1、目 录2一前言二管控模式设计三母子公司责权划分四组织架构优化设计五管控体系设计目 录3一前言二管控模式设计三母子公司责权划分四组织架构优化设计五管控体系设计XX子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进4组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略核心团队培养和发展计
2、划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划管理模式界定5XX子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进目 录6一前言二管控模式设计三母子公司责权划分四组织架构优化设计五管控体系设计管控模式设计包含两个方面的问题7管控模式分析
3、集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，XX子集团应该怎么选择？管控模式选择8管控模式分析9集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式10管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型11三种基本管理模式在集团功能上的不同体现核心
4、功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式有着不同的结构和目标12不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向(财务管理控股)战略导向(战略管理控股)操作导向(操作管理控股)服务集团部门类型目标战略资源
5、优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点13财务管理型战略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？发展目标：主要的发展目标是什么？管理手段：主要通过何种方式进行管理？应用方式：适用于何种形式的企业？权责分配：权责的集中程度？123456集团管理模式之一：财务管理型14发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系 以财务指标进行管理和考
6、核，总部无业务管理部门管理手段 核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排15组织结构（举例）特征分析l公司总部主要考核下属业务单
7、元的投资回报率和进行法律监督等 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务人力资源法律营销信息生产公司总经理投资规划部财务部人力资源法律行政战略规划下属公司总经理财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系16财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变l母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权
8、l母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带l需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力l公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高l需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的优点和缺点17优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息
9、不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势集团管理模式之二：战略管理型18发展目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部
10、。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理19组织结构（举例）特征分析l公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门l下属业务单元作
11、为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理战略控制部财务部人力资源法律行政规划与监控部门服务部门财务人力资源法律营销信息生产战略规划下属公司总经理战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化20战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权l总部将作为规划、监控与服务平台存在l总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级l强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职
12、能l人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务战略型管理模式的优点和缺点21优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高集团管理模式之三：操作
13、管理型22发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重
14、心下延至下属公司的职能部室23组织结构（举例）特征分析l公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能l总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理l下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理质量营销财务人力资源生产战略质量销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产下属公司总经理操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系24操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变l总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较
15、完善l下属业务单元权限将弱化至操作执行层面l总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力l大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售指导、营销策划 财务中心l强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收l建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系操作型管理模式的优点和缺点25优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活
16、动缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比26财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标l投资回报l投资业务组合的结构优化l追求公司价值最大化l公司组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l各业务单元经营行为的统一与优化l公司整体协调成长l对行业成功因素的
17、集中控制与管理母子公司关系l以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门l以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门l通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能l资产管理l资产管理l战略协调l资产管理l经营管理管理手段l财务控制l法律l企业并购l财务控制l战略规划与计划控制l人力资源l财务控制l生产、质量l人力资源l营销/销售l新业务开发应用方式l多种不相关产业的投资运作l相关型或单一产业领域内的发展l单一产业领域内的运作27管控模式选择针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式28财务战略型财务战略型战略操作型战略操
18、作型经营目标经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公集团与下属公司关系司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配
19、子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制子公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体经营，一般适用于相关度比较高又
20、需要灵活经营大力拓展的企业集团与子公司管控模式的两个派生模式财务管理型战略管理型操作管理型XX子集团集团管理模式选择的主要要素29多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权XX子集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用30管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自
21、制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素31选择管控模式的三大影响因素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做出合理选择32财务型管理战略型管理操作型管理管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位发展阶段资源相关度
22、成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据子集团各子公司发展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式我们建议，对XX子集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确子集团总部和下属子公司各自的定位33建议XX子集团采取的战略型管控模式XX子集团战略操作型经营管理中心利润收益中心资产管理中心运营操作中心成本费用中心质量控制中心战略操作型浙江三鼎XX公司一分厂浙江三鼎XX公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司金华金鼎织带公司江苏三鼎XX公司根据XX子集团战略操作型管控模式，将XX子集团总部定位为三大中心34XX子集团总部定
23、位经营管理中心利润收益中心核心职能 在三鼎控股总体战略指导下，形成XX子集团的发展战略与经营计划 对下属子公司进行有效管理，协调各子公司的经营行为，形成竞争合力核心职能 XX子集团是三鼎控股损益的主要责任人之一 确保日常的经营收益管理权力 通过资源整合，实现子集团的利益价值提升资产管理中心核心职能 现有资产管理 新增资产审批 对各下属企业委托管理的资产定期核查 资产保值增值 资产处置权总而言之，XX子集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统35目标计划监控考核激励部门定位部门职责配套机制岗位设置流程管理控制系统组织结构部门设置制
24、度XX子集团管控模式企 业 战 略目 录36一前言二管控模式设计三母子公司责权划分四组织架构优化设计五管控体系设计XX子集团母子公司责权划分应遵循以下四项原则37母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现XX子集团每个层次需要进行明确的责权利界定38二个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次子集团子公司 经营战略 子集团的发展战略规划、
25、监控实施与资源协调 子集团的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限权限内容内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任
26、命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限39XX子集团总部与下属子公司关键权限分类表对于各种职权，我们需要进行明确的定义40建议权 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考
27、核权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分41子公司集团总部权限战略决策 战略规划权l集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议
28、，总部做出审批决定投资决策权所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，上报控股集团审批对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批经营计划控制 经营计划和费用预算权总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属子公司制定费用预算并对下属子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行审核总部对下属子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、利润分配等重大经营事项的管理总部对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核总部通过子集团副总裁和
29、职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每半年度召开述职汇报会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。同时，在每季度初召开进程汇报会，实施过程控制总部对重大经营事项，及时召开临时经营会业务控制权具体的项目实施、日常生产运作、现场管理由自己负责每半年度对经营状况向子集团总部做一次详细的述职汇报会每季度参加总部组织的进程汇报会需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责进行事后汇报并接受考核监督具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续一）42子公司集团总部权限采
30、购 物资采购权对下属子公司的重大资产的购买与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由总部审批后才能实施总部对各子公司生产的主要原材料、大宗物资和敷料进行集中采购在总部核定范围内具有对于一般性配套小额零部件及应急物资的采购权财务控制权下属公司财务部门所有人员由总部委派，工资标准由总部制定，隶属于总部财务部对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务经理的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对子公司实行收支两条线控制子公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借
31、资金总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司处级以上干部的任免需报总部人力资源部审核、批准下属公司的财务经理归总部直接管理下属公司经营班子和财务经理由总部确定薪酬人事管理权下属公司对科级以下的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务经理外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案根据子公司情况，设立相应的的财务机构和人员对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度具有在预算范围内按程序使用资金的权利财务 人事 子公司可以为销售公司提供客户信息总部销售公
32、司统一负责集团销售工作产品销售权销售 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续二）43子公司集团总部权限审计 审计管理权负责下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计接受和配合集团总部或专业审计机构的全面审计品牌、公关管理权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务信息管理权及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审核备案其他 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和处置权负
33、责子公司的资产保值、增值管理资产管理权资产 统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理制度优化权研发 产品研发权总部研发部门负责集团产品的统一研发工作研发部门负责集团产品的标准制订和专利申请接受和配合集团研发部门的领导，对产品改良和新产品研发有建议权“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是XX子集团成功运作的基本经验44集权有道分权有序授权有章用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力
34、集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案45组织流程内部激励体系职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确员工培训主要干部配置到位员工配置到位薪酬体系人员评价和选拔体系绩效考评体系组织间流程和接口顺畅组织流程标准化组织有效运作组织职责人力资源目 录46一前言二管控模式设计三
35、母子公司责权划分四组织架构优化设计五管控体系设计我们希望通过对XX子集团组织结构优化方案设计达到如下目标47子集团组织结构优化设计要适合于企业管控模式的要求新设立的组织结构要明确总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分新设立的组织结构要明确总部各职能部门职责界定,以充分发挥其管控和服务支持功能子集团担负起集团总部管理中心的功能、并负责整个子集团生产运营协调工作目标一目标二目标三目标四新设立的组织结构的功能发挥要通过制度及相应流程来予以保证目标五优化设计原则和要求48XX子集团组织结构优化设计遵循的基本原则49以战略和精简为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗
36、位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象战略对XX子集团组织结构设计提出的要求50组织设置控制手段 XX子集团现在是全球最大的彩带生产基地，为了贯彻落实三鼎控股集团的发展战略，保持在织带行业的全球领导地位,要求XX子集团建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整合能力 强调业务操作管理和预算控制。企业的
37、不断扩大和专业化发展要求XX子集团对下属企业实行集权式管理，应考虑把与业务有关的决策管理权集中由子集团总部统一管理，以强化下属企业执行力，可以实现资源共享和子集团的发展战略业务流程对XX子集团组织结构设计提出的要求51增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供过期无用的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高
38、流程效率相对比较扁平的组织结构以减少过多的审批环节相近的职能尽量放置在一个部门内，使得流程能够在一个部门内部传递，降低流程的协调成本和传递时间内部人员对XX子集团组织结构设计提出的要求52流程科学 制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等 不仅需要制定规范的制度，更
39、重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架外部市场对XX子集团组织结构设计提出的要求53外部市场对XX子集团的要求客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销
40、能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，XX子集团要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状123456投融资决策能力XX子集团要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力优化设计建议5455新设机构由于XX子集团隶属于三鼎控股集团公司，是新设立的内部虚拟运作的子集团，所以其组织架构也是新设机构着眼未来子集团组织架构的设计要考虑到子集团未来发
41、展的需要，所以要有一定的前瞻性、科学性和稳定性立足现实子集团组织架构的设计首先要从企业现实情况出发，考虑到管理现状和基础，适宜于目前企业的运营，并逐步合理过渡XX子集团组织架构设计的前提说明XX子集团在逐步向专业化生产企业集团发展，管理模式宜采用集权为主、适当分权的管理模式，子集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择56 混合型组织形式的优点l混合型的组织形式体现了子集团专业管理、分工协作的组织特征,能够发挥各自的优势l因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在子集团总部、子公司能获得对外的适应性和内部的协调性l通过子集团内部的分工与适度授权达到实现
42、目标的一致性效果l实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系l重视发挥人力资源,特别是职业经理人在子集团组织中的巨大作用组织责任体系设立具体建议571.体现提高运营管理效率和强化财务管控的中心职能，突出部门的核心职能，达到子集团对下属企业的管控效果，实现子集团内战略协同效应和资源共享2.建立实行董事会领导下的总裁负责的组织责任体系，进行科学管理3.按部门职能相近原则进行归类，由相应主管副总负责管理，减少部门间的协调工作4.规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠5.部门各岗位职责明确,权责利相匹配
43、,建立有效的绩效考核体系并严格执行6.注重子集团的长远、可持续发展，成立战略投资委员会7.加强子集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会8.加强子集团的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会9.设立行政副总、生产副总、财务副总管理不同的部门10.人力资源职能应得到进一步强化11.子公司作为成本中心应具有与自身发展相适应的组织结构,子公司的设立和调整要有利于子集团的发展设立三个委员会：战略投资委员会、审计稽核委员会、薪酬绩效委员会设立三个副总：行政副总、生产副总、财务副总设立十二个部门：集团办公室、人力资源部、审计监察室、战略发展部、财务部、资金部、采购 部、销售公司、物流部、生产管理部、研发中心、动力
44、设备部58 董事会 总裁董事会秘书 副总裁财务副总行政副总XX子集团组织结构设置图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎XX公司一分厂浙江三鼎XX公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司江苏三鼎XX公司金华金鼎织带公司销售公司采购部审计监察室战略发展部集团办公室人力资源部财务部资金部生产管理部研发中心物流部动力设备部销售部市场部客户服务部财务部办公室总务处秘书处综合处组织人事处薪酬绩效处教育培训处财务处预算处会计核算处品质管理处生产计划处产品研发处技术工艺处物流处仓管处59 董事会 总裁董事会秘书 副总裁财
45、务副总行政副总XX子集团组织结构岗位图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎XX公司一分厂厂长浙江三鼎XX公司二分厂厂长义乌环球制带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理江苏三鼎XX公司总经理金华金鼎织带公司总经理销售公司总经理战略发展部经理采购部经理审计监察室主任集团办公室主任人力资源部经理财务部经理资金部经理生产管理部经理研发中心主任物流部经理动力设备部经理销售部经理市场部经理客户服务部经理财务部经理办公室主任总务处处长秘书处处长综合处处长组织人事处处长薪酬绩效处处长教育培训处处长财务处处长预算处处长会计核算处
46、处长品质管理处处长生产计划处处长产品研发处处长技术工艺处处长物流处处长仓管处处长部门职责描述60设计部门职责描述的基本原则61l部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具l部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责目的要素董事会职能62董事会董事会人员组成人员组成由董事长、董事、独立董事组成由董事长、董事、独立董事组成董事会董事会职责职责决定子集团的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批子集团的年度财务预算方案、决算方案审批子集团的利润分配方案和弥补亏损方案审批子集团增加或者减少注册资本的方案审批子集团合
47、并、分立、变更子集团形式、解散的方案决定子集团内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定子集团人力资源部提交的子集团的薪酬制度审批决定子集团期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责子集团重大投资兼并、新产品开发项目的审议战略投资委员会职能63战略投资委战略投资委员会人员组员会人员组成成由总裁、副总裁及相关部门人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会战略投资委员会职责职责研究子集团发展方向，审核子集团发展战略，并形成意见负责子集团重大经营决策的研究与审核，并形成意见对子集团提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对子集团年
48、度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对子集团战略及重大决策拥有一票否决权审计稽核委员会职能64审计稽核委员审计稽核委员会人员组成会人员组成由总裁、副总裁、财务部经理、及专职审查稽核人员组成由总裁、副总裁、财务部经理、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会审计稽核委员会职责职责领导制定子集团内部审计制度及计划领导子集团内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使子集团内部审计的职能负责子集团总部内部审计工作确保子集团经营活动和财务活动符合有关法规要求制定子集团的审计规章制度和体系主持制定子集团审计规划及年度/季度审计计划，主持对子集团重大项目与投资的审
49、计抽查负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责子集团各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作薪酬绩效委员会职能65薪酬绩效委员薪酬绩效委员会人员组成会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会职责职责提出子集团的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现子集团目标的薪酬组合 评估子集团薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合子集团倡导的企业文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理 协调
50、、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性 评估各级人员相对薪酬水平，确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平 确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与子集团战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平 监督薪酬政策的执行情况；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度集团办公室66部门名称：集团办公室部门名称：集团办公室负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：行政副总部门直接上级：行政副总部门
