1、课程总目录1、解决问题的常用工具2、PDCA问题解决法3、情景分析4、原因分析5、决策分析6、计划分析第1页/共34页解决问题的常用工具第2页/共34页单元目录1、头脑风暴法2、五个为什么法3、QC七大手法4、六顶思考帽法5、KT法第3页/共34页头脑风暴法规则头脑风暴法1、轻松的环境2、鼓励发言3、随意说4、不批评5、边说边写（做记录）6、事后整理利用群体的智慧头脑风暴法头脑风暴法第4页/共34页五个为什么法追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。简单问题处理方法在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生第5页/共34页案例 1 1为什么不工作？电脑死机了为什么电脑死机？中
2、病毒了为什么会中病毒？防毒软件没有升级为什么防毒软件没有升级？防毒软件不能升级为什么防毒软件不能升级？防毒软件是盗版的为什么装盗版的防毒软件？直到找到根本原因为止如何解决？如何解决？第6页/共34页案例 2王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶什么坏？操作工：因为如何解决？如何解决？第7页/共34页练习请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。
3、第8页/共34页QCQC七大手法七大手法分析量化问题的有利武器1234567QC七大手法主 要 功 能检查表层别帕拉托图直方图散点图鱼刺图控制图收集数据，便于分析将看似复杂的问题作简单化分析显示问题、原因或影响的相对重要性将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异以图标简单手法掌握两事项间的相关关系用图形可视化来探讨问题发生的原因掌握流程中的变化性，预防问题的发生第9页/共34页六顶思考帽法平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子
4、产生，前进与诱因冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式第10页/共34页白帽白色显得中立而安观。白帽思维代表客观的事实和数字今天很冷美国的治安很差房地产最近不景气公司的人员流动率很高今天气温是零下4度美国的犯罪率为10%房地产消费指数下降公司的流动率为20%白帽思维（WH）第11页/共34页红帽思维（RH）红帽红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直学和预感。l 我不喜欢这个计划l 这个做法行不通l 我不喜欢你们处理这件事情的方式l 我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来。思考例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？第12页/共34页黑帽思维（BH）黑帽黑色是阴沉负面的。黑帽思维
5、考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估l 它会起作用吗？l 它的缺点是什么？l 它为什么不能这样做？l 这样做会存在什么危险？思考例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？第13页/共34页黄帽思维（YH）黄帽黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。1、为什么可以做这件事情2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响思考例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？第14页/共34页绿帽思维（GH）绿帽绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。l 新的想法、建议和假设是什么？l 我们还有其他方法做这
6、件事情吗？思考例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？第15页/共34页蓝帽思维（HH）蓝帽l 我们的议程是怎样的？l 我们下一步该采用哪顶帽子？l 我们怎么总结现有结论？蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。第16页/共34页练习关于人事1课组织红花湖联谊活动，用不同思考帽分析之。第17页/共34页KT法系统思考模式决策分析原因分析情景分析计划分析系统思考模式训练课程的主要开发者是Charles H.Kepner 博士。Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师，曾担任兰德公司的高级研究员，并创建Kepeer-tregoe(著名解决问题
7、和决策培训机构，简称KT公司）。业界将系统思考模式简称KT法。第18页/共34页第19页/共34页PDCA问题解决法第20页/共34页单元目录1.PDCA解决问题的流程2.PLAN 计划3.DO 实施4.CHECK 检查5.ACTION 标准化扩展第21页/共34页PDCA 解决问题的流程行动方案修 正评估测试假设方案问题现象问题分类找出原因排列顺序第22页/共34页PDCA 解决问题的流程A PDC1、遇到问题2、抓住关键问题3、分析问题的可能原因4、找到真正原因5、树立解决原因的对策6、评估对策实施效果5 WHY7、对新方法标准化第23页/共34页P界定问题有关质的衡量：有关质的衡量：尺寸
8、、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；有关量的衡量：有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；有关成本的衡量：有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件灵敏；有关士气的衡量：有关士气的衡量：改善提安件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。现场问题的衡量第24页/共34页标签不能贴附机器人方法操作工用力不足没有标准在线等待时间大量在制品方法不一没有标准手套造成操作不便材料上油部件在线机器来料上水部件水箱标签不当粘贴不紧供应商的加工能力啮合不佳通风管吹落标签
9、封口机油滚轧机器容许正切面上的接触接触面较小水箱上油部件在线机器上油过多飞溅过高没有标准油的种类上油不均没有培训BCA原因分析ABC代表最有可能的问题或问题根源第25页/共34页PP确认原因 控 制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性：解决方法对问题的解决力度 资 源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回 报：预期的回报或成果（成本和回报）认 同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 选择工作表 选择35个主要原因作为改善对象 低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345特点评级第
10、26页/共34页P制定对策Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。Where（哪里干），说明由那个部门负责在什么地点进行。What（干到什么程度），说明要达到的目标。Who（谁来干），说明措施的主要负责人。When（何时完成），说明完成措施的进度。How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程第27页/共34页P制定对策要因现状目标措施（对策）负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A.使现从
11、事插头焊接人员接受人员接受技术培训。B.培训后的合格人员颁发资格认定上岗证。C.建立统一的插头焊接人员管理档案,由品管课管理。D.上岗人员固定,并佩戴上岗证。人事部 黑大哥5月8日检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认,插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认A.改善现有检测工具,解决作业者旋转180度困难的现状,使之真正做到全周确认。B.改善后的理想工具在全公司内推广。制造部 周小芹 刘老根5月8日插头槽尺寸大的对策表第28页/共34页D实施计划流程图启动会议制定计划调修设备试运行确认部件审核结果修改标准化流程图主要用于说明实
12、施计划中所包括的各个逻辑步骤干特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况行动负责人时间1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图第29页/共34页C检查效果1、根据计划检查实际实施时间2、评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性3、评估是否已产生预期结果，有无不良影响第30页/共34页A总结经验1、新方法标准化2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标 准工作程序、审计3、对其他人就新的标准化的方法进行培训4、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通 他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验标准化第31页/共34页第一步：确定问题并确立目标问题：目标：原因编号找到的根本原因潜在的解决方法ABCDEPDCA解决问题的格式第四步：选择方法并制定实施方案根本原因：问题材料设备人员流程第二步：分析问题解决方法ABCDE控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第三步：形成潜在解决方法第五步：方案的实施第六步：评估效果第七步：标准化第32页/共34页只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！第33页/共34页感谢您的观看！第34页/共34页
