1、人力资源规划方法的案例分享中国 深圳h目录u组织管理有效性与人力资源规划u人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）h2022-10-4有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础3组织六要素设计有效性衡量方式劳动力产出业务产出管控架构衡量工作流程决策机制报酬与激励人才管理信息沟通及知识管理业务战略组织管理六要素业务议题组织管理有效性现状分析外部环境战略目标差距分析及优化规划业务挑战h2022-10-4组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性人才管理u
2、 人力资源数量/结构规划u人员素质要求（行为、技能、态度、经验、教育背景等）u人才选拔、培养、发展与保留战略及举措 衡量组织有效性关键标准工作流程u 关键的业务流程u 流程中任务及活动u 工作流程的配合及独立性要求管控架构u 管控模式定位u 组织架构合理性u 清晰的汇报关系及要求u 角色及职责分工信息沟通及知识管理u 沟通机制完善程度u 信息传递有效程度u 信息系统应用成熟度u 知识运用和累积管理决策机制u 决策流程u 决策职责u 决策效率（速度和质量）u 决策授权情况报酬与激励u 物质及非物质激励情况u 长短期激励情况u 绩效考核体系u 职业发展机会本次介绍重点u组织是否有效支撑业务发展目标
3、的实现？u各组织要素直接的整合性如何？例如人员的选拔培养与人才激励是否具有联动性？u组织设置是否被关键的利益相关者接受或认可？如股东、核心员工等u组织对行业环境改变的适应性如何？u对于组织有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追踪及衡量标准明确？4h2022-10-4人力资源规划的定义u人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经营目标提供了合理的基础u 它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上u人力资源规划包括:一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系
4、统的过程 明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工 制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动h2022-10-4人力资源规划与业务需求之间的关系610/4/202201-02 03-04 05-06 07-08 09-1001-02 03-04 05-06 07-08 09-1001-02 03-04 05-06 07-08 09-1001-02 03-04 05-06 07-08 09-10 业务需求 人员数量延迟反应人员的变化慢于业务的变化，通常见于能源行业等谨慎反应人员的变化与业务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见
5、于传统制造业以及运输交通业等过激反应人员的变化快于业务的变化，通常见于银行业以及咨询业一致反应人员的变化与业务变化一致，变化幅度较为接近，通常用于服务业、投资银行等一般实践u 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关u 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求h2022-10-4人力资源规划方法论通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对人
6、员数量、结构、质量的预测人力资源规划数量结构预算人工成本选取标杆对照人员编制预测定编流程：u 研讨、收集与人员定编相关的驱动因素；u 筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；u 参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；u 人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。分析业务相关性质量h2022-10-4人力资源规划的流程数量部分10/4/2022确立标杆公司以及标杆数据确定模型驱动因素建立测算模型按照公式计算未来几年的人员需求u确定标杆公司 根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆u调整标杆数据 根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整1234u研讨
7、企业相关部门研讨 美世内部专家研讨 u访谈 访谈及资料收集 美世行业专家访谈u数据分析 验证数据合理性u确定最终驱动因素u各驱动因素分别与人数建立计算公式 运用标杆数量建立测算模型u赋予各计算公式权重 根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重u测算未来几年人员编制u按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求h2022-10-4驱动因素的定义及原则如何理解与人员定编相关的驱动因素什么是驱动因素？与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有几种类型？业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公里），飞机升降次数等。财务类指标：如收入数
8、、费用数、利润数等。人员类指标：如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。1 1、核心因素原则 对于某类人数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简2 2、数据可得性原则 驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的3 3、可对标性原则 如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。92022-10-4建立人力资源规划测算模型的常用工具根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具1010/4/20225.研讨切分法4.内部分析建模法3.直接对标法2.标杆数据建模法1.工时法u 具体
9、方法 根据一定时期内的工作时间来测算人员需求u 适用情况 生产运行人员u 具体方法 采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业u 适用情况 有多家标杆数据u 具体方法 直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例u 适用情况 直接参照某家标杆数据，且业务模式类似u 具体方法 对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求u 适用情况 当前人员效率尚可的情况u 具体方法 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策u 适用情况 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面6.按相关规定法u 具体方法 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数u 适用情况 有相关规定的部门，例如
10、航空行业等7.战略分析法u 具体方法 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向u 适用情况 战略定位明晰的部门/分部/人群h2022-10-4目录u组织管理有效性与人力资源规划u人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）h2022-10-4目录u组织管理有效性与人力资源规划u人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）h2022-10-4案例二背景介绍u大型航空业企业；u对
11、其下属的6大区域营销中心和40多家营业部进行人力资源规划；u梳理各营业部的角色定位及职责分工，并在此基础上核定人员编制，提高其效率分布的合理性。u全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大；u各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大；项目背景项目内容项目难点u分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类；u明确各营业部的角色定位及职责分工；u核定各营业部的人员编制数量及2012年至2015年的效率提升路径图。h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第一步：业务分析业务分析各营业部共性（业务模式一致）各营业部个性（业务定位不同）对编制测算的影响业务模式
12、基本类似u 营业重点有所不同u 市场状况有所不同u 业务范围有所不同u 市场潜力有所不同测算方法保持一致选取内部标杆时，选择具有代表性的营业部，且兼顾各区域各规模根据不同战略定位及业务模式，将营业部区分为销售、服务、行政等针对重点开发区域，在效率提升比例上有所不同u 各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力u 通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法示 例h2022-10-4注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算营销事业部的人力资源规划第二步：选取标杆对照，确定建模的内部标杆3.3.
13、兼顾各种规模u 兼顾营业部的销售规模4.4.效率较高u 选取效率指标值较高、业绩完成较好的营业部1.1.有代表性u 选取与其它机构共性较大的营业部2.2.兼顾各大区域u 兼顾华东、华南、华北以及西部地区人员类别标杆选取结果客运销售人员市场销售部：四川、浙江、北京营业部：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳货运销售人员市场销售部：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆客运保障人员营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、
14、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆货运保障人员营业部：广州、深圳、厦门示 例h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第三步：确定驱动因素（1/2）u大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运收入u客运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：客运收入，承运人数，航班量，座公里数u货运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：货邮收入，出港班次，出港货邮u客运保障驱动因素(营业部)：航班量，承运人数u货运保障驱动因素(营业部)：进出港班次，出港货邮u业务支持&财务&行政后勤驱动因素(市场销售部/营业部)：所服务人员数量u销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量
15、，座公里数u保障类驱动因素：航班量，承运人数自下而上自上而下货运销售货运保障财务行政后勤分类测算客运销售客运保障本营业部的执行人员分类测算大区的管理人员u 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单示 例h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第三步：确定驱动因素（2/2）根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性根据该指标与标杆航空公司整体绩效的联系紧密性根据该指标在标杆航空公司人员效率计算中的使用频率高低人员类别驱动因素打分结果权重客运销售人员客运收入5.00.5承运人数3.80.3航班量2.70.1座公里数2.60.1客运保障人员航班量5.00.6承运人数4.20.4人员类别驱动因素打分结果
16、权重货运销售人员货邮收入4.90.6出港班次3.70.3出港货邮2.30.1货运保障人员货邮收入3.80.3进出港班次5.00.5出港货邮3.10.2大区管理人员驱动因素打分结果权重所辖营业部个数3.30.2所辖营业部总人数4.20.4所辖营业部客运收入4.30.4执行人员u 驱动因素权重示 例专家从3 3个维度进行打分h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第四步：选取模型类型（1/3）模型示意及其含义u 人员数量随业务规模“匀速”增长u 从人员角度不能体现效率提升u 从人员角度未体现“规模效应”u 人员数量增速低于业务规模增速u 从人员角度体现效率提升u 从人员角度体现“规模效应”u
17、该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部及标杆数据分析验证u内部数据：总部营销委的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系外部标杆数据：标杆航空公司的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系u根据上述验证，大区/营销委管理人员的人数与所辖营业部规模及个数之间的关系适合以低速模型来模拟大区管理人员R2（拟合度）所辖营业部个数0.951所辖营业部客运收入0.819u 大区管理人员适用于低速模型示 例h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第四步：选取模型类型（2/3）模型示意及其含义u 人员数量随业务规模“匀速”增长u 从人员角度不能体现效率提
18、升u 从人员角度未体现“规模效应”u 人员数量增速低于业务规模增速u 从人员角度体现效率提升u 从人员角度体现“规模效应”u 该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部数据分析验证一线保障人员R2（拟合度）航班量0.769承运人数0.726u各营业部及分子公司市场销售部人员与业务规模的关系与标杆市场一致(回归预测)u营销委前端人员效率尚可营销委前端人员适用于内部数据回归模型一线销售人员R2（拟合度）客运收入0.859承运人数0.796航班量0.726座公里数0.744u 执行层面的销售及保障人员适用于低速模型示 例h2022-10-4营销事业部的
19、人力资源规划第四步：选取模型类型（3/3）模型示意及其含义u 特征人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同u 函数式 Y=a%*Xu 适用范围 偏执行层面的人员，例如二级单位及分子公司的人员u 特征 人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同u 函数式 Y=Y1(X11XX12),Y2(X21XX22)u 适用范围 偏政策制定层面的人员，例如总部人员适合模型标杆数据分析验证u以上分析表明：标杆公司人员增长趋势符合所选模型假设职能+业务支持人员适用于分段式匀速模型减速线性模型楼梯式增长模型财务人员R2（拟合度）服务人员总数0.806行
20、政后勤人员R2（拟合度）服务人员总数0.964业务规模人员数量业务规模人员数量u 职能&业务支持人员适用于分段式匀速模型示 例h2022-10-4营销事业部的人力资源规划第五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例）驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量0.379-14.898）+0.1*（座公里数0.432-7.611）+0.3*（承运人数*0.185+1.774）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3各营业部客运销售人员各分子公司客运销售人员驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.
21、5*(客运收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量0.457-28.790）+0.1*（座公里数0.523-8.142）+0.3*（承运人数*0.132+24.092）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3示 例h2022-10-4目录u组织管理有效性与人力资源规划u人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）h2022-10-4案例三背景介绍u大型保险公司；u制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型u全国各营业大厅工作人员的工作效率差异较大；项目背景项目内容项目难点u制
22、定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的人员编制数量规划。h2022-10-4利用工时法制定人力资源规划工时法的工作流程工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。工作效率法分为产量定额和时间定额两种形式。1 1、了解该岗位的实际工作内容，并选取合适的测算试点2 2、在试点进行调查，通过观察或访谈的方式了解该岗位的实际数据3 3、对所收集的数据进行整理分析，确定合理的工作效率值4 4、根据确定的工作效率，设计公式并测算该岗位的实际人员编制数主要工作步骤u工作效率法非常适合有固定工作任务的生产或操作型岗位的定编测算u该方法需要有关业务部门提供非常详
23、细的业务数据，在业务数据缺失的情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率u除了工作效率之外，为了提高测算的精度，需要尽可能多地考虑所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。u定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。假设：u某营业厅每年一般业务处理数=1,200,000个u营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额）=0.05小时u营业人员年平均出勤率=95%结算结果：人员数量 =业务处理数 x x 时间定额 /(/(员工工作时间 x x 出勤率)1,200,000个 x 0.05小时/(8小时 x 251天x 0.95)=32人示例242022-10-4部
24、门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部标杆法职位设置优化组织优化关键行动标准工作时间工时利用率合理性分析目标推导法个人能力差异地域差异目标方法关键因素利用工时法制定人力资源规划主要关键考虑因素h2022-10-4案例三介绍操作类岗位精细定编具体流程u 各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分公司也许并没有该项操作u 对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料；u 对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导 梳理工作任务和工作流程u收集操作类
25、岗位的工作任务、工作流程现状；u工作任务和工作流程现状梳理，确定标准化和非标准化工作任务和工作流程u 收集分公司操作类岗位标准化工作任务的工作效率数据；u 收集分公司操作类岗位非标准化工作任务的工作效率数据 收集工作效率和工作量数据 确定各工作步骤标准工时u对收集到的分公司工作效率数据进行统计分析；u依据统计分析结果，确定各工作步骤的标准工时 确定岗位工作情况基本参数u收集并确定分公司操作类岗位的出勤率、年平均工作天数等基本信息 计算编制测算结果u使用编制测算工具，输入相关参数值，测算人员编制h2022-10-4精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前示 例梳理后基于岗位职责，通过在岗
26、员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤。在第一年梳理完成初步工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。梳理工作任务和工作流程h2022-10-4精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、工作规模、工作频次等信息。数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。收集工作效率和工作量数据示 例工作效率（分钟/次）工作规模（个数）工作规模单位工作频次（次/年）完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。美世建议使
27、用的预测工作规模的方法有两种：方法1：根据20072009年业务量，对2010年工作规模进行预测；方法2：根据2010年1-6月份业务量，推算2010年全年工作规模。工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。每项工作任务步骤每年发生的频率或次数：即对于工作规模而言，有多少比例的工作规模需要完成该动作。h2022-10-4精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责主要工作任务动作步骤分公司标准工时（分钟/次）车险理算岗高效2525分位值中等5050分位值低效7575分位值接受并审核客户递交的理赔材料，接受客户索赔咨询接受并审核客户递交的理赔材料进系统查抄单1 11.00 1.00 1.20
28、 根据系统信息(承保信息等)，收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(人伤)121210.02 12.00 17.10 根据系统信息（承保信息等），收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(非人伤)5 53.00 4.99 6.25(3)勾选索赔资料清单，客户签字确认(资料不齐全)3 31.95 3.00 3.50 示 例根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工
29、时 确定各工作步骤标准工时 对于标准化工作步骤：本项目中，总公司确定的标准工作步骤的标准工时，是首先选取了三家试点分公司各步骤的中等水平，再综合考虑业务发展要求和操作步骤规范进行调整，最终得到的；对于非标准化工作步骤：需要分公司根据标准工时的确定原则，自行组织中/支填报信息进行计算h2022-10-4精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数公司名称车险查勘小额定损岗目前在岗人数年平均工作天数(天/年)日平均规定工作时间（小时/天）日平均有效工作小时数(小时/天)出勤率工作量权重主要工作任务比例(%)(%)其它工作任务比例(%)(%)合计中支/支公司1 120301.210.51098%99
30、%1%100中支/支公司2 21130381099%98%2%100中支/支公司3 36325.38998%98%2%100中支/支公司4 41030381099%99%1%100中支/支公司5 5428588.298%97%3%100编制测算值-30389.598%98%2%100示 例使用年工作量汇总统计表收集分公司本部、中心支公司、支公司操作类岗位的年平均工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等岗位工作情况基本参数，并确认用于每一操作类岗位编制测算的分公司内部统一值。岗位工作情况基本参数值的确定以国家法定要求为依据，但最好能够贴近分公司各操作类岗位实际情况，客观反映各个岗位的
31、工作性质特点。确定岗位工作情况基本参数h2022-10-4精细定编工作步骤五：使用各操作类岗位对应的编制测算工具，输入编制测算的参数，得到分公司操作类人员的编制结果 输入岗位工作基本情况参数，包括年平均工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等 输入该岗位工作效率，总公司全辖统一使用标杆值，非标准化动作由机构来自行填写 输入该岗位工作任务的规模、频次，由此得到该岗位各工作步骤年工作量 计算得到该机构该岗位标准化编制人数工作步骤 各机构编制测算汇总结果测算结果对比分析与实际应用测算编制和实际在岗编制产生差异的影响因素包括：工作任务操作规范理解的差异、工作任务非标准步骤工时的确定方法、编制测算的工作基本情况参数值差异等。示 例 使用编制测算工具进行测算BACh2022-10-4人力资源规划成果样例分公司使用测算编制与实际编制相比较，分析得出相应的操作类岗位编制管理的努力方向X X分公司中支公司A A中支公司B B中支公司C C中支公司D D中支公司H H分公司人数合计实际编制4.00 16.00 18.00 7.00 24.00 221测算编制5.45 25.59 12.94 8.36 31.74 257与实际在岗人数相对差异36.23%59.92%-28.10%19.45%32.26%16.46%示 例h2022-10-4h2022-10-4h
