1、14-14-14-1 1 1企業決策分析壹、決策種類壹、決策種類貳、決策成本貳、決策成本參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分肆、不確定情況下之決策分伍、機率與差異之調查伍、機率與差異之調查14-14-14-2 2 2企業決策種類相當多，實不勝枚舉，雖然無法一企業決策種類相當多，實不勝枚舉，雖然無法一企業決策種類相當多，實不勝枚舉，雖然無法一一列舉，不過本節還是列出一些比較重要之決策以一列舉，不過本節還是列出一些比較重要之決策以一列舉，不過本節還是列出一些比較重要之決策以供參考。供參考。供參考。1.1.1.零件是否自製或外購。零件是否自製或外購。零件是否自製或
2、外購。2.2.2.是否接受臨時性是否接受臨時性是否接受臨時性(短期性短期性短期性)訂單。訂單。訂單。3.3.3.廠房應否出租或自用。廠房應否出租或自用。廠房應否出租或自用。4.4.4.機器是否增購或重置。機器是否增購或重置。機器是否增購或重置。5.5.5.產品是否停產或變換產品之種類。產品是否停產或變換產品之種類。產品是否停產或變換產品之種類。6.6.6.產品是否再加工或直接出售。產品是否再加工或直接出售。產品是否再加工或直接出售。7.7.7.產品價格或投標之價格如何訂立。產品價格或投標之價格如何訂立。產品價格或投標之價格如何訂立。壹、決策種類壹、決策種類壹、決策種類14-14-14-3 3
3、38.8.8.多種產品產銷決策多種產品產銷決策多種產品產銷決策9.9.9.在不確定之情況下如何選擇最佳方案。在不確定之情況下如何選擇最佳方案。在不確定之情況下如何選擇最佳方案。壹、決策種類壹、決策種類壹、決策種類14-14-14-4 4 4貳、決策成本貳、決策成本貳、決策成本所謂決策成本所謂決策成本所謂決策成本(Decision-Making Cost)(Decision-Making Cost)(Decision-Making Cost)係指提供管係指提供管係指提供管理決策所運用的成本。簡單地說，就是與決策有關理決策所運用的成本。簡單地說，就是與決策有關理決策所運用的成本。簡單地說，就是與決
4、策有關的成本。的成本。的成本。一、決策成本的特性一、決策成本的特性一、決策成本的特性1.1.1.決策成本屬未來性。決策成本屬未來性。決策成本屬未來性。2.2.2.決策成本重時效性。決策成本重時效性。決策成本重時效性。3.3.3.決策成本重視比較性。決策成本重視比較性。決策成本重視比較性。4.4.4.決策成本重視整體性。決策成本重視整體性。決策成本重視整體性。5.5.5.決策成本較具彈性。決策成本較具彈性。決策成本較具彈性。14-14-14-5 5 5貳、決策成本貳、決策成本貳、決策成本二、決策相關的成本觀念二、決策相關的成本觀念二、決策相關的成本觀念(一一一)攸關成本與非攸關成本攸關成本與非攸
5、關成本攸關成本與非攸關成本(Relevant Cost and(Relevant Cost and(Relevant Cost and Irrelevant Irrelevant Irrelevant Cost)Cost)Cost)(二二二)付現成本與沈沒成本付現成本與沈沒成本付現成本與沈沒成本(Out of Pocket Cost and(Out of Pocket Cost and(Out of Pocket Cost and Sunk Cost)Sunk Cost)Sunk Cost)(三三三)差異成本與差異收入差異成本與差異收入差異成本與差異收入(Differential Cost a
6、nd(Differential Cost and(Differential Cost and Differential Revenue)Differential Revenue)Differential Revenue)14-14-14-6 6 6貳、決策成本貳、決策成本貳、決策成本差異成本與差異收入是決策分析中的基本觀念。差異成本與差異收入是決策分析中的基本觀念。差異成本與差異收入是決策分析中的基本觀念。例如，華立公司有甲、乙兩方案，其收入與成本資例如，華立公司有甲、乙兩方案，其收入與成本資例如，華立公司有甲、乙兩方案，其收入與成本資料如下：料如下：料如下：14-14-14-7 7 7貳、決
7、策成本貳、決策成本貳、決策成本根據兩方案之損益表，很明確地會選擇甲方案，根據兩方案之損益表，很明確地會選擇甲方案，根據兩方案之損益表，很明確地會選擇甲方案，因其淨利因其淨利因其淨利$12,000$12,000$12,000比乙方案之比乙方案之比乙方案之$10,000$10,000$10,000多出多出多出$2,000$2,000$2,000。用此方式，固然可選擇最佳方案，但在決策分析時用此方式，固然可選擇最佳方案，但在決策分析時用此方式，固然可選擇最佳方案，但在決策分析時，吾人若能夠學習差異成本與差異收入之觀念，在，吾人若能夠學習差異成本與差異收入之觀念，在，吾人若能夠學習差異成本與差異收入之
8、觀念，在大多數方案之抉擇上，反而較迅速與正確。以華立大多數方案之抉擇上，反而較迅速與正確。以華立大多數方案之抉擇上，反而較迅速與正確。以華立公司之例，分析如下：公司之例，分析如下：公司之例，分析如下：14-14-14-8 8 8貳、決策成本貳、決策成本貳、決策成本(四四四)可免成本與不可免成本可免成本與不可免成本可免成本與不可免成本(五五五)可控制成本與不可控制成本可控制成本與不可控制成本可控制成本與不可控制成本(六六六)歷史成本與重置成本歷史成本與重置成本歷史成本與重置成本(七七七)機會成本與應負成本機會成本與應負成本機會成本與應負成本(八八八)外露成本與隱含成本外露成本與隱含成本外露成本與
9、隱含成本(九九九)加值成本與非加值成本加值成本與非加值成本加值成本與非加值成本14-14-14-9 9 9參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析一、零件自製或外購一、零件自製或外購一、零件自製或外購華立公生產某項產品，其中一項零件可按每單位華立公生產某項產品，其中一項零件可按每單位華立公生產某項產品，其中一項零件可按每單位$12$12$12向外購入，亦可自行生產，生產資料如下：向外購入，亦可自行生產，生產資料如下：向外購入，亦可自行生產，生產資料如下：公司有閒置產能足夠生產所需之零件公司有閒置產能足夠生產所需之零件公司有閒置產能足夠生產所需之零件5,0005,
10、0005,000單位，此單位，此單位，此時究應自行生產零件或向外界供應商購入呢？時究應自行生產零件或向外界供應商購入呢？時究應自行生產零件或向外界供應商購入呢？14-14-14-101010參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析解析：解析：解析：$12$12$12$11$11$11$1$1$1；$1$1$1 5,0005,0005,000$5,000$5,000$5,000，自製節省，自製節省，自製節省$5,000$5,000$5,000。固定製造費用係沈沒成本，且因為有閒置產能，並固定製造費用係沈沒成本，且因為有閒置產能，並固定製造費用係沈沒成本，且因為有閒
11、置產能，並非攸關之生產成本，故不列入考慮。非攸關之生產成本，故不列入考慮。非攸關之生產成本，故不列入考慮。14-14-14-111111參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析二、短期訂單之承接與否二、短期訂單之承接與否二、短期訂單之承接與否華立公司實質產能為華立公司實質產能為華立公司實質產能為10,00010,00010,000單位產品，而製造費單位產品，而製造費單位產品，而製造費用預計分攤率係以用預計分攤率係以用預計分攤率係以8,0008,0008,000單位為預計產能，固定製造單位為預計產能，固定製造單位為預計產能，固定製造費用總額為費用總額為費用總額為$
12、40,000$40,000$40,000其他資料如下：其他資料如下：其他資料如下：14-14-14-121212參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點假設公司一向只做內銷，每單位產品之售價為假設公司一向只做內銷，每單位產品之售價為假設公司一向只做內銷，每單位產品之售價為$50$50$50，每出售一單位還支付推銷費用，每出售一單位還支付推銷費用，每出售一單位還支付推銷費用$5$5$5，係屬變動成本，係屬變動成本，係屬變動成本。公司目前正常產銷量為。公司目前正常產銷量為。公司目前正常產銷量為8,0008,0008,000單位，今有一外國客單位，今有一外國客單
13、位，今有一外國客戶，欲訂購戶，欲訂購戶，欲訂購2,0002,0002,000單位，不須公司支付任何推銷費用單位，不須公司支付任何推銷費用單位，不須公司支付任何推銷費用，但提議之價格為每單位，但提議之價格為每單位，但提議之價格為每單位$28$28$28。此時公司應否接受此。此時公司應否接受此。此時公司應否接受此項特殊訂單呢？項特殊訂單呢？項特殊訂單呢？解析：由於公司有閒置產能解析：由於公司有閒置產能解析：由於公司有閒置產能2,0002,0002,000單位，並無其他用單位，並無其他用單位，並無其他用途，則每單位只需花途，則每單位只需花途，則每單位只需花($10($10($10$10$10$10$
14、5)$5)$5)$25$25$25，生產即可。顧客出價生產即可。顧客出價生產即可。顧客出價$28$28$28，每單位尚可賺，每單位尚可賺，每單位尚可賺$3$3$3，則則則2,0002,0002,000單位共賺單位共賺單位共賺$6,000$6,000$6,000，且係外銷，不會影，且係外銷，不會影，且係外銷，不會影響國內市場，故華立公司應可接受該項訂單響國內市場，故華立公司應可接受該項訂單響國內市場，故華立公司應可接受該項訂單。14-14-14-131313參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點三、廠房應否出租或自用三、廠房應否出租或自用三、廠房應否出租或
15、自用14-14-14-141414參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點解析：解析：解析：甲部門出租之結果：甲部門出租之結果：甲部門出租之結果：出租租金收入出租租金收入出租租金收入$5,000$5,000$5,000 停止生產邊際貢獻減少停止生產邊際貢獻減少停止生產邊際貢獻減少 (13,000)(13,000)(13,000)停止生產可免成本節省數停止生產可免成本節省數停止生產可免成本節省數($4,000($4,000($4,0003,000)3,000)3,000)1,000 1,000 1,000 出租導致損失出租導致損失出租導致損失$(7,000)
16、$(7,000)$(7,000)故甲部門不應出租，仍然繼續經營較為妥善。故甲部門不應出租，仍然繼續經營較為妥善。故甲部門不應出租，仍然繼續經營較為妥善。14-14-14-151515參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點四、機器重置或增購四、機器重置或增購四、機器重置或增購假設華立公司使用某種機器已經三年，現有一供假設華立公司使用某種機器已經三年，現有一供假設華立公司使用某種機器已經三年，現有一供應商提供較新之機種，可增進生產效率，減低人工應商提供較新之機種，可增進生產效率，減低人工應商提供較新之機種，可增進生產效率，減低人工成本，相關資料如下：成本，相
17、關資料如下：成本，相關資料如下：試根據以上資料解析，應否重置新機器試根據以上資料解析，應否重置新機器試根據以上資料解析，應否重置新機器14-14-14-161616參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點解析：解析：解析：購買新機器成本購買新機器成本購買新機器成本$(120,000)$(120,000)$(120,000)舊機器出售殘值差額舊機器出售殘值差額舊機器出售殘值差額 30,00030,00030,000*新機器四年後殘值新機器四年後殘值新機器四年後殘值 20,00020,00020,000新機器製造成本節省三年共新機器製造成本節省三年共新機器製造
18、成本節省三年共 78,00078,00078,000購買新機器成本節省購買新機器成本節省購買新機器成本節省$8,000$8,000$8,000故應予重置新機器故應予重置新機器故應予重置新機器*舊機器現在出售價值舊機器四年後出售殘值舊機器現在出售價值舊機器四年後出售殘值舊機器現在出售價值舊機器四年後出售殘值$40,000$40,000$40,000$10,000$10,000$10,000$30,000$30,000$30,00014-14-14-171717參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點五、產品停產與否或變換產品種類五、產品停產與否或變換產品種類
19、五、產品停產與否或變換產品種類華立公司產銷甲、乙、丙三種產品，相關資料如華立公司產銷甲、乙、丙三種產品，相關資料如華立公司產銷甲、乙、丙三種產品，相關資料如下下下：14-14-14-181818參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點為便於分析起見，本例直接提供貢獻式損益表，為便於分析起見，本例直接提供貢獻式損益表，為便於分析起見，本例直接提供貢獻式損益表，共同成本不分攤至各產品類別。資料顯示丙產品目共同成本不分攤至各產品類別。資料顯示丙產品目共同成本不分攤至各產品類別。資料顯示丙產品目前產品貢獻為零。管理者考慮停止其生產，而銷售前產品貢獻為零。管理者考慮
20、停止其生產，而銷售前產品貢獻為零。管理者考慮停止其生產，而銷售部門經理建議可利用丙之產能來生產甲產品，只需部門經理建議可利用丙之產能來生產甲產品，只需部門經理建議可利用丙之產能來生產甲產品，只需多花多花多花$700$700$700之促銷費用，可使甲產品銷售量提高三分之促銷費用，可使甲產品銷售量提高三分之促銷費用，可使甲產品銷售量提高三分之一。此外，進一步分析，發現丙產品之直接成本之一。此外，進一步分析，發現丙產品之直接成本之一。此外，進一步分析，發現丙產品之直接成本中有中有中有$1,200$1,200$1,200係可免成本，係可免成本，係可免成本，$800$800$800為不可免成本。若改為不
21、可免成本。若改為不可免成本。若改生產甲產品，生產甲產品，生產甲產品，$1,200$1,200$1,200之可免成本亦需支付。試替管之可免成本亦需支付。試替管之可免成本亦需支付。試替管理者分析以決定最佳決策方案。理者分析以決定最佳決策方案。理者分析以決定最佳決策方案。14-14-14-191919參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點解析：解析：解析：本例可考慮三種方案，本例可考慮三種方案，本例可考慮三種方案，(一一一)繼續生產丙產繼續生產丙產繼續生產丙產品，品，品，(二二二)停產丙、增產甲，停產丙、增產甲，停產丙、增產甲，(三三三)停產丙、不停產丙、不停
22、產丙、不增產甲。分析如下：增產甲。分析如下：增產甲。分析如下：14-14-14-202020參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點可見應該採取第可見應該採取第可見應該採取第(二二二)項方案，停產丙改為增產甲，項方案，停產丙改為增產甲，項方案，停產丙改為增產甲，其淨利最多為其淨利最多為其淨利最多為$13,000$13,000$13,000。本例分析不必將甲、乙產品。本例分析不必將甲、乙產品。本例分析不必將甲、乙產品原有收入成本列入，因為在三項方案下，原來之金原有收入成本列入，因為在三項方案下，原來之金原有收入成本列入，因為在三項方案下，原來之金額均同，並非
23、攸關成本，不必列入。額均同，並非攸關成本，不必列入。額均同，並非攸關成本，不必列入。14-14-14-212121參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點六、產品直接出售或再加工六、產品直接出售或再加工六、產品直接出售或再加工華立公司生產甲產品，每單位需直接材料華立公司生產甲產品，每單位需直接材料華立公司生產甲產品，每單位需直接材料$20$20$20、直接人工、直接人工、直接人工$20$20$20、製造費用按人工、製造費用按人工、製造費用按人工100%100%100%分攤，分攤，分攤，其中有其中有其中有40%40%40%為固定成本，售價每單位為固定成本，售
24、價每單位為固定成本，售價每單位$80$80$80。公司打。公司打。公司打算將甲產品繼續加工為乙產品，再加工成本包括算將甲產品繼續加工為乙產品，再加工成本包括算將甲產品繼續加工為乙產品，再加工成本包括直接人工每單位直接人工每單位直接人工每單位$10$10$10，製造費用仍按直接人工成本，製造費用仍按直接人工成本，製造費用仍按直接人工成本100%100%100%分攤，乙產品每單位市價為分攤，乙產品每單位市價為分攤，乙產品每單位市價為$110$110$110，另外需增，另外需增，另外需增購特殊設備花費購特殊設備花費購特殊設備花費$50,000$50,000$50,000，才能加工為乙產品，此，才能加
25、工為乙產品，此，才能加工為乙產品，此方案牽涉方案牽涉方案牽涉10,00010,00010,000單位之甲產品。試分析是否再加單位之甲產品。試分析是否再加單位之甲產品。試分析是否再加工或直接出售？工或直接出售？工或直接出售？14-14-14-222222參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點14-14-14-232323參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點七、產品價格或投標價格的擬訂七、產品價格或投標價格的擬訂七、產品價格或投標價格的擬訂華華華 立公司參加某項產品立公司參加某項產品立公司參加某項產品10,00010
26、,00010,000單位之招標，生單位之招標，生單位之招標，生產此類產品的技術，華立公司已有多年經驗，相產此類產品的技術，華立公司已有多年經驗，相產此類產品的技術，華立公司已有多年經驗，相關的成本資料如下：關的成本資料如下：關的成本資料如下：14-14-14-242424參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點此外，為取得此項合約之專案費用共計此外，為取得此項合約之專案費用共計此外，為取得此項合約之專案費用共計$50,000$50,000$50,000，公司預期利潤為成本加成公司預期利潤為成本加成公司預期利潤為成本加成10%10%10%。假設公司目前有閒。
27、假設公司目前有閒。假設公司目前有閒置產能以生產該項產品，試為其訂定投標價格。置產能以生產該項產品，試為其訂定投標價格。置產能以生產該項產品，試為其訂定投標價格。解析：解析：解析：14-14-14-252525參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點八、多種產品產銷決策八、多種產品產銷決策八、多種產品產銷決策華立公司生產華立公司生產華立公司生產A A A、B B B二種產品，其售價與單位成二種產品，其售價與單位成二種產品，其售價與單位成本如下：本如下：本如下：每月固定成本總額為每月固定成本總額為每月固定成本總額為$10,000$10,000$10,000，屬
28、於，屬於，屬於A A A、B B B之共同之共同之共同成本。成本。成本。A A A、B B B兩種產品均使用相同機器生產，機器每月兩種產品均使用相同機器生產，機器每月兩種產品均使用相同機器生產，機器每月最大產能為最大產能為最大產能為1,2001,2001,200小時。每小時。每小時。每303030分鐘可生產一單位分鐘可生產一單位分鐘可生產一單位A A A產品；而每產品；而每產品；而每202020分鐘可生產一單位分鐘可生產一單位分鐘可生產一單位B B B產品。產品。產品。單位售價單位變動成本單位固定成本A$20124B$1610214-14-14-262626參、確定情況下之決策分析點參、確定情
29、況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點試作：試作：試作：(1)(1)(1)在需求無限下，為追求利潤最大化，華立公司在需求無限下，為追求利潤最大化，華立公司在需求無限下，為追求利潤最大化，華立公司每月應該生產多少每月應該生產多少每月應該生產多少A A A產品及產品及產品及B B B產品？而其每月最產品？而其每月最產品？而其每月最大之利潤為何？大之利潤為何？大之利潤為何？(2)(2)(2)若若若A A A、B B B產品每月最大需求為產品每月最大需求為產品每月最大需求為2,4002,4002,400單位，則華立單位，則華立單位，則華立公司每月應該生產多少公司每月應該生產多少公司每月應該生產多少
30、A A A產品及產品及產品及B B B產品？而其每產品？而其每產品？而其每月最大之利潤為何？月最大之利潤為何？月最大之利潤為何？14-14-14-272727參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點參、確定情況下之決策分析點14-14-14-282828肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析一、無法估算機率一、無法估算機率一、無法估算機率(一一一)最大值中取最大值最大值中取最大值最大值中取最大值(Maxi-max)(Maxi-max)(Maxi-max)(二二二)最小值中最最大值最小值中最最大值最小值中最最大值(Maxi-mini)(Maxi
31、-mini)(Maxi-mini)(三三三)拉布拉斯法則拉布拉斯法則拉布拉斯法則(Laplace Rule)(Laplace Rule)(Laplace Rule)(四四四)最大遺憾中取最小值最大遺憾中取最小值最大遺憾中取最小值(Mini-max Regret)(Mini-max Regret)(Mini-max Regret)14-14-14-292929肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析假設華立公司產銷甲產品之單位售價為假設華立公司產銷甲產品之單位售價為假設華立公司產銷甲產品之單位售價為$30$30$30，單，單，單位變動成本為位變動成本為位變動
32、成本為$20$20$20，市場有三種需求情形，即低需，市場有三種需求情形，即低需，市場有三種需求情形，即低需求求求(300(300(300單位單位單位)、中需求、中需求、中需求(400(400(400單位單位單位)及高需求及高需求及高需求(500(500(500單位單位單位)。公司可採取三種替代方案，即生產。公司可採取三種替代方案，即生產。公司可採取三種替代方案，即生產300300300單位、單位、單位、400400400單位或單位或單位或500500500單位。倘若生產單位。倘若生產單位。倘若生產500500500單位，卻面臨低需求單位，卻面臨低需求單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多餘之產量
33、降價求售以減少損失，時，公司尚可將多餘之產量降價求售以減少損失，時，公司尚可將多餘之產量降價求售以減少損失，否則多生產之產品即不能再銷售。此時每單位僅能否則多生產之產品即不能再銷售。此時每單位僅能否則多生產之產品即不能再銷售。此時每單位僅能以以以$10$10$10出售，則每單位損失為出售，則每單位損失為出售，則每單位損失為$10$10$10$20$20$20($10)($10)($10)。為。為。為便於比較各種替代方案，通常可編製償付表便於比較各種替代方案，通常可編製償付表便於比較各種替代方案，通常可編製償付表(Pay off(Pay off(Pay off table)(table)(tab
34、le)(或稱報酬表或稱報酬表或稱報酬表)，以幫助管理者對方案之評估。，以幫助管理者對方案之評估。，以幫助管理者對方案之評估。華立公司之償付表如下華立公司之償付表如下華立公司之償付表如下：14-14-14-303030肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析14-14-14-313131肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析14-14-14-323232肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析14-14-14-333333肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確
35、定情況下之決策分析14-14-14-343434肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析(四四四)最大遺憾中取最小值最大遺憾中取最小值最大遺憾中取最小值當發生之結果並非當初所期望者，則有遺憾之當發生之結果並非當初所期望者，則有遺憾之當發生之結果並非當初所期望者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值(Regret Value)(Regret Value)(Regret Value)，又稱惜悔值，也稱為機會損失。，又稱惜悔值，也稱為機會損失。，又稱惜悔值，也稱為機會損失。本例中當銷量為本例中
36、當銷量為本例中當銷量為300300300單位時，生產單位時，生產單位時，生產300300300單位恰可單位恰可單位恰可達成期望，故遺憾值為達成期望，故遺憾值為達成期望，故遺憾值為$0$0$0，若生產，若生產，若生產400400400單位則期望單位則期望單位則期望值少值少值少$1,000($3,000$1,000($3,000$1,000($3,000$2,000)$2,000)$2,000)故遺憾值為故遺憾值為故遺憾值為$1,000$1,000$1,000，若，若，若生產生產生產500500500單位則期望值少單位則期望值少單位則期望值少$1,000($3,000$1,000($3,000$1
37、,000($3,000$1,000)$1,000)$1,000)，故遺憾值為故遺憾值為故遺憾值為$2,000$2,000$2,000。當銷量為。當銷量為。當銷量為400400400單位時，生產單位時，生產單位時，生產400400400單位恰可達成期望，故遺憾值為單位恰可達成期望，故遺憾值為單位恰可達成期望，故遺憾值為$0$0$0，若生產，若生產，若生產300300300或或或14-14-14-353535肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析500500500單位，則期望值少單位，則期望值少單位，則期望值少$1,000($4,000$1,000($4,0
38、00$1,000($4,000$3,000)$3,000)$3,000)，故，故，故遺憾值為遺憾值為遺憾值為$1,000$1,000$1,000。銷量為。銷量為。銷量為500500500單位則不贅。茲列表單位則不贅。茲列表單位則不贅。茲列表如下：如下：如下：本例之結果，即選取本例之結果，即選取本例之結果，即選取400400400單位之生產量，其遺憾單位之生產量，其遺憾單位之生產量，其遺憾值值值$1,000$1,000$1,000，低於其他方案之，低於其他方案之，低於其他方案之$2,000$2,000$2,000。14-14-14-363636肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析
39、肆、不確定情況下之決策分析二、可以估算機率二、可以估算機率二、可以估算機率假設華立公司過去產銷甲、乙兩種產品，單位售假設華立公司過去產銷甲、乙兩種產品，單位售假設華立公司過去產銷甲、乙兩種產品，單位售價分別為價分別為價分別為$30$30$30與與與$25$25$25，單位變動成本分別為，單位變動成本分別為，單位變動成本分別為$20$20$20與與與$15$15$15，故兩種產品有相同的單位邊際貢獻，故兩種產品有相同的單位邊際貢獻，故兩種產品有相同的單位邊際貢獻$10$10$10。過去。過去。過去404040個月甲、乙兩種產品的銷售記錄顯示如下：個月甲、乙兩種產品的銷售記錄顯示如下：個月甲、乙兩
40、種產品的銷售記錄顯示如下：14-14-14-373737肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析今年因為研發新產品，對於舊有的甲、乙兩種產今年因為研發新產品，對於舊有的甲、乙兩種產今年因為研發新產品，對於舊有的甲、乙兩種產品，只能擇一產銷。品，只能擇一產銷。品，只能擇一產銷。試作：分析兩種產品之期望值並決定最佳策略。試作：分析兩種產品之期望值並決定最佳策略。試作：分析兩種產品之期望值並決定最佳策略。14-14-14-383838肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析根據例題十，計算兩種產品的變異數及標準差，並根據例題
41、十，計算兩種產品的變異數及標準差，並根據例題十，計算兩種產品的變異數及標準差，並判斷風險的大小，選擇最佳方案。判斷風險的大小，選擇最佳方案。判斷風險的大小，選擇最佳方案。解析：茲計算兩種產品之變異數和標準差如下：解析：茲計算兩種產品之變異數和標準差如下：解析：茲計算兩種產品之變異數和標準差如下：14-14-14-393939肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析14-14-14-404040肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算變異數或標萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算變異數或標
42、萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算變異數或標準差來判斷風險之大小，應該計算兩者之變異係數，準差來判斷風險之大小，應該計算兩者之變異係數，準差來判斷風險之大小，應該計算兩者之變異係數，變異係數是衡量機率分配中標準差與期望值之相關性變異係數是衡量機率分配中標準差與期望值之相關性變異係數是衡量機率分配中標準差與期望值之相關性，可彌補期望值不同時對風險之評估。其公式如下：，可彌補期望值不同時對風險之評估。其公式如下：，可彌補期望值不同時對風險之評估。其公式如下：變異係數標準差變異係數標準差變異係數標準差()()()期望值期望值期望值E(xE(xE(x)甲產品變異係數甲產品變異係數甲產品變異係數$707
43、$707$707$4,000$4,000$4,0000.1770.1770.177乙產品變異係數乙產品變異係數乙產品變異係數$894$894$894$4,000$4,000$4,0000.2240.2240.224變異係數與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變變異係數與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變變異係數與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變異係數愈小，風險就愈小。異係數愈小，風險就愈小。異係數愈小，風險就愈小。14-14-14-414141肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析三、完整資訊之期望值三、完整資訊之期望值三、完整資訊之期望值(Exp
44、ected Value of(Expected Value of(Expected Value of Perfect Information)Perfect Information)Perfect Information)根據例題十一，假設多生產之產品需降價求售時方根據例題十一，假設多生產之產品需降價求售時方根據例題十一，假設多生產之產品需降價求售時方能全部售罄，其售價為能全部售罄，其售價為能全部售罄，其售價為$10$10$10，比變動成本，比變動成本，比變動成本$20$20$20少了少了少了$10$10$10，試編製償付表並決定最佳策略。，試編製償付表並決定最佳策略。，試編製償付表並決定最佳
45、策略。14-14-14-424242肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場調查改善原先的預測，此時應該考慮者，乃是市調調查改善原先的預測，此時應該考慮者，乃是市調調查改善原先的預測，此時應該考慮者，乃是市調費用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外費用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外費用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外資訊能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定資訊能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定資訊能避
46、免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費的上限。的上限。的上限。14-14-14-434343肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析根據例題十二，假設管理者想要取得完整
47、資訊，根據例題十二，假設管理者想要取得完整資訊，根據例題十二，假設管理者想要取得完整資訊，試計算完整資訊的期望值，以及完整資訊的價值。試計算完整資訊的期望值，以及完整資訊的價值。試計算完整資訊的期望值，以及完整資訊的價值。解析：因為取得額外資訊，管理者確定當月份之銷解析：因為取得額外資訊，管理者確定當月份之銷解析：因為取得額外資訊，管理者確定當月份之銷售量，使生產量完全配合銷售量，以獲取最大利益售量，使生產量完全配合銷售量，以獲取最大利益售量，使生產量完全配合銷售量，以獲取最大利益。計算如下：。計算如下：。計算如下：14-14-14-444444肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策
48、分析肆、不確定情況下之決策分析四、不完整資訊的期望值四、不完整資訊的期望值四、不完整資訊的期望值(Expected Value of(Expected Value of(Expected Value of Imperfect Information)Imperfect Information)Imperfect Information)在大多數情況下，完整資訊是無法取得，甚至不在大多數情況下，完整資訊是無法取得，甚至不在大多數情況下，完整資訊是無法取得，甚至不存在於實務界，通常管理者頂多能獲取不完整的資存在於實務界，通常管理者頂多能獲取不完整的資存在於實務界，通常管理者頂多能獲取不完整的資訊，
49、但是即使資訊不完整，管理者在面對不確定性訊，但是即使資訊不完整，管理者在面對不確定性訊，但是即使資訊不完整，管理者在面對不確定性壓力之下，仍希望能獲得進一步之資訊，來減低未壓力之下，仍希望能獲得進一步之資訊，來減低未壓力之下，仍希望能獲得進一步之資訊，來減低未來之風險。來之風險。來之風險。不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種價值即不完整資訊的期望值與不確定情況下期望值價值即不
50、完整資訊的期望值與不確定情況下期望值價值即不完整資訊的期望值與不確定情況下期望值的差額。的差額。的差額。14-14-14-454545肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析根據例題十二，假設公司市調人員進一步研究調根據例題十二，假設公司市調人員進一步研究調根據例題十二，假設公司市調人員進一步研究調查得知，當產量在查得知，當產量在查得知，當產量在400400400及及及500500500單位時，產銷配合很樂單位時，產銷配合很樂單位時，產銷配合很樂觀，觀，觀，(管理者認為其調查之正確性有管理者認為其調查之正確性有管理者認為其調查之正確性有90%)90%)90
