链各环节说清楚专业化的内涵；3.3TOP100：三年培养三年培养100名具有国际化公司管理能力的管理者名具有国际化公司管理能力的管理者策略策略三大策略应对挑战、实现目标三大策略应对挑战、实现目标以
9、人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展策略策略三大策略应对挑战、实现目标三大策略应对挑战、实现目标以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展策略一：策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升效率分析：效率分析：1、历史比、历史比公司近年来效率持续下降，只有公司近年来效率持续下降，只有04年略有回升年略有回升人均营业额人均营业额人均利润人均利润单位：百万说明：说明：财务数据为整个
10、公司全部（ABC）业务，04年为预决算，人数口径不含生产线工人和中心站单位：百万策略一：策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升效率分析：效率分析：2、市场比、市场比效率存在一定的差距效率存在一定的差距人均营业额人均营业额人均利润人均利润0.20.490.1600.10.20.30.40.5HPDELLLENOVO单位：百万单位：百万说明：说明：1）HP、Dell、IBM的人数为上年年报的数据；2）Lenovo的人数为A类业务04年4月12月份的平均人数，包含工人，不含中心站策略一：策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升效率分析：效率分析：3、PCD比比人均产
11、出与人均产出与IBM PCD差距比较大，但在每单位差距比较大，但在每单位投入获得的产出上有一定的竞争力投入获得的产出上有一定的竞争力说明：说明：1)IBM PCD的数据为03年的数据;Lenovo核心业务的净收入数据为04财年的预决算数据；业务人数数据为2004年12月31日拆分数据（含工人）2)IBM PCD的HR直接费用=工资+福利+销售提成(sales commissions)+奖金(variable pay)+其他福利;lenovo 的HR直接费用=员工薪金+奖金+员工保险+公积金福利经费策略一：策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升收入增长需求：收入增长需求：1、内
12、部干部需求：、内部干部需求：3.23.43.63.84.104.204.304.404.504.60Q8Q9Q10Q11Q12Q13Q14Q15Q16Q17Q18Q19Q20Q21Q22Q233.203.403.603.804.004.004.204.404.60Q8Q9Q10Q11Q12Q13Q14Q15Q16Q17Q18Q19Q20Q21Q22Q23高层对人力资源要素的需求和偏好高层对人力资源要素的需求和偏好中层对人力资源要素的需求和偏好中层对人力资源要素的需求和偏好重要性高满意度低重要性高满意度低11.绩效考核体系能有效区分并激励绩优员工13.具有市场竞争力的基本工资具有市场竞争力的基本
13、工资14.奖励业绩的奖金方案重要性和目前满足程度均低重要性和目前满足程度均低：15.拥有公司股票，分享公司长远成功16.获得新技能和知识的培训19.好的养老计划重要性低，但目前满足程度高重要性低，但目前满足程度高：17.好的医疗保险福利18.好的住房公积金20.好的公司补充福利23.绩效考核过程设定明确客观的目标和定期反馈重要性和目前满足程度均高重要性和目前满足程度均高：8.在一家成功企业工作9.公司拥有优秀的领导人10.满意和挑战性的工作12.肯定员工取得的工作成绩21.能提供学习和和发展机会的工作任务/项目22.个人职业发展的机会重重要要性性当前满足度当前满足度当前满足度当前满足度策略一：
14、策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升收入增长需求：收入增长需求：2、成为跨国型公司人才品牌的需求与增长的、成为跨国型公司人才品牌的需求与增长的HR直接费用占比直接费用占比分析分析04年年国内公国内公司平均司平均国际公国际公司平均司平均05年年06年年04年年国内公国内公司平均司平均国际公国际公司平均司平均05年年06年年07年年策略一：策略一：以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升举措：少招人，招高人，专业化，高产出举措：少招人，招高人，专业化，高产出严格控制编制，并在年中根据业绩情况动态调整；严格控制编制，并在年中根据业绩情况动态调整；收入的提升覆盖比例不超过部
15、门员工的收入的提升覆盖比例不超过部门员工的50%，重点提高，重点提高20%需重点吸引保留人群（高潜质、高绩效、稀缺人才）的需重点吸引保留人群（高潜质、高绩效、稀缺人才）的工资水平；工资水平；每个系统（部门）新招聘人员中每个系统（部门）新招聘人员中50%为有跨文化工作经验为有跨文化工作经验或资深专业背景人员；或资深专业背景人员；专业序列根据新的价值链设计，与专业序列根据新的价值链设计，与IBM对接对接策略策略三大策略应对挑战、实现目标三大策略应对挑战、实现目标以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长
16、期发展策略二：策略二：以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革对战略需求理解：对战略需求理解：支持两类模式建设：保障快速建设客户营销模式的竞争力，支持两类模式建设：保障快速建设客户营销模式的竞争力，同时与产品营销模式能够协同发展；同时与产品营销模式能够协同发展；支持种子业务：保障种子业务发展，同时有效利用公司成支持种子业务：保障种子业务发展，同时有效利用公司成熟业务平台；熟业务平台；建立更加简洁、清晰的考核激励体系建立更加简洁、清晰的考核激励体系策略二：策略二：以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革举措一：设计支持打通全价值链客户营销模式，及两类模式举措一：设计支持打通全价值
17、链客户营销模式，及两类模式协同发展的考核激励方案协同发展的考核激励方案以统一全价值链导向设计划分考核单元，建立客户模式下以统一全价值链导向设计划分考核单元，建立客户模式下系统性的绩效考核方案；系统性的绩效考核方案；以双计的方式保证两类模式之间的有效协同；以双计的方式保证两类模式之间的有效协同；根据两类模式各自特点，以客户经理、渠道销售业务代表根据两类模式各自特点，以客户经理、渠道销售业务代表为中心设计有针对性的销售考核激励方案为中心设计有针对性的销售考核激励方案策略二：策略二：以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革举措一：设计支持打通全价值链客户营销模式，及两类模式举措一：设计支持打
18、通全价值链客户营销模式，及两类模式协同发展的考核激励方案（续）协同发展的考核激励方案（续）策略二：策略二：以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革举措二：将种子业务独立考核并制定超额特殊激励方案举措二：将种子业务独立考核并制定超额特殊激励方案鼓励超额完成，加大超额激励力度：鼓励超额完成，加大超额激励力度：1）提取条件：整体业务营业额和责任利润均）提取条件：整体业务营业额和责任利润均100完成完成2）提取办法：以超额利润的一定百分比提取超额奖金）提取办法：以超额利润的一定百分比提取超额奖金设计搭载平台销售人员正向激励方案设计搭载平台销售人员正向激励方案策略二：策略二：以考核激励促业务模式
19、变革以考核激励促业务模式变革举措三：简化考核，奖金事先明确到个人举措三：简化考核，奖金事先明确到个人简化考核指标（不超过简化考核指标（不超过5个）个）奖金事先明确到个人（示例）奖金事先明确到个人（示例）预留总经理特别奖励作为总经理及时奖励预留总经理特别奖励作为总经理及时奖励个人考核比例团队70%团队100%团队110%优秀20%15%30%39%有所超越40%10%20%26%基本符合30%6%12%16%尚待改进10%0%00%策略策略三大策略应对挑战、实现目标三大策略应对挑战、实现目标以人才质量促人员效率提升以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以考核激励促业务模式变革以人才培养
20、促公司长期发展以人才培养促公司长期发展策略三：策略三：以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展举措一：举措一：TOP100计划计划IBM TOP300通则介绍通则介绍定位：强化客户关系；帮助客户实现业务远景；实现客定位：强化客户关系；帮助客户实现业务远景；实现客户满意；户满意；300人规模，所有高管都有机会进入；是荣誉、人规模，所有高管都有机会进入；是荣誉、不是不是Title；责任：有培养下一代责任：有培养下一代TOP的义务；的义务；培养与激励：出席公司最高级会议，参与最高级的项目；培养与激励：出席公司最高级会议，参与最高级的项目；激励与公司的业绩挂钩；激励与公司的业绩挂钩；审批：审批
21、：Top Talent由公司由公司CEO审批；退出：半年审批；退出：半年Review一次，有新人进，也有老人出；所有高管都有机会进入一次，有新人进，也有老人出；所有高管都有机会进入策略三：策略三：以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展举措一：举措一：TOP100计划计划是是不是不是客户模式的先锋：重要客户维护、新客户客户模式的先锋：重要客户维护、新客户的开发的开发有权无责有权无责战略传承的主导：参加公司级重要会议，战略传承的主导：参加公司级重要会议，传承公司战略和新文化传承公司战略和新文化TitleTitle人才育留的模范：至少人才育留的模范：至少2 2个下一代个下一代TOPTOP人
22、员人员的发现、培养和辅导的发现、培养和辅导单纯的个人接受培养单纯的个人接受培养国际化管理人才，有进有出国际化管理人才，有进有出永久的待遇永久的待遇定位定位策略三：策略三：以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展举措一：举措一：TOP100计划计划培养内容培养内容领导力与企业管理：接受国际商学院培训或基础领导力与企业管理：接受国际商学院培训或基础MINI MBA教育；教育；Mentor辅导：配备中外双高管辅导：配备中外双高管Mentor辅导；辅导；Workshop：参加国际研讨交流、内部沙龙；参加国际研讨交流、内部沙龙；轮岗：有机会接受不少于轮岗：有机会接受不少于3个月的跨文化轮岗；个月
23、的跨文化轮岗；接受客户能力培养；接受客户能力培养；英语培训：接受英语培训提高英语交流和呈现能力；英语培训：接受英语培训提高英语交流和呈现能力；以上培养方式根据岗位差异选择，每人在以上培养方式根据岗位差异选择，每人在3年内至少接受两种以上培养方年内至少接受两种以上培养方式的培养式的培养策略三：策略三：以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展举措一：举措一：TOP100计划计划选拔与退出选拔与退出人员数量：人员数量：70名总经理以上，名总经理以上，20名总监，名总监，10名员工；名员工；选拔标准：选拔标准：对联想的战略远景、价值观有高度的认同，并对联想的内部流程对联想的战略远景、价值观有高
24、度的认同，并对联想的内部流程和知识有很好的理解；和知识有很好的理解；有很好的客户意识和做客户能力；有很好的客户意识和做客户能力；历史业绩优秀：历史业绩优秀：2000年至今的绩效考核中，无尚待改进，至少有年至今的绩效考核中，无尚待改进，至少有30%以上的考核成绩为优秀；业务人员以上的考核成绩为优秀；业务人员0304财年业绩排名在同财年业绩排名在同类人员中属于前类人员中属于前20；能力评价良好：能力评价良好：04民主评议分数在公司民主评议分数在公司50百分位以上；百分位以上；潜力评价高：连续两年为高潜质人员；潜力评价高：连续两年为高潜质人员；有很好的语言基础；有很好的语言基础；退出：退出：每年调整
25、每年调整510的名单，剔除不合格人员，补充新生力量的名单，剔除不合格人员，补充新生力量举措二：客户营销模式下的全价值链能力提升举措二：客户营销模式下的全价值链能力提升客户服务客户服务供应链运作供应链运作客户销售客户销售客户营销客户营销产品开发产品开发能力培养方式培养能力Learning by practicing 标标准话术实践准话术实践Teaming 团队团队学习与促进学习与促进Learning by doing 实际操实际操作作Learning by integration 整和整和中学习中学习Classroom 课堂课堂培训培训/认证认证Learning by doing 实际操作实际操
26、作Products Video 产产品介绍影音片（由品介绍影音片（由VP担任讲解）担任讲解）Learning by cases案例分享案例分享Super Star经验分经验分享享Classroom 课堂培课堂培训训 Learning by doing 实际操作与实际操作与心态转心态转变变Learning from others 行业经验行业经验交流交流Classroom 课堂课堂培训培训Learning by doing 统一工作统一工作语言语言/实际操作实际操作Learning by practicing 贴近贴近客户需求的累进客户需求的累进式产品创新（需式产品创新（需机制保障）机制保障）大
27、客户服务技大客户服务技巧巧流程理解流程理解全球化运作全球化运作语言能力语言能力各专业知识各专业知识流程理解流程理解不依赖渠道的心态不依赖渠道的心态大客户销售策略大客户销售策略大客户销售技巧大客户销售技巧产品知识产品知识流程理解流程理解开阔眼界（和要开阔眼界（和要开拓的行业交朋开拓的行业交朋友）友）产品规划产品规划产品运作产品运作流程理解流程理解一线经验一线经验CTO下大规模开下大规模开发产品的能力发产品的能力策略三：策略三：以人才培养促公司长期发展以人才培养促公司长期发展举措三：支持三个市场增长的人才储备和培养计划举措三：支持三个市场增长的人才储备和培养计划策略三：策略三：以人才培养促公司长期
28、发展以人才培养促公司长期发展针对要突破的大企业市场（如金融、电信、能源针对要突破的大企业市场（如金融、电信、能源等），为招聘行业中的特殊人才，将建立特殊的人等），为招聘行业中的特殊人才，将建立特殊的人才引进通道；才引进通道；探索最前线销售人员（如督导）招聘、选拔、培养探索最前线销售人员（如督导）招聘、选拔、培养等人力资源管理方式等人力资源管理方式一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制 规规划划中中心心方方案案中中心心培培训训与与文文化化中中心心服服务务中中心心销销售售系系统统HR营营销销系系统统HR运运作作系系统统HR客客服服系系统统HR研研发发系系统统HR秘秘书书处处招招聘聘人人事事薪薪酬酬华华东东区区域域HR中中南南区区域域HR北北方方区区域域HR西西部部区区域域HRGMOGMO财年财年编制编制现有人数现有人数服务比服务比04财年财年1261211：3605财年财年115/1：40注：1）以上数据均不含秘书处人员 2）05财年编制比现有实际人数减少5%组织结构和编制组织结构和编制Q&A人力资源费用一览表人力资源费用一览表
