1、瞭解團隊行為瞭解團隊行為台灣大學商學研究所台灣大學商學研究所陳家聲教授陳家聲教授團隊經理人的挑戰團隊經理人的挑戰問題現象：問題現象：Q在您的工作單位裡，是否有許多人在做著重複性的工作？在您的工作單位裡，是否有許多人在做著重複性的工作？Q每個人都擁有許多資訊與經驗，可是卻無法做出良好的決策？每個人都擁有許多資訊與經驗，可是卻無法做出良好的決策？Q雖然大家都有共同的意願或目標，可是單位裡的氣氛卻是冷漠的，許多雖然大家都有共同的意願或目標，可是單位裡的氣氛卻是冷漠的，許多理想卻無法落實執行，每個人似乎各有各的一套想法與作法，甚至，單理想卻無法落實執行，每個人似乎各有各的一套想法與作法，甚至，單位的決
2、策也無法執行，大家好像在往不同的方向拔河，彼此的力量相互位的決策也無法執行，大家好像在往不同的方向拔河，彼此的力量相互抵銷，為什麼會如此呢？抵銷，為什麼會如此呢？Q單位裡有許多不必要的會議，而且會議常會而不議，議而不決，單位裡有許多不必要的會議，而且會議常會而不議，議而不決，決而不行。決而不行。Q單位裡溝通的氣氛，每個人都非常謹慎、小心，深怕講真話會得罪其他單位裡溝通的氣氛，每個人都非常謹慎、小心，深怕講真話會得罪其他人，同事之間不能坦誠、開放地溝通！人，同事之間不能坦誠、開放地溝通！Q什麼因素導致公務機關行政效率差、員工士氣低落？為什麼公司的願什麼因素導致公務機關行政效率差、員工士氣低落？為
3、什麼公司的願景變成了怨景？景變成了怨景？Q為什麼員工不願意多承擔責任？不願意做得更好？不願意彼此合作、協為什麼員工不願意多承擔責任？不願意做得更好？不願意彼此合作、協助他人？如何可以激勵成員發揮團隊精神與團隊合作？助他人？如何可以激勵成員發揮團隊精神與團隊合作？Q新人類新人類(X世代世代)、新新人類、新新人類(Y世代世代)與舊人類的員工在工作動機上有何不與舊人類的員工在工作動機上有何不同？如何帶領新人類？同？如何帶領新人類？Q如何能更有效地完成團隊工作？如何可以減少不必要的重複、有共同的如何能更有效地完成團隊工作？如何可以減少不必要的重複、有共同的焦點、良好的溝通與協調合作、有效的會議焦點、良
4、好的溝通與協調合作、有效的會議？瞭解團隊行為瞭解團隊行為學習目標：學習目標：Q幫助您學習有效地幫助您學習有效地運作工作團隊以達運作工作團隊以達成組織目標的技巧，成組織目標的技巧，這中間包括如何清這中間包括如何清楚界定需要完成的楚界定需要完成的工作目標，透過何工作目標，透過何種程序以完成工作種程序以完成工作目標；而非僅止於目標；而非僅止於討論團隊中的人際討論團隊中的人際衝突問題。衝突問題。具體的學習內容：具體的學習內容：F認識團體與團隊的差異認識團體與團隊的差異F學習正確的團隊理念與學習正確的團隊理念與運作技巧運作技巧 F瞭解高效率團隊的特性瞭解高效率團隊的特性F認識團隊的發展階段認識團隊的發展
5、階段F學習團隊領導技巧學習團隊領導技巧 Q團隊與群體的差異團隊與群體的差異Q團隊的規範、角色與技巧團隊的規範、角色與技巧Q瞭解影響團體動力的重要因素瞭解影響團體動力的重要因素Q團隊的發展階段團隊的發展階段Q組織中常見的一些行為現象組織中常見的一些行為現象Q團體決策的技巧團體決策的技巧名目團體法名目團體法研討大綱研討大綱有關團隊認知的一些迷思有關團隊認知的一些迷思Q人是社會人是社會/團體群居的動物，有團隊本能。團體群居的動物，有團隊本能。Q組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，能主動與人合作。能主動與人合作。Q什麼是凝聚力？（水泥、黏膠）什麼是凝聚力？（水泥
6、、黏膠）Q公司的目標、方向公司的目標、方向Q團隊的發展是自然的，無法規劃設計。團隊的發展是自然的，無法規劃設計。Q什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增進團隊的凝聚力？進團隊的凝聚力？Q如何塑造團隊學習的氣氛？如何塑造團隊學習的氣氛？Q如何處理團隊衝突？如何處理團隊衝突？團隊經理人的挑戰團隊經理人的挑戰認識團隊與領導認識團隊與領導目標：瞭解群體與團隊、管理者與目標：瞭解群體與團隊、管理者與領導者間的差異。領導者間的差異。【團體討論】試說明群體與團隊有何不同？有關團隊認知的一些迷思有關團隊認知的一些迷思Q人是社會人是社會/團體群居的動物，有團隊本能。團體群居
7、的動物，有團隊本能。Q組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，能主動與人合作。能主動與人合作。Q什麼是凝聚力？（水泥、黏膠）什麼是凝聚力？（水泥、黏膠）Q公司的目標、方向公司的目標、方向Q團隊的發展是自然的，無法規劃設計。團隊的發展是自然的，無法規劃設計。Q什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增進團隊的凝聚力？進團隊的凝聚力？Q如何塑造團隊學習的氣氛？如何塑造團隊學習的氣氛？Q如何處理團隊衝突？如何處理團隊衝突？團隊管理團隊管理Q要能有效地集合眾人的力量，配合前的遠見，要能有效地集合眾人的力量，配合前的遠見，使人盡其才，
8、發揮團隊力量的相乘效果。管理使人盡其才，發揮團隊力量的相乘效果。管理專家湯姆彼得斯的觀察是：從控制導向、金專家湯姆彼得斯的觀察是：從控制導向、金字塔式的管理方式，轉變到自動自發的團隊管字塔式的管理方式，轉變到自動自發的團隊管理，實在不容易；但一旦轉換成功，成員彼此理，實在不容易；但一旦轉換成功，成員彼此水乳交融，有共同的目標和遠景，彼此互信互水乳交融，有共同的目標和遠景，彼此互信互賴，成為堅不摧的組織。賴，成為堅不摧的組織。Q要享受團隊的優點，就得忍受團隊形成與轉變要享受團隊的優點，就得忍受團隊形成與轉變過程中的缺點；對於習慣於秩序與控制的管理過程中的缺點；對於習慣於秩序與控制的管理階層來說，
9、初期的混亂、失序或失控，應以階層來說，初期的混亂、失序或失控，應以寬容的心來鼓勵成員不斷地學習，並容忍寬容的心來鼓勵成員不斷地學習，並容忍成員於學習過程中的可能錯誤，以追求改變的成員於學習過程中的可能錯誤，以追求改變的成功。成功。團隊工作團隊工作（Teamwork）是大勢所趨是大勢所趨 Q新世紀領導人（新世紀領導人（The Leader In You）一書作者雷）一書作者雷文（文（Levine）提到：過去企業常以管理制度掛帥，以）提到：過去企業常以管理制度掛帥，以管理來提高生產力，改良產品品質。雷文在訪問了很管理來提高生產力，改良產品品質。雷文在訪問了很多卓越企業領導人之後，發現在當前顧客至上
10、的時代多卓越企業領導人之後，發現在當前顧客至上的時代裡，能讓員工參與，激勵員工提出他們對工作的意見，裡，能讓員工參與，激勵員工提出他們對工作的意見，才是今日企業界求勝之道。畢竟對一項工作最了解的，才是今日企業界求勝之道。畢竟對一項工作最了解的，還是做這項工作的人。還是做這項工作的人。Q單打獨鬥的時代已經過去了，團隊工作幾乎是大勢所單打獨鬥的時代已經過去了，團隊工作幾乎是大勢所趨。但問題是：多年來，人們的工作已習慣單打獨鬥趨。但問題是：多年來，人們的工作已習慣單打獨鬥的方式，有的是個人衝業績，有的是個別部門堅守本的方式，有的是個人衝業績，有的是個別部門堅守本位主義，要想轉變為團隊工作的方式還真不
11、容易。位主義，要想轉變為團隊工作的方式還真不容易。Q挑戰：如何才能促使團隊工作的每個人樂於提出他的挑戰：如何才能促使團隊工作的每個人樂於提出他的看法、建議，與成員分享他的經驗，與成員合作共同看法、建議，與成員分享他的經驗，與成員合作共同達成團隊目標？達成團隊目標？團隊定義團隊定義對團隊的定義是：團隊是包含兩人或兩人以對團隊的定義是：團隊是包含兩人或兩人以上，必須協調一致，以完成任務上，必須協調一致，以完成任務（Shonk,1982）。此定義以協調為主，另團隊成員必需。此定義以協調為主，另團隊成員必需互相依賴對方的協助、共同制定決策，相互支互相依賴對方的協助、共同制定決策，相互支援以完成任務援以
12、完成任務（Robert B.Maddux，1993，Katzenbach Smith，1993）。構面構面 群體（群體（GroupGroup）團隊（團隊（TeamTeam）目標目標 成員的目標是依成員的目標是依職能區分的職能區分的 成員具有共同的目成員具有共同的目標，需要在一起工作標，需要在一起工作 互賴程度互賴程度 成員可以自由決成員可以自由決定或採取不影響定或採取不影響其他成員的行動其他成員的行動 任何成員的行動或任何成員的行動或決定都會影響其他決定都會影響其他成員成員 合作程度合作程度 成員獨自工作最成員獨自工作最能有效達成任務能有效達成任務 成員透過合作可以成員透過合作可以最有效地完成
13、工作最有效地完成工作 時間架構時間架構 成員可以獨自工成員可以獨自工作很長的一段時作很長的一段時間間 成員必須每日或每成員必須每日或每週密切地協調工作週密切地協調工作 資料來源：Shonk,J.H.（1982），Working in Teams：A Practical Manual For Improving Work Groups，New York：AMACOM群體與團隊的差異群體與團隊的差異（Shonk,1982)Shonk,1982)Why People Join Groups Security Status Self-esteem Affiliation Power Goal Achi
14、evementSource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.Group(s)Two or more individuals,interacting and interdependent,who have come together to achieve particular objectives.Comparing Work Groups and Work TeamsSource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10t
15、h ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.團隊之種類團隊之種類團隊之目的以達成任務或解決問題為主，其成團隊之目的以達成任務或解決問題為主，其成員可由部門內挑選，也可來自不同部門或甚是員可由部門內挑選，也可來自不同部門或甚是外部專家，企業內常見的典型團隊：外部專家，企業內常見的典型團隊：一、品管圈（一、品管圈（QCC）二、品質改進小組（二、品質改進小組（QIT）三、專案團隊三、專案團隊四、過程改進小組（四、過程改進小組（PIT）五、過程改進會五、過程改進會/品質策進會品質策進會(Process Improvement Board/Quality
16、Improvement Board)六、指導委員會六、指導委員會/品質委員會品質委員會(Steering Committee/Quality Council)團隊經理人的挑戰團隊經理人的挑戰影響團隊效能的因素影響團隊效能的因素目標：認識影響團隊效能的因素。目標：認識影響團隊效能的因素。【團體討論與分享】什麼因素影響團隊不能有效地達成【團體討論與分享】什麼因素影響團隊不能有效地達成團隊工作目標？團隊工作目標？團體目標團體目標團體組成團體組成團體規範團體規範外在環境外在環境領導領導凝聚力凝聚力團隊行為團隊行為與績效與績效規模大小規模大小影響團體效能之因素影響團體效能之因素團隊規範團隊規範Q團隊中的
17、規範，有下列功能團隊中的規範，有下列功能1.增進團隊生存及成功，達成目標的機會。增進團隊生存及成功，達成目標的機會。2.增進成員間彼此的瞭解及正確地預測成員的行為。增進成員間彼此的瞭解及正確地預測成員的行為。3.表達團隊存在的主要價值。表達團隊存在的主要價值。4.凸顯團隊的特性。凸顯團隊的特性。Q規範（規範（Norm）：團隊對成員的角色、期待和行為要求，）：團隊對成員的角色、期待和行為要求，藉以約束成員。它又可分為：藉以約束成員。它又可分為：1.主要規範（主要規範（Pivotal Norm）2.次要或週邊規範（次要或週邊規範（Peripheral Norm）Q當成員的行為違反團隊的主要規範時，
18、團隊通常會給予當成員的行為違反團隊的主要規範時，團隊通常會給予成員很大的團隊壓力，成員有時會遭致較嚴厲的處分，成員很大的團隊壓力，成員有時會遭致較嚴厲的處分，甚至將被排出團隊。若違反的是次要或週邊規範，則成甚至將被排出團隊。若違反的是次要或週邊規範，則成員可能受到警告式的良心制裁。員可能受到警告式的良心制裁。團體作業角色功能觀察表團體作業角色功能觀察表角角色色名名稱稱 成成員員姓姓名名 1 1.發發動動者者：提提出出話話題題、作作業業或或目目標標 2 2.尋尋求求情情報報者者：尋尋求求與與問問題題有有關關的的事事實實或或資資料料 3 3.尋尋求求意意見見者者：尋尋求求對對問問題題的的建建議議
19、4 4.提提供供情情報報者者：提提供供有有關關的的事事實實、資資料料 5 5.提提供供意意見見者者：提提供供對對問問題題的的看看法法、意意見見或或建建議議 6 6.闡闡釋釋者者：分分析析說說明明問問題題的的原原因因 7 7.摘摘要要者者：綜綜合合團團體體對對問問題題的的看看法法和和建建議議，做做摘摘要要或或整整合合不不同同看看法法、建建議議 8 8.導導向向者者：能能提提示示或或澄澄清清團團體體目目標標、討討論論主主題題所所在在 9 9.評評估估者者：依依照照某某種種衡衡量量標標準準以以評評估估團團體體意意見見、結結論論或或績績效效 1 10 0.活活化化者者：促促進進團團體體採採取取行行動動
20、或或做做決決策策 1 11 1.程程序序專專家家：為為團團體體安安排排例例行行性性的的工工作作 1 12 2.記記錄錄者者：記記錄錄團團體體決決策策與與成成果果，為為團團體體保保留留記記錄錄 團體維繫角色功能觀察表團體維繫角色功能觀察表角色名稱角色名稱 成員姓名成員姓名 1.1.鼓勵者：對團體友善、熱心；能關懷、賞識他人鼓勵者：對團體友善、熱心；能關懷、賞識他人 2.2.和諧者：能調解紛爭，減少緊張壓力；幫助成員和諧者：能調解紛爭，減少緊張壓力；幫助成員瞭解及接受團體中成員的個別差異瞭解及接受團體中成員的個別差異 3.3.妥協者：對團體中衝突提供讓步、妥協的方法，妥協者：對團體中衝突提供讓步、
21、妥協的方法，或使個人承認錯誤、遵守紀律，以維持團體凝聚力或使個人承認錯誤、遵守紀律，以維持團體凝聚力 4.4.促進溝通者：保持溝通網路暢通，鼓勵參與；建促進溝通者：保持溝通網路暢通，鼓勵參與；建議溝通程序，使成員有共同溝通、討論的機會議溝通程序，使成員有共同溝通、討論的機會 5.5.訂定標準者：建議團體所應達的標準，利用該標訂定標準者：建議團體所應達的標準，利用該標準來評估團準來評估團體的功能和活動的本質體的功能和活動的本質 6.6.團體觀察者：記錄及解釋團體活動的過程團體觀察者：記錄及解釋團體活動的過程 7.7.跟隨者：接受別人的意見或團體決策，減少主動跟隨者：接受別人的意見或團體決策，減少
22、主動提出意見或參與討論提出意見或參與討論 個人角色功能觀察表個人角色功能觀察表角色名稱角色名稱 成員姓名成員姓名 1.1.侵略者：排擠、嫉妒他人；貶低他人地位；攻擊侵略者：排擠、嫉妒他人；貶低他人地位；攻擊或冷嘲熱諷他人與團體或冷嘲熱諷他人與團體 2.2.礙事者：對事情持否定、反對看法；無故不同意礙事者：對事情持否定、反對看法；無故不同意別人或團體；固執己見；對已決定事情想重翻舊別人或團體；固執己見；對已決定事情想重翻舊案；利用團體暗流阻礙團體進度案；利用團體暗流阻礙團體進度 3.3.引人注意者：誇大自己優點，張揚自己成就，希引人注意者：誇大自己優點，張揚自己成就，希望引起別人注意望引起別人注
23、意 4.4.自我表白者：利用團體機會，把成員當作觀眾，自我表白者：利用團體機會，把成員當作觀眾，表達與作業無關的個人感覺或想法表達與作業無關的個人感覺或想法 5.5.冷漠者：對團體不關心，亦不參與；冷漠者：對團體不關心，亦不參與；心不在焉心不在焉 6.6.仗勢者：利用權威或優越感操縱團體，阻止他人仗勢者：利用權威或優越感操縱團體，阻止他人對團體貢獻；利用諂媚或施恩方法來控制別人對團體貢獻；利用諂媚或施恩方法來控制別人 7.7.尋求幫助者：表達出不安全感或迷惑的樣子，以尋求幫助者：表達出不安全感或迷惑的樣子，以求獲得同情與協助求獲得同情與協助 8.8.要求特別利益者：藉口為小人物、弱者講話，伸要
24、求特別利益者：藉口為小人物、弱者講話，伸張正義，以滿足個人需求與政治利益張正義，以滿足個人需求與政治利益 團體動力模型團體動力模型投入投入程序程序產出產出個人特徵：個人特徵：能力、個性、興趣能力、個性、興趣團體特徵：團體特徵：團體的規模大小、同質團體的規模大小、同質性程度、團體規範、團性程度、團體規範、團體組織結構、非正式團體組織結構、非正式團體、團體組織文化體、團體組織文化整合過程整合過程：溝通、溝通、領導、領導、決策決策個人績效個人績效團體績效團體績效團隊發展的四個階段團隊發展的四個階段Q團隊的發展有其階段性，欲將一組來自不同團隊的發展有其階段性，欲將一組來自不同背景與個性的人組織成為一支
25、有效的團隊，不背景與個性的人組織成為一支有效的團隊，不是一件簡單的事。塔克曼（是一件簡單的事。塔克曼（B.W.Tuckman）認為團隊發展要經過衝突、適應之後才可能有認為團隊發展要經過衝突、適應之後才可能有良好的表現。他將這一成長過程劃分為四階段，良好的表現。他將這一成長過程劃分為四階段，以作業階層的團隊為例：以作業階層的團隊為例：Q一、形成階段（一、形成階段（Forming stage）Q二、暴風階段（二、暴風階段（Storming stage）Q三、規範階段（三、規範階段（Norming stage）Q四、表現階段（四、表現階段（Performing stage）有關群體的行為現象有關群體
26、的行為現象QConformity:Adjusting ones behavior to align with the norms of the group.QSocial Loafing:The tendency for individuals to expend less effort when working collectively than when working individually.QSynergy:An action of two or more substances that results in an effect that is different from the
27、individual summation of the substances.QSocial Facilitation Effect:The tendency for performance to improve or decline in response to the presence of others.QGroupthink:Phenomenon in which the norm for consensus overrides the realistic appraisal of alternative courses of action.QGroupshift:A change i
28、n decision risk between the groups decision and the individual decision that members within the group would make;can be either toward conservatism or greater risk.群體迷失群體迷失當團體變得非常有內部凝聚力的同時，可能會產生群體迷失的當團體變得非常有內部凝聚力的同時，可能會產生群體迷失的危險，此時團體成為自己過度嚴密控制下的犧牲品。危險，此時團體成為自己過度嚴密控制下的犧牲品。徵徵 候候 以為自己是個無敵的團體之幻以為自己是個無敵的團
29、體之幻覺覺將不確定的假設與信心合理化將不確定的假設與信心合理化對團體固有的道德有無疑的信對團體固有的道德有無疑的信心心將競爭者視為軟弱將競爭者視為軟弱,邪惡邪惡,愚笨愚笨,的刻板印象的刻板印象 直接的壓力迫使順從直接的壓力迫使順從 自己檢查自己自己檢查自己 無異議的幻覺無異議的幻覺(沈默視為同意沈默視為同意)自我約定為自我約定為 心智守衛心智守衛 已保護已保護組織不受害於不確定的資料組織不受害於不確定的資料預預 防防 步步 驟驟領導者對於疑問的開放表達領導者對於疑問的開放表達加以鼓勵加以鼓勵領導者接受他人的批評領導者接受他人的批評使更多人表達意見使更多人表達意見從一個複式團體得到讚賞從一個複式
30、團體得到讚賞定期分配成副團體定期分配成副團體 成員能接收可信賴之局外人成員能接收可信賴之局外人的反應的反應定期邀請可信賴之局外人參定期邀請可信賴之局外人參加討論加討論指派某人扮演難纏的對手指派某人扮演難纏的對手假想對方可能採取的行動假想對方可能採取的行動Adapted from lrving Janis,Victims of groupthink.參與管理之效果參與管理之效果Q 促進資訊與經驗的交流、分享。促進資訊與經驗的交流、分享。Q 提供模仿學習及瞭解不同的工作知識與技術。提供模仿學習及瞭解不同的工作知識與技術。Q 促進共識的達成，訂定並承諾達成挑戰性的目標。促進共識的達成，訂定並承諾達成
31、挑戰性的目標。Q 能集思廣益，產生創意或創新的解決問題方法。能集思廣益，產生創意或創新的解決問題方法。Q 增進成員間的瞭解與信賴，彼此的督促及控制。增進成員間的瞭解與信賴，彼此的督促及控制。Q 能降低成員對新觀念、新事物、新制度、新方法的能降低成員對新觀念、新事物、新制度、新方法的抗拒。抗拒。Q 能滿足員工追求挑戰及成就的需求，提高工作滿足能滿足員工追求挑戰及成就的需求，提高工作滿足感，降低缺勤率及離職率。感，降低缺勤率及離職率。Q鼓勵員工參與決策過程是一個組織內加強所有權鼓勵員工參與決策過程是一個組織內加強所有權（ownership）觀念的重要步驟；透過創造一個自）觀念的重要步驟；透過創造一
32、個自勵管理的環境，使員工有尊嚴，有機會去發揮個勵管理的環境，使員工有尊嚴，有機會去發揮個人的潛能，塑造一個快樂、成長的企業環境。人的潛能，塑造一個快樂、成長的企業環境。增強與降低團隊凝聚力的因素增強與降低團隊凝聚力的因素增增強強因因素素 降降低低因因素素 1 1.認認同同團團體體目目標標 2 2.經經常常的的互互動動 3 3.個個人人魅魅力力 4 4.團團體體間間的的競競爭爭 5 5.有有利利的的評評估估 1 1.不不認認同同目目標標 2 2.團團體體過過大大 3 3.不不愉愉快快的的經經驗驗 4 4.團團體體內內的的競競爭爭 5 5.被被一一人人或或多多數數成成員員所所支支配配 資料來源：A
33、dapted from Andrew D.Szilagyi,Jr.,and Marc J.Wallace,Jr.,Organizational Behavior and Performance,3rd ed.,Scott,Foresman,Glenview,.,1983,pp.193-194.支持性與防衛性組織溝通氣氛支持性與防衛性組織溝通氣氛防衛性氣氛防衛性氣氛（操弄、控制、說服）（操弄、控制、說服）1、評價性、評價性2、控制、控制3、策略性（陰謀）、策略性（陰謀）4、中立性、中立性5、優越性、優越性6、肯定性、肯定性支持性氣氛支持性氣氛（瞭解、關懷、問題解決）（瞭解、關懷、問題解決）1、描
34、述性、描述性2、問題取向、問題取向3、自發性、自發性4、同理性、同理性5、平等性、平等性6、暫時性、暫時性高績效團隊的主要特徵高績效團隊的主要特徵（PERFORM）Q目的目的 PurposesQ授能授能 EmpowermentQ關係與溝通關係與溝通 RelationshipQ彈性彈性 FlexibilityQ最適生產力最適生產力 OptimizationQ認可與讚美認可與讚美 RecognitionQ士氣士氣 Morale名目團體技巧名目團體技巧（Nominal Group Technique,簡稱簡稱NGT）Andre L.Delbecq&Andrew H.Van de Ven(1968)Q步驟一：步驟一：個人靜思寫下其想法、觀念。個人靜思寫下其想法、觀念。Q步驟二：步驟二：每人依環狀順序呈現其觀念。每人依環狀順序呈現其觀念。Q步驟三：步驟三：依觀念呈現順序作系列地討論，各成員均能對觀依觀念呈現順序作系列地討論，各成員均能對觀念作說明。念作說明。Q步驟四：步驟四：對各觀念作初步投票。對各觀念作初步投票。Q步驟五：步驟五：討論初步投票結果。討論初步投票結果。Q步驟六：步驟六：最後的表決。最後的表決。
