1、)预算编制与跟踪预算编制与跟踪ko第一章第一章控制与预算控制与预算ko目标(1)效绩的衡量(2)奖罚(3)第一方面：效绩第一方面：效绩行动计划(1)驾驶的仪表板(2)调整行动(3)第二方面：驾驶第二方面：驾驶预算(1)实际情况(2)调整行动(3)第三方面：预算第三方面：预算控制的三个方面控制的三个方面ko预测，战略目标计划，3-5年预算(1)实际情况，战略仪表板(2)选择新方向，移动计划书(3)第一层：控制战略第一层：控制战略每月跟踪，管理仪表板(2)第二层：控制管理第二层：控制管理现场情况，经营仪表板(2)调整行动(3)第三层：控制经营第三层：控制经营效绩目标，行动计划，年度预算评估，调整行
2、动(3)经营目标，标准，制度(1)控制一个企业的三个层次控制一个企业的三个层次ko战略管理经营长期计划程序繁忙短期计划反应要快展开实现三个层次关系三个层次关系ko第二章第二章预算和预算组织预算和预算组织ko定义：定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据财务会计数据(公司的信息系统公司的信息系统)，以便于将来的控制。，以便于将来的控制。通过控制来达到目标！通过控制来达到目标！ko预算的价值预算的价值1)企业战略计划的第一年2)把行动变成数据3)
3、预测结果4)通过预算来分析公司的组织谁做什么？用什么方法和资源来做？5)利用预算来作为公司的内部沟通工具ko预算制作方法预算制作方法通常有两种方法来做预算强制性的预算强制性的预算建议性的预算建议性的预算ko强制性的预算强制性的预算上级领导指定目标，分配资源和预算建议性的预算建议性的预算每个单位的预算负责人制作预算建议书把预算建议书交给上级领导审批上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突ko除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小ko预算程序的三步骤预算程序的三步骤一般来说，预算的三步骤是：1
4、)年度目标的准备2)各个责任中心准备详细的预算建议书3)最终拍板决定年度预算ko年度目标的准备年度目标的准备1)设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展 方向和市场趋势而定)2)选择一种情况作为年度目标3)把年度目标、预算程序和进程表发放 给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员ko各个责任中心准备详细的预算建议书各个责任中心准备详细的预算建议书 1)明确目标2)构思行动计划和预算建议3)分析和评估预算4)和上级讨论，决定预算 ko最终拍板决定年度预算最终拍板决定年度预算 1)所有预算建议书的合并2)制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3)最终通过预算4)颁布预算 ko分配责任，给予预算！分
5、配责任，给予预算！把公司分割为责任中心，也就是管理中心把公司分割为责任中心，也就是管理中心有一个负责人有一个或几个任务通过预算来表达预算责任中心预算责任中心ko四种最常见的责任中心四种最常见的责任中心利润中心收入中心酌量成本中心生产成本中心如：一家分公司如：分公司的销售部如：分公司的工厂如：分公司的财务部ko利润中心利润中心目标：创造最高的利润目标：创造最高的利润特征特征中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力中心的业务处在一个竞争市场上ko收入中心收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收入目标：以最低的费用来创造最高的收入特征：特征：控制和掌握销售额(销售计划书、零售价.)
6、控制销售部的开销(人力、物力、促销政策)ko生产成本中心生产成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要求目标：以最低的成本，在质量符合要求的情况下，完成客户要求的产品或服务的情况下，完成客户要求的产品或服务特征特征容易明确的产品或服务有规律的业务并且容易衡量可以很合理的推算出预算(根据销量产量、生产程序和物料清单)控制生产部的开销(人力、物力、促销政策)ko酌量成本中心酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户目标：在控制成本的情况下，完成客户要求的服务要求的服务(这里的客户是指内部客户这里的客户是指内部客户)特征特征提供多项服务业务很多，很杂很难计算回报ko项目成本中心项目成本中心目标：控
7、制合同上预定的质量、期限并目标：控制合同上预定的质量、期限并确保不超预算确保不超预算特征特征有项目才有控制成本才能赚钱ko综合：综合：预算责任中心掌握计划成本营业额利润酌量成本中心生产成本中心收入中心利润中心项目中心生产计划销售计划XXXXXXXXXXko第三章第三章最主要的预算最主要的预算ko销售预算销售预算ko销售目标销售目标营业额营业额零售价零售价销售量销售量公司的业务公司的业务将来的收款将来的收款ko销售量销售量价格价格售价售价折扣折扣销售队伍销售队伍成本成本促销活动促销活动行动计划行动计划ko销售预算销售预算(分割分割)根据产品或产品类型根据产品或产品类型根据责任中心根据责任中心根据
8、地理区域根据地理区域根据客户根据客户根据销售渠道根据销售渠道根据月份根据月份ko人事预算人事预算ko人事预算人事预算人事预算是一项很繁琐的事1)首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.)2)计算出基础成本3)建立起一个模式 ko首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量人员数量.)每种类型员工的数量：高级管理人员中级管理人员初级管理人员一般技术性人员一般员工兼职员工ko首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息(工作量的趋势工作量的趋势.)工作量的减少：技术性下岗兼职旷工或缺席工作量增加：加班ko计算出基础成本计算出基础成本每类员工的毛工资年度双
9、薪休假补贴车贴补助目标奖励根据业绩的提成ko计算出基础成本计算出基础成本工资的增长幅度(集体和个人)带薪休假福利平均比例(根据员工级别计算)ko计算模式计算模式员工类型现有的数量预估-新聘-离职工作总月数(员工数量x工作月数)每月平均毛工资福利费 总数数量 日期比率金额管理人员一般技术人员一般员工其他总数ko投资预算投资预算ko投资是：投资是：把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)，为了日后现金的收入(预估的，长期的)ko时间回报率风险投资的主要问题投资的主要问题投资是：牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益ko投资问题是：投资问题是
10、：决定投资的话，首先：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率-考虑投资的风险同时还需要确保投资：-和公司的总体战略协调-不超预算ko第四章第四章预算跟踪与仪表板预算跟踪与仪表板ko预算跟踪与仪表板预算跟踪仪表板信息的类型会计信息(费用和收入)所有类型信息的期限根据会计周期而定很快(天、星期、月)信息的阐述很多，很全(但不一定有分析)综合的，差异分析关键指数ko预算跟踪预算跟踪ko预算跟踪预算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元ko预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？谁？谁？什么？什么？原则原则形式
11、和周期形式和周期主演者主演者分析分析ko预算跟踪预算跟踪=衡量为了行动衡量为了行动目标目标预算预算实际情况实际情况决定决定会计会计调整行动调整目标ko 形式形式 与与 周期周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案ko主演者主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪ko差异分析差异分析ko总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响ko如果只有一个产品如果只有一个产品价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异
12、数量差异数量差异差异的差异差异的差异ko如果只有一个产品如果只有一个产品计算公式计算公式价格差异：价格差异：(实际价格实际价格-预算价格预算价格)实际数量实际数量数量差异：数量差异：(实际数量实际数量-预算数量预算数量)预算价格预算价格总差异总差异：(实际数量实际数量 实际价格实际价格)-(预算数量预算数量 预算数量预算数量)价格差异价格差异+数量差异数量差异=总差异总差异ko多种产品情况下的差异计算方法多种产品情况下的差异计算方法计算公式计算公式数量差异：数量差异：(实际数量实际数量-预算数量预算数量)预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以总量来算以总量来算 价格差异：价格差异：(实际单品毛利
13、实际单品毛利-预算单品毛利预算单品毛利)实际数量实际数量 以每个单品来算以每个单品来算分布差异：分布差异：(实际数量实际数量-按预算分布的实际数量按预算分布的实际数量)预算单品毛利预算单品毛利 以每个单品来算以每个单品来算总差异总差异：(实际数量实际数量 实际价格实际价格)-(预算数量预算数量 预算数量预算数量)价格差异价格差异+数量差异数量差异+分布差异分布差异=总差异总差异ko仪表板仪表板收集信息为了行动收集信息为了行动ko定义：仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪
14、表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标ko仪表板仪表板 收集信息为了行动收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标 是改变轨道以便达到目标！是改变轨道以便达到目标！ko五个原则：1)协调协调2)确切确切3)紧急紧急4)效率效率5)参照参照ko协调协调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪表板的网络应该和组织结构一致 根据组织结构而定根据组织结构而定ko协调协调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致-一样的效绩指数，同样的信息来源一个
15、模式 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则ko确切确切最重要的信息选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了 每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司公司 所有的部门都用同一个模式的仪表板。所有的部门都用同一个模式的仪表板。指数不能太多指数不能太多最重要的只是最重要的(综合一下信息，如果选择的指 数太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任指数的重点应该放在效绩上ko确切确切最重要的信息如要控制自己的业务，必须要有信息和指数驾驶系统驾驶系统承包业务承包业务资源资源业业 务务成本成本产出产出手段、方法手段、方法效
16、绩效绩照明照明企业企业市场，环境市场，环境 构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数ko紧急紧急仪表板的频率仪表板的频率通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天期或每天 明确仪表板的频率明确仪表板的频率=当你开车时，当你开车时，看指速表的频率看指速表的频率仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短ko紧急紧急仪表板的制作和传布速度仪表板的制作和传布速度 制定一个明确的时间表，明确预制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！估的规则，要简单要快！仪表板
17、的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调频率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天仪表板的制作速度比精确性更加重要因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况ko效率效率行动仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务 确保充分的利用仪表板确保充分的利用仪表板-差异分析-构思调整行动-向上级汇报-实施决策ko效率效率组织行动组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案 确保充分的组织仪表板程序确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序内部控制程序)这样能确保-仪表板的成功-调整措施的协调ko参照参照仪表板的内容效绩指数 只选择最重要的信息只选择最重要的信息实际结果(营业额，当期，累积)参照数据(目标，以前结果，假设)评论、建议(调整措施建议，会议小节)年末预估差异分析、连续预算(数字加比率)ko参照参照差异分析 实际数据于参照数据的差异千万不要轻视仪表板阐述的方式 和责任中心的负责人一起构思仪表板的和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分的利用漂亮的表格来表达信息模式，充分的利用漂亮的表格来表达信息最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己的东西能达到更好的效果ko
