1、引引导导案例案例 安达安达连锁连锁机构主管招聘的机构主管招聘的选择选择 安达连锁机构是南方的一家全国性大型连锁机构，其华东部负责人苏铁掌管着上海、南京、杭州、济南、合肥、南昌6个省级片区的主管人员，而每个主管人员又分管着该片区的68家营业店。最近，苏铁遇到一件棘手的事情：他花了很大力气从爱玛企业集团挖来的手下爱将其中一个片区的主管甄利小姐，突然辞职，应聘了金宇公司的北方区总经理。甄利小姐可是一个难得的人才：漂亮、细心周到、精明能干。苏铁慧眼识才，将她从一个商店的经理聘用过来，并给予提拔重用。甄利小姐也不负期望，在不长的时间内，就打造出一支优秀的团队，使自己所管辖的片区业绩迅速攀升，将另外5个片
2、区远远抛在后面。现在该怎么办？去哪里找能干的主管来顶替甄利？苏铁为甄利辞职之事感到突然，有些恼火和沮丧。然而，作为一位负责人，他必须迅速调整情绪和振作起来。他拿起电话，向甄利表示了祝贺，并就她的继任者问题交换了意见。随后，苏铁在自己管辖的一个小片区中挑选了一位主管调到甄利原来负责的片区，并开始着手寻找合适的继任人以填补该片区的主管空缺。苏铁从档案资料中查看到，该片区主管的岗位职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告合作方案；参与同工会的谈判。
3、请思考：1、你认为苏铁应选用哪一种招聘渠道来选取该主管？为什么？2、应该选用哪种人员来进行该项招聘工作？为什么？招聘概述招聘概述一二招聘程序招聘程序一、招聘概述一、招聘概述1 1 招聘的含义招聘的含义2 2 招聘的原则招聘的原则 招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关岗位产生兴趣并且前来应聘这些岗位。招聘活动的六大目标：恰当的时间。恰当的范围。恰当的来源。恰当的信息。恰当的成本。恰当的人选。2 2 招聘的原则招聘的原则公开、公平、公正的原则。计划性原则：根据门店营运需求和业务发展计划在编制范围内进行人员招聘。回避原
4、则：门店管理人员亲属不能应聘本门店岗位，如拟录用人员为公司内部员工（除本门店管理人员）亲属，须报上级批准。任人唯贤、择优录取的原则。1确定招聘需求确定招聘需求2制定招聘计划制定招聘计划3实施招聘实施招聘4初步甄选初步甄选5面试办法面试办法三三 招聘程序招聘程序1确定招聘需求确定招聘需求店经理根据本店编制和人员流动情况填写招聘申请表，提出招聘需求；总部人事部门根据门店申请审核招聘需求；主管领导审批招聘需求。一看企业内部能不能补充？二看劳动市场能不能招聘？三看企业资源支不支持招聘？四看招聘工作的周期长短？确定招聘岗位和人数 时间安排 选择招聘渠道2制定招聘计划制定招聘计划第一步，发布招聘第一步，发
5、布招聘信息。信息。第二步，收集、筛第二步，收集、筛选资料。选资料。第三步，甄选。第三步，甄选。第四步，员工录用。第四步，员工录用。3实施招聘实施招聘第一步，发布招聘信息。第一步，发布招聘信息。内部信息发布外部信息的发布 a.招聘广告的种类 b.招聘广告的设计注意、兴趣、愿望、行动表表7-27-2各种招聘广告的各种招聘广告的优优缺点缺点种类优点缺点报纸适合在某个特定地区招聘；传播周期短适合流动率高的岗位有专门的人才市场报及分类广告竞争激烈容易被人忽视读者群较杂印刷质量一般杂志印刷质量好；保存期长；广告弹性可变；有固定的读者群。传播周期长；地域传播广；招聘期限长；广告预约期长。广播电视招募信息让人
6、难以忽略；广告创意余地大，有利于增强吸引力；受众广泛企业形象宣传。费用高昂；缺乏持久性；广告时间短网站成本低；信息量大，传播速度快；可统计浏览人数；广告制作效果好；不受时空限制。地域传播广；信息过多过杂，容易被忽视；有些人不具备上网条件或无能力使用计算机。散发的印刷品广告容易引起应聘者注意只适用于招聘会或者校园等特殊场合；影响范围小；宣传力度有限；有的印刷品会致人反感并抛弃。第二步，收集、筛选资料。第二步，收集、筛选资料。针对连锁企业内部发布的信息，应聘者将资料通过各种方式递交给连锁企业人力资源部或相关部门主管领导。在门店公示栏发布招聘信息时，应聘者先将应聘资料交服务台，由服务台转交门店人事专
7、员或营运支持人事专员（指标准超市），然后由人事专员进行资料筛选，筛选资料应严格以各岗位任职资格为标准。通过外部广告发布的招聘信息，由连锁企业人力资源部负责收集相庆资料信息。在劳动职业介绍机构进行现场招聘时，由人事专员直接收集、筛选应聘资料。委托劳动职业介绍机构进行招聘时，由应聘者持劳动职业介绍机构的介绍信前往人事专员处递交材料，然后由人事专负进行资料筛选。第三步，甄选。第三步，甄选。通知验证填表面试笔试第四步，员工录用。第四步，员工录用。4初步甄选初步甄选(1)简历筛选(2)电话筛选(3)笔试筛选（1）常用的面试技术）常用的面试技术（2）提高面试质量的方法）提高面试质量的方法5面试办法面试办法
8、（1）常用的面试技术）常用的面试技术充分做好面试前的准备工作 提问的技巧 注意倾听的技巧 面试的偏见（2）提高面试质量的方法）提高面试质量的方法心理测验评价中心技术a.文件筐测验b.无领导小组讨论c.决策沟通d.模拟演讲e.模拟面谈f.模拟会议培训需求分析技术培训需求分析技术 一培训工作流程培训工作流程二三 培训过程管理培训过程管理四 培训效果评估培训效果评估二1、培训需求分析的内容 2、培训需求分析的方法和程序培训需求的组织分析。培训需求的组织分析。培训需求的工作分析培训需求的工作分析培训需求的人员分析。培训需求的人员分析。1、培训需求分析的内容2、培训需求分析的方法和程序培训需求分析的方法
9、确定培训需求分析的方法撰写培训需求分析报告【延伸阅读【延伸阅读7-32】沃尔玛员工培训前的准备工作沃尔玛员工培训前的准备工作 一般培训师设计的培训内容是针对普遍的现象，但每个终端门店都有其特殊性。培训讲的经验和成功案例都是别人的方法，如何与该企业该门店的员工的实际情况相结合是一个值得注意的问题。沃尔玛的培训师在准备培训之前，进行驻店观察，针对该企业、该门店、该员工实际存在的具体问题进行课程安排，就亟待解决的问题整理出培训重点，将培训落到实处。培训师会提前发放培训课程内容和时间安排计划表给门店员工，让员工做好培训前准备。1明确培训需求 2制定培训计划 3准备培训 4实施培训 5培训评估 6培训后
10、的追踪与考核 7培训总结报告 8员工培训记录 本问卷旨在收集您对本课程及课程导师的意见。我们非常重视您所提供的评估意见，以便改进本课程。为此，恳请您合作，细分填写问卷。谢谢！所有填答的内容将保密。内容讲师评估（请在相应的分数上打“”）极差 极好 1、讲师对课程的专业知识123456789102、讲师对课程的准备程度123456789103、讲师对课程的经验123456789104、讲师的口头表达能力123456789105、讲师授课的趣味性、生动性123456789106、讲师营造课堂气氛的技巧123456789107、讲师带领讨论的技巧123456789108、讲师现场解答问题的技巧1234
11、56789109、讲师使用培训教具的技巧1234567891010、你对讲师的整体印象12345678910课程评估（请在相应的分数上打“”）完全不同意 完全同意1、课程内容达到所订目标程度123456789102、课程时间长短的合适程度123456789103、课程设施设置的合适程度123456789104、课程资料内容的合适程度123456789105、课程资料条理清晰123456789106、你在课程中的参与度123456789107、你对学习内容的应用程度123456789108、你会将本课程推荐给其它员工12345678910你对本课程的综合评分（满分100分）你认为课程还有哪些需改
12、善之处你的其它建议或意见培训评估表1、培训课程的设置。2、培训教材的选择和设计。3、培训教师的确定。4、培训形式的选择。v1笔试考核v2实际操作考核v3口头式问答考核v4培训考核评分延伸阅读延伸阅读 沃尔玛的三步培训法沃尔玛的三步培训法设定考核目标设定考核目标 一收集绩效信息收集绩效信息二三 绩效成绩评定绩效成绩评定v1、企业目标分解v2、绩效目标的制定过程v3、绩效目标的标准第一，企业目标的分解需要员工与主管共同努力，要由管理者单方面分解工作任务转为员工参与工作任务的设计。第二，个人目标的设计需要与企业和部门保持一致。个人具体的工作目标是部门、企业目标的细化，应该促进部门或企业目标的实现。第
13、三，分解后的目标不宜过多，要表述简明。简明的目标应符合“SMART”原则，即工作目标是具体界定的（specific），是可以衡量的（measurable），是主管与员工都认可的（agreed），是现实可以实现的（realistic），是有时间限制的（time-bound）。绩效目标的制定过程包括准备阶段、沟通阶段和确认阶段。绩效目标要具有可衡量性，即必须规定完成一个目标的程度，这个绩效目标的衡量，可以分为基本标准和卓越标准。第一、提供以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效考核及相关决策提供依据。第二、及时发现问题，提供解决方案。第三、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，有针对性地提
14、供指导。第四、在发生纠纷时为组织的决策辩护。例如，在企业裁员时，可以此作为裁员的依据，避免不当裁员带来的负面影响。在进行信息收集时，注意只收集与绩效有关的信息。信息收集的范围，一般包括员工工作目标的达成情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，与员工就绩效问题的谈话记录，员工受到表扬和批评的情况等。观察法.工作记录法.他人反馈法.定期抽查法.为了保证肯德基的服务质量，肯德基长久以来一直实行着所谓的“神秘顾客”制度，神秘顾客一般是从外部随机招聘，2011年以后改由公司内部或者了解行业的人担当，以随时对各门店的服务质量和服务水平做出考评和监督。“神秘顾客”会不定期光顾每一家门店，然后暗中打分，
15、排队时间过长要扣分、鸡肉卷太凉要扣分、辣翅太辣要扣分、地面上有污渍也要扣分，想得100分是相当不容易的。只有每一位员工都时时刻刻不折不扣地按照肯德基既定的规范流程执行，倾全力付出，才有可能在极端苛刻的“神秘顾客”那里获得满分。1 1、绩效成绩评分、绩效成绩评分2 2、绩效考核偏差、绩效考核偏差 3 3、绩效偏差的防范、绩效偏差的防范4 4、绩效考评反馈、绩效考评反馈每则广告必须向消费者说一个主张每则广告必须向消费者说一个主张 所强调的主张必须是强而有力的所强调的主张必须是强而有力的1 1、绩效成绩评分、绩效成绩评分确定单项的等级和分值 对同一项目各考核来源的结果综合 对不同项目考核结果的综合绩
16、效评价标准不清楚 晕轮效应 Halo effect首因效应和近因效应居中趋势 central tendency评估者偏见bias2 2、绩效考核偏差、绩效考核偏差 优秀 良好 一般 较差工作质量 工作数量 创造性 诚实性 表表绩绩效考效考评评指指标标【延伸阅读1【延伸阅读7-3】张经理的困惑首先，合理安排绩效考核时间。其次，对考核结果进行差异检验。分为以下六个步骤。第一步，建立绩效考核汇总评分表，将同类考核对象进行集中评分；第二步，参照指标量化方法的说明，完成对所有考核对象评分后，进行排序；第三步，利用排序结果进行差异检验，看排序结果与员工在该项指标上的表现是否一致；第四步，对出现差异的员工，
17、修正其评分，直到一致；第五步，当出现某一项指标得分相同时，可采用细化指标两两比较，以提高评分精确度，然后依据比较结果修正评分。第六步，当加权总分相同时，筛选出需要重新评分的指标（即原有的评分差距过大或过小），然后依据比较结果修正评分。考评结果只有被员工理解和认同，才能促进员工改进工作业绩，为此必须进行考评结果的沟通。一般采用面谈的方式向被考核的员工进行反馈。在绩效反馈时常用的方法有：消除员工的抵触情绪、强调具体行为、对事不对人等。管理者作为反馈面谈的组织者，还必须选择适当的时间和地点，面谈地点要选择比较安静、不受外界打扰的地方，场所的布置要使员工感到舒适；对于员工而言，在面谈前，应该回顾自己在本绩效周期内的行为态度与业绩，准备相关业绩证明材料，同时明确自己的职业发展规划，视自己的优缺点和有待提高的能力，必要时准备好向管理者提问，解决工作过程中的疑惑和障碍。4 4、绩效考评反馈、绩效考评反馈 教师提供企业招聘背景资料，学生积极准备招聘相关事宜。根据相关要求，设计一个招聘情景，并进行前景模拟。
