1、 1、（、（）组织结构，就是将生产和销售某些产）组织结构，就是将生产和销售某些产品获服务所必需的所有活动，都集中于一个单品获服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。位或事业部内。A、职能型、职能型 B、产品或服务型（事业部）、产品或服务型（事业部）C、区域型、区域型 D、矩阵型、矩阵型 B 2、产品或服务型型组织结构所适应的战略条件、产品或服务型型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（可以概述为：（）。）。A、不确定性低的稳定的战略环境、不确定性低的稳定的战略环境 B、变化较大而不确定性为中等或更高的环境、变化较大而不确定性为中等或更高的环境 C、大型的企业规模、大型的企业规模 D、
2、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关至互不相关 E、公司重视对外作用，适应性和顾客满意的、公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标目标 BCDE 3、矩阵型组织结构所适应的战略条件可以概、矩阵型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（述为：（）。）。A、不确定性高的和比较复杂的企业环境、不确定性高的和比较复杂的企业环境 B、各部门的技术是非例行公事的独立性较、各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术强的技术 C、企业规模为小型或中等规模、企业规模为小型或中等规模 D、具有几种产品类型或项目的大企业、具有几种产品类型或项目的大企业 E、以产品创新和
3、技术专业化为企业目标、以产品创新和技术专业化为企业目标 ABDE4 4 矩阵型结构矩阵型结构矩阵式组织结构是指在组织结构上把矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分既有按职能划分的垂直领导系统的垂直领导系统，又有，又有按产品（项目）划分的横向领按产品（项目）划分的横向领导关系的结构导关系的结构。4 单一业务和主导业务的公司（即公司主要在单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照（一个行业领域中经营），应当按照（）的结）的结构来组织。构来组织。A、职能式、职能式 B、事业部、事业部 C、复合式（或控股公司）、复合式（或控股公司）D、矩阵式、矩阵式 A 5 进行非相
4、关产品或服务多样化的公司，进行非相关产品或服务多样化的公司，应当按照（应当按照（）的结构来组织。）的结构来组织。A、职能式、职能式 B、事业部、事业部 C、复合式（或控股公司）、复合式（或控股公司）D、矩阵式、矩阵式 C 单一业务和主导业务的公司，应当单一业务和主导业务的公司，应当按照按照职能式职能式的结构来组织；的结构来组织；相关产品或服务多元化的公司，应相关产品或服务多元化的公司，应组织成组织成事业部事业部的结构；的结构；非相关产品或复合多元化公司应组非相关产品或复合多元化公司应组织成织成控股公司控股公司的结构。的结构。1.明茨伯格明茨伯格的五种战略定义的五种战略定义战略定义的战略定义的类
5、型类型核心要点核心要点计划计划PLANPLAN管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来）在后。（着重未来）计策计策PLOYPLOY战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段）在达到预期竞争目的（着重手段）模式模式PATTERNPATTERN根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动 （着重过（着重过去）。战略也可以自发产生去）。战略也可以自发产生定位定位POSITIONPOSITION企业应适应外部环境，创造条件
6、，更好地进行经营或合作。企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择）公司在环境中的地位（着重选择）观念观念PERSPECTIPERSPECTIVEVE强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。形成共同看法念，形成一致行动。形成共同看法战略管理计划向前看的战略向前看的战略把战略看作计划（预期的战略）把战略看作计划（预期的战略）向后看的战略向后看的战略把战略看作模式（已实现的战略）把战略看作模式（已实现的战略）定 位 观 念把战略看作定位把战略看作定位把战略看作观念把战略看作观念从上往下看的战
7、略和从下往上看的战略从上往下看的战略和从下往上看的战略 2 2 战略思想的四个维度：战略思想的四个维度：空间维度空间维度 时间维度时间维度 逻辑维度逻辑维度 竞争维度竞争维度 即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、内部有机整合的角度和竞争的角度来考虑问题。内部有机整合的角度和竞争的角度来考虑问题。3 战略管理的四要素战略管理的四要素 产品与市场范围指出了企业获利能力的产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；（分行业范围；（分行业)增长向量指出这种范围扩展的增长向量指出这种范围扩展的方向方向；竞争优势指出企业最佳机会的竞争优势指出企业最佳机会的特征特征；
8、协同作用挖掘企业总体获利能力的协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力潜力，可提高企业获得成功的能力。可提高企业获得成功的能力。4 企业战略的层次企业战略的层次u1 公司战略（公司战略（Corporate Strategy）u1）发展态势：进？退？守？）发展态势：进？退？守？2）业务组合）业务组合u任务：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些任务：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？业务？u2.事业部战略事业部战略(SBU Strategy)：分行业：分行业u采用什么手段与同行竞争？采用什么手段与同行竞争？u其任务是改进其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务在其所从事的行业中产品或服
9、务的竞争地位。的竞争地位。Do the things right 3 3职能战略职能战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)：实：实施以上战略意图需具备什么样的组织、施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？文化、人力资源、技术、资本等基础？应如何配合企业战略意图的问题应如何配合企业战略意图的问题？职能战略的重点是提高企业资源的利用职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率效率，使资源利用效率达到最大化。达到最大化。（）主要涉及具体作业性取向和可操作）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间
10、跨度比性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。较短。A、公司战略、公司战略 B、职能战略、职能战略 C、市场战、市场战略略 D、经营战略、经营战略 B1.4 企业战略管理过程与模式企业战略管理过程与模式战略分析战略分析战略评价与选择战略评价与选择战略实施战略实施 外部环境外部环境 内部环境内部环境 利益相关者利益相关者 使命与企业目标使命与企业目标 公司层战略公司层战略 业务层战略业务层战略 价值链和核心竞争力价值链和核心竞争力 组织结构组织结构 考核激励考核激励 战略变革战略变革动态和循环动态和循环往复的过程往复的过程1 1 外部环境分类外部环境分类 层次：运营环境层次：运营环境 行业环境行
11、业环境 总体环境总体环境中观环境中观环境微观环境微观环境宏宏观环境观环境竞争合作关系竞争合作关系行业未来态势行业未来态势经济发展态势经济发展态势2 宏观环境宏观环境政治政治/法律（法律（Political）垄断法律；环境保护法；垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；税法；外贸法规；对于外来企业态度；对于外来企业态度；政府稳定性政府稳定性经济（经济（Economic）GDP趋势；利率；趋势；利率；货币供给；货币供给；通涨；失业率；通涨；失业率；可支配收入；可支配收入；能源供应；能源供应；社会文化（社会文化（Social）人口统计；人口统计；生活方式演变；生活方式演变；工作期望水平；工作期望水平；
12、教育水平；消费者态度教育水平；消费者态度技术（技术（Technological）政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府对技术的重视；政府对技术的重视；新技术开发；新技术开发；知识产权与保护；知识产权与保护；PEST3行业环境行业环境.波特模型波特模型新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量 进入壁垒进入壁垒 买方与供方买方与供方 替代品替代品 行业内企业竞争行业内企业竞争 高高 讨价还价较低讨价还价较低 威胁少威胁少 不激烈不激烈究竟什么样究竟什么样的企业是具的企业是具有竞争力？有竞争力？在以下哪个条件下，购买者群体在以下哪个条件下，购买者群体没有很强
13、没有很强的讨价还价能力？的讨价还价能力？A、当供应商出售的是日用品时、当供应商出售的是日用品时 B、当存在很高的转换成本时、当存在很高的转换成本时 C、他们不是供应商产品的重要采购者、他们不是供应商产品的重要采购者D、当他们有能力进行后向整合时、当他们有能力进行后向整合时 BC 以下哪几项会使供应商变得以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力更有讨价还价能力的条件的条件?（）（）A、有令顾客满意的替代品供应。、有令顾客满意的替代品供应。B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。转换成本。C、对供应商来说，购买者是他的重要客户。、对供应商来说，购买者
14、是他的重要客户。D、供应商具有前向整合的能力。、供应商具有前向整合的能力。BD4 竞争对手分析反应:竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面我们比竞争对手在哪些方面更有优势？更有优势？它会怎么改变我们与竞争对它会怎么改变我们与竞争对手的关系？手的关系？目标、能力、想法目标、能力、想法5战略集团的内涵战略集团的内涵 所谓战略集团所谓战略集团，是指一个产业内执行同样，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。业。区别个别厂商的典型变量区别个别厂商的典型变量 价格或质量价格或质量(高中低）高中低）地理覆盖区（当地、区
15、域、全国、全国地理覆盖区（当地、区域、全国、全国)纵向一体化的程度纵向一体化的程度 产品线宽度产品线宽度(宽、窄）宽、窄）战略集群图战略集群图 目的：帮助企业了解它所在的行业，并目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手分辨出最接近的竞争对手低低 地域范围地域范围 高高高高品品种种齐齐全全程程度度低低ACBDA全球性 范围宽B 地区内专业D全球性专业 战略集团分析不会去考察（）公战略集团分析不会去考察（）公司。司。A、来自同一个行业、来自同一个行业 B、在相同的战略要素上竞争、在相同的战略要素上竞争 C、采取相似的战略、采取相似的战略 D、彼此生产的产品之间有替代性。、彼此生产的
16、产品之间有替代性。D第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 竞争优势核心能力核心能力能 力资源有形资源 无形资源整合提升获取 企业的竞争优势源于（企业的竞争优势源于（）。）。A、企业的核心竞争力、企业的核心竞争力 B、企业能力、企业能力 C、企业资源、企业资源 D、企业素质、企业素质 答案：答案：A1 企业资源分析 按其按其是否容易辩识和评估是否容易辩识和评估来化分，可来化分，可分为有形资源和无形资源分为有形资源和无形资源 有形资源：是有形资源：是指可见的，能量化指可见的，能量化的资产，的资产，不仅容易被识别，而且也比较不仅容易被识别，而且也比较容易确认容易确认和评估和评估的一类资产，
17、的一类资产，比如厂房、设备、资金等，一般在企业比如厂房、设备、资金等，一般在企业财务报表上能够反映出来。财务报表上能够反映出来。按其按其维持竞争优势可持续性维持竞争优势可持续性的不同划分为：的不同划分为：短周期的资源、标准周期的资源和长周期的短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源资源 高（难以模仿）高（难以模仿）持续水平持续水平 低（容易模低（容易模仿）仿）长周期的资源长周期的资源专利、品牌专利、品牌强有力的保护强有力的保护屏障屏障标准周期的资源标准周期的资源大规模标准化生大规模标准化生产产达到有效生产的达到有效生产的过程过程短周期的资源短周期的资源容易被模仿的容易被模仿的技术技术一定的市
18、场知一定的市场知名度名度 按按其暂时性或可否及时调整其暂时性或可否及时调整来划分：流量资来划分：流量资源和存量资源源和存量资源 流量资源是暂时性，可以调整的；流量资源是暂时性，可以调整的；存量资源（如品牌）则是通过漫长时间积累存量资源（如品牌）则是通过漫长时间积累而形成的而形成的.对于企业持久竞争优势的形成来说，对于企业持久竞争优势的形成来说，存量资存量资源的作用比流量资源的作用源的作用比流量资源的作用要大得多。要大得多。支持性活动支持性活动基本活动基本活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础活动企业基础活动 采购采购利润利润利润利润2 波特价值链模型内内部部后后勤勤生生产产作作业
19、业外外部部后后勤勤市市场场营营销销服服务务特别提醒特别提醒 1.1.竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。键来源。2.2.企业所创造的价值实际上来自企业价值链上企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某某些特定的价值活动些特定的价值活动，它们就是企业价值链的，它们就是企业价值链的“战战略环节略环节”。目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户客户价值价值或降低或降低生产成本生产成本。3.财务能力分析财务能力分析-财务财务比率比率 1）收益性指标：）收益性指标：收益及获利能力收益及获利能力 资产报酬率、所有者权
20、益报酬率、销售利润率资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率 2）安全性指标：）安全性指标：偿债能力偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率流动比率、速动比率、资产负债率 3）流动性指标：）流动性指标：资金周转能力资金周转能力 流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率 4）成长性指标：）成长性指标：经营能力经营能力发展变化趋势发展变化趋势 本期数值本期数值/前期数值前期数值 销售收入增长率、税前利润增长销售收入增长率、税前利润增长率率 5）生产性指标：）生产性指标：生产经营能力生产经营能力 人均销售收入、人均利润、人均工资人均销售收入、人均利润、
21、人均工资4.判定核心竞争力的4个标准 有价值的有价值的 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会帮助公司开拓为顾客创造价值的机会 稀有的稀有的(独特的独特的)只被少数现在或潜在的竞争者拥有的能力只被少数现在或潜在的竞争者拥有的能力 难于模仿的难于模仿的 其他公司不能简单模仿的能力其他公司不能简单模仿的能力 延展性延展性 核心能力给企业带来多个潜在市场核心能力给企业带来多个潜在市场最终最终产品产品1最终最终产品产品2最终最终产品产品3最终最终产品产品4最终最终产品产品5最终最终产品产品6最终最终产品产品7最终最终产品产品8最终最终产品产品9最终最终产品产品10最终最终产品产品11最终最终产品产品12事业
22、事业1事业事业2事业事业3事业事业4核心产品核心产品1核心产品核心产品2 4.企业核心能力分析的内容有（企业核心能力分析的内容有（）。）。A、主营业务分析、主营业务分析 B、核心产品分析、核心产品分析 C、核心地位分析、核心地位分析 D、主营产品分析、主营产品分析 E、核心能力分析、核心能力分析 ABE第四章 企业文化 企业文化是指企业在实践中，逐步形成企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的业特色的价值观念、思维方式、经营理价值观念、思维方式、经营理念、团队精神、念、团队精神、道德规范道德规范、发展目标、发展目标的的总和。
23、总和。2 利益相关者公司战略第六章第五章第五章 公司战略公司战略公司级战略稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化联合多元化收获战略调整战略剥离战略清算战略同心多元化纵向一体化（垂直一体化）供应商价值链供应商价值链公司的价值链公司的价值链渠道价值链渠道价值链买方价值链买方价值链纵向一体化的战略纵向一体化的战略按物资流动的方向按物资流动的方向可划为可划为:后向一体化后向一体化:企业与供应商企业之间的联合企业与供应商企业之间的联合 前向一体化前向一体化:企业与渠道销售企业之间的联企业与渠道销售企业之间的联合合 物资流动的方向物资流
24、动的方向上游上游下游下游）概念概念:是指与处于相同行业、是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，相近的企业实现联合，实质是资本在同一产实质是资本在同一产业和部门内的集中，业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固降低产品成本、巩固市场地位市场地位 一体化战略选择方案本公司最终用户销售对象其他竞争公司其他竞争公司购买对象向前整合向后整合垂直整合水平整合 2.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂色的花布供应服装厂,现在现在,纺织印染厂收购纺织印染厂收购服装加工厂属于服装加
25、工厂属于()。A、向前一体化、向前一体化 B、向后一体化、向后一体化 C、横向一体化、横向一体化 D、混合一体化、混合一体化 A纵向一体化战略的优劣势纵向一体化战略的优劣势 扩大规模扩大规模 规模经济规模经济 增加利润增加利润 分散风险分散风险 不宜掉头，提高企业的退出不宜掉头，提高企业的退出障碍障碍 经营范围扩大，管理上复杂经营范围扩大，管理上复杂 向前、向后产品的相互关联向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题段的生产能力不平衡问题.防御战略作为一种整体战略概
26、念，一般防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（包括（）。）。A、重整战略、重整战略 B、剥离战略、剥离战略 C、收获战略、收获战略 D、暂停战略、暂停战略 E、清算战略、清算战略 ABCE成本成本独特性独特性竞争优势来源竞争优势来源竞竞争争范范围围6.1.3种基本经营战略成本领先成本领先差异化差异化集中成本领先集中成本领先 集中差异化集中差异化要求要求持续降低成本的方法持续降低成本的方法:*构建有效的规模能力构建有效的规模能力竞争战略竞争战略关键指标关键指标相对标准化的产品相对标准化的产品去掉许多不可接受的去掉许多不可接受的性能性能低的竞争价格低的竞争价格*严格控制生产成本与管理严格控制生产
27、成本与管理费用费用*最小化销售、服务、研最小化销售、服务、研发成本发成本*生产技能的不断提高生产技能的不断提高2.低成本战略3 差异化战略差异化战略 1）很强的研究开发能力、研发人员，要）很强的研究开发能力、研发人员，要求这些研发人员要有强烈的求这些研发人员要有强烈的市场意识和市场意识和创新眼光创新眼光，及时了解客户需求，不断地，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出在产品及服务中创造出独特性独特性。2）产品或服务要具有领先的声望）产品或服务要具有领先的声望 3）企业要有很强的市场营销能力。要使）企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场企业内部的研究开发、生产制
28、造、市场营销等职能部门之间有很好的营销等职能部门之间有很好的协调性协调性差异化带来的利益获得产品的更高的价格获得产品的更高的价格提高产量提高产量建立品牌忠诚度建立品牌忠诚度竞争优势竞争优势具有特别吸引人的因素的产品具有特别吸引人的因素的产品/服务可服务可以使一个公司：以使一个公司：4 集中战略 目标目标 能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求者的需求 成功的关键因素成功的关键因素 选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场的小市场 能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力能够形成可以满足目
29、标细分市场需求的特殊能力5 不同市场竞争地位下的竞争战略 一、市场领导者战略一、市场领导者战略 市场领导者：在同行业中居于领导地位的市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。企业。通常采用以下三种战略：通常采用以下三种战略：1 1、扩大市场需求总量、扩大市场需求总量2 2、保护市场份额、保护市场份额3 3、提高市场占有率、提高市场占有率不同市场竞争地位下的竞争战略二二 、市场挑战者战略、市场挑战者战略 市场挑战者：那些在行业中居于第二、第市场挑战者：那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。三或更靠后的位置的企业。通常采用以下战略步骤：通常采用以下战略步骤：1 1、确定挑战目标和挑战对象
30、、确定挑战目标和挑战对象2 2、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻围进攻、迂回进攻、游击进攻 2、大多数市场挑战者的目标是（、大多数市场挑战者的目标是（）。）。A、扩大市场份额、扩大市场份额 B、树立品牌形象、树立品牌形象 C、垄断市场、垄断市场 D、建立企业文化、建立企业文化 答案：答案：A不同市场竞争地位下的竞争战略三三 、市场追随者战略、市场追随者战略 他们跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局他们跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。（钢铁、化工等行业）面。（钢铁、化工等行业）通常采用以下战略：通常采用以下战略：1 1、
31、紧密追随、紧密追随 各个细分市场各个细分市场 效仿效仿2 2、距离追随、距离追随 追随保持差异追随保持差异3 3、选择追随、选择追随 择优追随、发展独创性择优追随、发展独创性 不同市场竞争地位下的竞争战略四四 、市场补缺者战略、市场补缺者战略 市场追随者：市场追随者：进行服务于市场的某些细小部分，进行服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（小型或微型企业）（小型或微型企业）有一定的风险有一定的风险 5.补缺战略成功的关键是（补缺战略成功的关键是（）。）。A、专业化、专业化 B、差异化、差异化 C、规模化、规模化 D、最小成本、
32、最小成本 答案：答案：A 7.1.三种基本国际化战略三种基本国际化战略全球全球战略战略跨国跨国战略战略多国多国战略战略大大小小大大当地市场反应需求当地市场反应需求全球整合全球整合的需求的需求战略选择战略选择特点特点缺点缺点多国战略多国战略根据具体需求情况，根据具体需求情况，调整产品结构和营销调整产品结构和营销手段，改善当地市场手段，改善当地市场反应反应战略的成本结构较高战略的成本结构较高难以取得区位经济效果难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以取得经验曲线效果全球战略全球战略全世界的市场推销标全世界的市场推销标准化的产品和服务。准化的产品和服务。区位经济与经验曲线区位经济与经验曲线当地市
33、场反应性差当地市场反应性差跨国战略跨国战略转移企业内的特殊竞转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地争力，同时注意当地市场的需要。市场的需要。区位经济与经验曲线区位经济与经验曲线由于组织问题而难以实施由于组织问题而难以实施7.2 7.2 跨国经营的方式跨国经营的方式 1.出口进入（高成本、低控制）出口进入（高成本、低控制）1)间接出口间接出口所在国的中间商（出所在国的中间商（出口商或代理商）口商或代理商）2)直接出口：委托国外代理或经销商直接出口：委托国外代理或经销商 3)在国外建立直接分支机构（子公司）在国外建立直接分支机构（子公司）1）许可证贸易（生产型企业）许可证贸易（生产型企业）合同期内合
34、同期内 转让专利使用权、专有技术、转让专利使用权、专有技术、商标使用权商标使用权 2）特许经营）特许经营 (服务型企业）服务型企业）特许方特许方 受许方受许方 知识产权、知识产权、经营监管经营监管 特许费特许费+销售提成销售提成2.合同进入：契约交易合同进入：契约交易3.投资进入方式 1 独资经营独资经营 跨国公司单独在海外投资建立企业，独跨国公司单独在海外投资建立企业，独资经营，自负盈亏。资经营，自负盈亏。2.合资企业合资企业 跨国公司和目标国的投资商共同投资，跨国公司和目标国的投资商共同投资，共担风险。共担风险。复杂，通常成本高，时间长，复杂，通常成本高，时间长，高风险高风险，最大控制最大
35、控制，高，高于平均的潜在回报于平均的潜在回报新建全资子公司新建全资子公司快速进入快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并中的问题收购收购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）（如两种企业文化）战略联盟战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议许可协议高成本、低控制高成本、低控制出口出口特特 点点进进 入入 类类 型型国际市场进入：进入方式的选择国际市场进入：进入方式的选择4.国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择 国际扩
36、张的实现通过出口产品、许可协议、战略联盟、国际扩张的实现通过出口产品、许可协议、战略联盟、收购和建立新的全资子公司。收购和建立新的全资子公司。5.市场进入战略图市场进入战略图特殊资产优势？特殊资产优势？特殊资产内化优特殊资产内化优势？势？产地优势何在？产地优势何在？跨国直接投跨国直接投资资停止停止技术转让技术转让出口出口独资合资控股程度合资伙伴选择方式/管理投资时机直接？间接？否否否本国是是外国74 2.垂直战略联盟垂直战略联盟由处于由处于生产、分配过程中不同阶段生产、分配过程中不同阶段的经营公司的经营公司所建立的。所建立的。7.3.7.3.国际战略联盟的类型国际战略联盟的类型联盟企业之间的产
37、品关系联盟企业之间的产品关系1.1.水平战略联盟水平战略联盟联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者 3 混合战略联盟混合战略联盟由处于不同行业的企业所组建的由处于不同行业的企业所组建的1 BCG矩阵矩阵 市场增长率市场增长率市场占有率市场占有率 相对相对 1.0 绝对绝对 20%高高低低高高低低BACD 资金移动路线资金移动路线 产品发展路线产品发展路线 不同象限不同战略选择不同象限不同战略选择明明 星星维护或扩大维护或扩大市场市场高高多多几乎为零或几乎为零或略负值略负值金金 牛牛维护或收益维护或收益战略战略高高少少极大剩余极大剩余问号类问
38、号类扩大市场战扩大市场战略或放弃、略或放弃、成长战略成长战略没有或为负没有或为负值低或为负值低或为负值值非常多非常多不投资不投资负值负值狗狗收获、放弃收获、放弃或清算或清算低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余/负值负值2 GE通用矩阵要素通用矩阵要素 1经营单位竞争能力经营单位竞争能力：内部：内部研究与开发研究与开发生产生产销售销售财务财务管理能力管理能力利润率利润率GE通用通用 矩阵要素矩阵要素行业吸引力行业吸引力 行业环境行业环境市场规模市场规模行业利润率行业利润率竞争密度竞争密度市场结构市场结构经济规模经济规模 6行业吸引力竞争能力分析法对经营行业吸引力竞争能力分析法对经营单位单位竞
39、争能力的评价竞争能力的评价因素包括：（因素包括：（）A、生产规模、生产规模 B、行业规模、行业规模 C、行业利润、行业利润 D、单位形象、单位形象 E、市场占有率、市场占有率 ADE经营单位竞争能力经营单位竞争能力弱弱中中强强弱弱中中强强领先地位领先地位 追求主导地追求主导地位位 专门化专门化 并购并购 细分市场细分市场加大投资加大投资 分期撤退分期撤退 维持维持低位低位分期撤退分期撤退不再投资不再投资行业吸引力行业吸引力 产品产品-市场演化矩阵市场演化矩阵三种矩阵的选择？1，考虑测定其，考虑测定其总体投资组合总体投资组合，应该首先选择，应该首先选择BCG矩阵。（简单，数据也最少）。矩阵。（简
40、单，数据也最少）。2，企业如果需要企业如果需要着重分析某项或某些经营业着重分析某项或某些经营业务务（1）企业的类型。企业的类型。小型多种经营企业小型多种经营企业：产品产品/市场演变矩阵，市场演变矩阵，大型多种经营企业大型多种经营企业：GE矩阵矩阵。特大型多种经营企业会同时运用这两种矩阵。特大型多种经营企业会同时运用这两种矩阵。GE矩阵：企业内部矩阵：企业内部各个战略经营单位各个战略经营单位的经营的经营状况，状况，而产而产/市：每个战略经营单位中市：每个战略经营单位中各个产品各个产品/细分细分市场市场的经营状况的经营状况 2）经营业务的集中程度。经营业务的集中程度。企业经营业务之间松散：企业经营业务之间松散：GE矩阵矩阵确定企确定企业的经营状况。业的经营状况。企业大部分经营集中在少数几个密切相企业大部分经营集中在少数几个密切相关的关的产品产品/细分市场细分市场上，则应该选择上，则应该选择产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵。当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（的情况时，什么战略方案可选？（）A、合并、合并 B、纵向一体化、纵向一体化 C、多元化、多元化 D、清算、清算 AD
