1、 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方法综合培训方法。在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法现代考试方法。知识要求知识要求专业要求专业要求基
2、础要求基础要求专业要求专业要求基础要求基础要求专业要求专业要求这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。1 1，是工作中经常发生的需要妥善，是工作中经常发生的需要妥善解决的现实问题；解决的现实问题；2 2，是在人力资源管理实践中较难，是在人力资源管理实践中较难解决的工作问题；解决的工作问题；3 3，是必须采取策略和措施，使今，是必须采取策略和措施，使今后尽可能避免发生的问题；后尽可能避免发生的问题；4 4，是对企业人力资源管理活动具，是对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或思考，给大家有指导、借鉴或思考，给大家带来某些启示的问题
3、。带来某些启示的问题。现实问题现实问题工作难题工作难题规范管理规范管理提升质量提升质量 案例分析题采用文字描述的方式，案例分析题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生提出一些有针对性的问题，请考生回答。回答。一道案例分析题有可能包含着几个一道案例分析题有可能包含着几个模块中的若干知识点和技能鉴定点。模块中的若干知识点和技能鉴定点。考生需要回答的问题往往是企业管考生需要回答的问题往往是企业管理中的理中的“要点要点”、“热点热点”、“疑疑点点”、“焦点焦点”或或“难点
4、难点”。形式活跃形式活跃知识交叉知识交叉问题重要问题重要l根据提供的情景，综合运用所学的理论根据提供的情景，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能以及平时的工知识和自身所掌握的技能以及平时的工作经验，对某一专题进行诊断和剖析，作经验，对某一专题进行诊断和剖析，来反映出自身的专业技能水平，显示出来反映出自身的专业技能水平，显示出自己解决实际问题的能力。自己解决实际问题的能力。l考生在回答试题时，应当从企业人力资考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实情景出发，以事实和数据源管理的现实情景出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种
5、可供选择的方案以及讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优方案等多个具体的分析步骤，找出最优方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。才能最终完成答题。基本基本 目的目的 一般一般 流程流程即案例分析试题只描述解决某种问题的全过即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做的试题是要求考生做“事后诸葛亮事后诸葛亮”，留给考生，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，析，要求考生提出具体的分析意见和改进的
6、建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。断和剖析的能力。即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策的水平以及实际操作的能力。的水平以及实际操作的能力。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可行的具体工作计划或实施
7、方案，以检测考生实际行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际操作能力和管理水平。操作能力和管理水平。即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，有的还会超出一定的考试大纲。有的还会超出一定的考试大纲。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用5W2H的方法。即Who（何人）When（何时）Where（何地）What（何事）Which（何物）How（如何做）How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只
8、有对5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。人力资源管理员人力资源管理员人力资源助理师人力资源助理师人力资源管理师人力资源管理师高级高级H RH R管理师管理师接待、联络、统计接待、联络、统计执行、协调、运作执行、协调、运作规划、分析、诊断规划、分析、诊断开发、研究、探索开发、研究、探索 国家职业资格对各等级国家职业资格对各等级人员提出不同职能
9、重点：人员提出不同职能重点：3，对已经解决的问题要既分析又评价，对已经解决的问题要既分析又评价对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解从事件的发生到问题的解决的全过程决的全过程”进行剖析；对进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对进行评估；对“事件所取事件所取得的经验和教训得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的生应当
10、充分发表自己的“真知灼见真知灼见”，以展示自己的专业，以展示自己的专业能力和水平。能力和水平。4，对尚未解决问题的事件要先分析再策划，对尚未解决问题的事件要先分析再策划对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出科学的推断和预测。科学的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学要求考生提出问题解
11、决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。5，最后要谈谈自己的收获体会，最后要谈谈自己的收获体会阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力
12、。现自己分析问题、解决问题的能力。6 6，撰写案例分析答案的注意点，撰写案例分析答案的注意点考生还应当考生还应当:.重分析问题的系统性和深入性，重分析问题的系统性和深入性，.考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，.体现答题层次结构的条理性和严谨性，体现答题层次结构的条理性和严谨性，.运用所学理论知识的针对性和适用性，运用所学理论知识的针对性和适用性，.语言表达的准确性和流畅性等等。语言表达的准确性和流畅性等等。7 7，撰写案例分析答案的格式要求，撰写案例分析答案的格式要求考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意让
13、老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来，开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩l8 8、答案例分析题的一般思路、答案例分析题的一般思路;1 1、看清条件：、看清条件：2 2、理解题意；、理解题意；3 3、理出思路；、理出思路；4 4、归纳问题；、归纳问题；5 5、融会贯通；、融会贯通；6 6、发散思维；、发散思维；7 7、方案比较；、方案比较；8 8、选择取优；、选择取优；9 9、据理反驳；、据理反驳；1010、通篇速成；、通篇速成；1111、字
14、迹清楚；、字迹清楚；1212、避免扣分。、避免扣分。9 9、答案例分析题的基本要求、答案例分析题的基本要求:1 1、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；2 2、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；3 3、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；4 4、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；5 5、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。仔细并有点地阅读和理解背景材料分析问题所在
15、并抓住重点对有关问题进行分析评价并找出产生问题的原因提出解决问题的方案或对策措施充分运用相关模块中的知识、原理；自身的实践经验、具体案例等进行阐述规划与分析规划与分析 案例案例1 1规划与分析规划与分析 案例案例3 3问题分析对策建议HR规划的四个层次：规划与分析规划与分析 案例案例5 5研读案例素材：1高职无人补缺；2企业雪上加霜，3财务改革中断；1股价大跌；2经纪公司不推荐，3交易畏缩；4推迟开盘规划与分析规划与分析 案例案例6 6l对案例的理解：学校的最终目标是什么？实现目标的基本条件是什么？同时请回答以下短语的含义？1，今年为第一年2，三年内达成跨入大学的门槛3，三年内每年助教届退人数
16、有2人4，45位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为3人5，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划6，假设在其他条件不变之下规划与分析规划与分析 案例案例1111 难题难题 规划与分析规划与分析 案例案例1515 难题难题 人力资源人力资源信息管理系统信息管理系统职务分析职务分析核查现有人力资源核查现有人力资源执行规划和执行规划和实施监控实施监控需求预测需求预测供给预测供给预测起草人员供需起草人员供需平衡计划平衡计划评估人力资源规划评估人力资源规划外部供给外部供给管理人员接替图标管理人员接替图标马尔科夫模型马尔科夫模型劳动定额法劳动定额法德尔菲法德尔菲法人力资源信息库法人力资源信息库法内部供给
17、内部供给回归法回归法转换比例法转换比例法计算机模拟法计算机模拟法人力资源规划制定流程图人力资源规划制定流程图规划与分析规划与分析 分分 类类 组组 织织 结结 构构 形形 式式以工作为中心以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心以成果为中心 事业部制、模拟分权结构事业部制、模拟分权结构以关系为中心以关系为中心 跨国公司跨国公司部门组织结构设计原则部门组织结构设计原则部门结构选择考虑因素部门结构选择考虑因素企业规模的大小企业规模的大小规模小规模小以工作为中心；规模较大以工作为中心；规模较大以成果为中心；以成果为中心；规模特大规模特大以关系
18、为中心以关系为中心部门工作的性质部门工作的性质以利润为中心以利润为中心事业部制事业部制以成本和责任为中心以成本和责任为中心直线制和直线责任制直线制和直线责任制外部环境的条件外部环境的条件稳定稳定采用职能制；否则采用职能制；否则采用事业部制采用事业部制企业技术的状况企业技术的状况技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构企业员工的素质企业员工的素质素质高素质高采用事业部制；否则采用以工作为中心采用事业部制；否则采用以工作为中心相关知识链接相关知识链接工作说明书工作说明书与与工作规范工作规范的比较的比较比比 较较 工作说明书工作说明书 工作规范
19、工作规范 概念概念是描述工作特征和环境特征的重是描述工作特征和环境特征的重要文件，标识出实际做什么，如要文件，标识出实际做什么，如何做，什么条件下做等问题。何做，什么条件下做等问题。是确认一定工作的任职资格与条件的规是确认一定工作的任职资格与条件的规范性文件，标识出选拔招聘员工和进行范性文件，标识出选拔招聘员工和进行绩效考核的有关标准。绩效考核的有关标准。关注点关注点 专注于研究某项工作自身的构成专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件专注于完成某项工作所必备的条件 内容内容 工作名称，工作活动与程序，工工作名称，工作活动与程序，工作条件与物理环境，社会环境，作条件与物理环
20、境，社会环境，职业条件等。职业条件等。工作程序、技术技能、认知能力、操作工作程序、技术技能、认知能力、操作能力、工作态度、文化程度、工作生活能力、工作态度、文化程度、工作生活经历、健康状况、特殊要求。经历、健康状况、特殊要求。形成形成通过工作描述形成通过工作描述形成通过工作要求形成通过工作要求形成作用作用确定具体的工作内容确定具体的工作内容确定任职资格和绩效考核标准确定任职资格和绩效考核标准相关知识链接相关知识链接工作分析工作分析与与职位评价职位评价的比较的比较 比较区别比较区别 工作分析 职位评价职位评价 概念区别概念区别 是对岗位工作设置目的、性质任务、职责权力、隶属关系、条件环境、任职资
21、格等进行的系统分析和研究。对工作不对人。对所设岗位的难以程度、责任大对所设岗位的难以程度、责任大小等相对价值多少进行的评价。对岗小等相对价值多少进行的评价。对岗位不对人。位不对人。结果文件结果文件不不 同同 形成工作说明书和 工作规范 形成形成“薪点薪点”职位评价指导手职位评价指导手 册册或或薪点指南薪点指南 分析评价分析评价对象差异对象差异 以工作为对象，评价任职资 格和绩效考核及培训开发等 标准。以岗位为对象，评定岗位间相对价以岗位为对象，评定岗位间相对价值大小，是决定薪酬依据。值大小，是决定薪酬依据。进入后续进入后续模块不同模块不同 进入人员招聘 培训开发 进入进入绩效管理绩效管理薪酬管
22、理薪酬管理相关知识链接相关知识链接 职位评价的方法介绍职位评价的方法介绍定性方法定性方法定量方法定量方法 从各个因素来从各个因素来 评价一个岗位评价一个岗位从整体上来评从整体上来评价一个岗位价一个岗位岗位分类法岗位分类法岗位排序法岗位排序法因素计点法因素计点法因素比较法因素比较法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较相关知识链接相关知识链接因因 素素 比比 较较 法法相关知识链接相关知识链接因因 素素 计计 点点 法法相关知识链接相关知识链接岗岗 位位 分分 类类 法法相关知识链接相关知识链接岗岗 位位 排排 序序 法法相关知识链接相关知识链接职位评价的实施过程职位评价的实施
23、过程成立评价小组成立评价小组 培训评价小组培训评价小组编制评价手册编制评价手册编写职位说明编写职位说明清清岗岗工作分析工作分析确定薪酬因素确定薪酬因素建立评价标杆建立评价标杆 进入正式评价进入正式评价 相关知识链接相关知识链接招聘与配置招聘与配置 案例案例1 1招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2 增加增加1.工作知识和激励工作知识和激励2.公关技巧公关技巧3.适应能力适应能力4.极佳的文化开放性极佳的文化开放性5.家庭状况家庭状况招聘与配置招聘与配置 案例案例3 3l增加问题的分析：l广州新开分店的人员流动率达到120，对开展正常的经营业务活动
24、一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。l面试过程的主要环节：下册p66 面试前准备阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评估阶段l改善面试决策的建议：下册P67-68 面试的目的要明确严格把握录用条件面试的整体结构避免偏见 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例4 4l增加对案例的分析：增加对案例的分析：lSAM的招聘战略规划“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的，对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员
25、，一定要不断学习、规范操作、积累经验、提高绩效。l招聘流程步骤：(结合孙海法教材P129)l工作岗位分析的主要内容l 1岗位名称分析 2岗位任务分析 3岗位职责分析 4岗位关系分析 5岗位劳动强度和环境分析 6岗位条件分析 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例5 5l营业员寻求离职的基本原因分析营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因其他如制度、待遇的原因l解决营业员离职的方法解决营业员离职的方法 用人要适才适所用人要适才适所 适时给予工作指导适时给予工作指导 主动关心经常沟通主动关心经常沟通l主要
26、考查你对企业不同周期的留才措施主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册P81)难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例6 6l对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同?说明理由。l内外部招聘的优缺比较内外部招聘的优缺比较（P120)l外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较 （见表（见表3）l 难题难题 人员配置的基本原理：人员配置的基本原理：相关知识链接相关知识链接内外部招聘的优劣分析：内外部招聘的优劣分析：相关知识链接相关知识链接不同招聘方法适用不同的招聘对象：不同招聘方法适用不同的招聘对象：招聘方法适用对象不太适用的对象发布广告发布广告中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才
27、一般中介机构一般中介机构中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才猎头公司猎头公司热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才中下级人员中下级人员上门或校园招聘上门或校园招聘初级专业人员初级专业人员有经验的人员有经验的人员熟人介绍熟人介绍中高级专业人才中高级专业人才非专业人才非专业人才相关知识链接相关知识链接主要提问技巧和举例：主要提问技巧和举例：相关知识链接相关知识链接培训与开发培训与开发 案例案例1 1按照四个层次进行）按照四个层次进行）l培训需求分析阶段培训需求分析阶段组织分析、工作分析、人员分析组织分析、工作分析、人员分析l培训方案设计阶段培训方案设计阶段培训计划、培训制
28、度、培训经费培训计划、培训制度、培训经费l培训组织实施阶段培训组织实施阶段教材教师、时间地点、复习考试等流程教材教师、时间地点、复习考试等流程l培训成果评估阶段培训成果评估阶段目的标准、实施评估、意见反馈等环节目的标准、实施评估、意见反馈等环节 l 难题难题 培训与开发培训与开发 案例案例2 2公司内部组织培训比较合适：公司内部组织培训比较合适：设计培训计划的流程：设计培训计划的流程：培训与开发培训与开发 案例案例3 3l增加对案例的分析：增加对案例的分析：l三木公司的成功给我们的启示为：三木公司的成功给我们的启示为：企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力企业在不同发展阶
29、段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我们：资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是培养人、激励人、留住人的有效途径之一培养人、激励人、留住人的有效途径之一 难题难题 企业不同发展阶段的培训模式企业不同发展阶段的培训模式培训与开发培训与开发 案例案例4 4l增加对案例的分析增加对案例的分析l作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职
30、前的面谈，是及时、有效和必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。l1:看资料看资料l2：答题思路：答题思路 要设立专门的培训机构和人员；要设立专门的培训机构和人员；要事先制定好新员工上岗培训方案；要事先制定好新员工上岗培训方案；培训的方法要科学合理；培训的方法要科学合理；抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。培训与开发培训与开发 案例案例5 5l增加对案例的分
31、析增加对案例的分析l青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种
32、思想必须得到扭走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭转。转。培训与开发培训与开发 案例案例6 6l增加对案例的分析增加对案例的分析l培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司方法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。对此较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。l中层管理人员的培训问题中层管理人员的培训问题 没法时间的保证没法时间的保证调整时间，可利用
33、休假日进行；调整时间，可利用休假日进行；共性与个性矛盾共性与个性矛盾共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；个人缺乏主动性个人缺乏主动性建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；内容缺乏针对性内容缺乏针对性请企业高管亲自上课，有针对性培训；请企业高管亲自上课，有针对性培训；l新进人员的培训问题新进人员的培训问题参考资料参考资料需求分析阶段需求分析阶段计划设计阶段计划设计阶段具体实施阶段具体实施阶段评估反馈阶段评估反馈阶段需求分析需求分析组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析目标设定目标设定设
34、计侧重点设计侧重点指导性目标指导性目标受训者准备受训者准备与动力与动力学习原则学习原则教师特点教师特点目标内容：目标内容：员工应做什么员工应做什么员工可接受绩效水平员工可接受绩效水平实现目标条件实现目标条件主要项目主要项目确定教师确定教师确定教材确定教材课程策略课程策略确定地点确定地点确定设备确定设备确定时间确定时间发出通知发出通知组织教学组织教学形成方案重要环节重要环节确定评估标准设计评估方案实施培训控制作出评估报告落实评估反馈层次框架层次框架反应反应学习学习行为行为结果结果柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加【增加】培训需求分析的概念培训目的与培训方法的介绍培训目的与培训方法的介绍知识类
35、的直接传授培训知识类的直接传授培训1讲授法.2专题讲座法.3研讨法.4程式化教育法.5学习契约法技能类的实践性培训技能类的实践性培训1工作指导法.2工作轮换.3特别任务法.4个别指导法.5示范法.6练习法.7模拟法.综合能力和开发的参与式培训综合能力和开发的参与式培训 1自学法.2案例分析法.3事件处理法.4头脑风暴法.5模拟训练法.6敏感性训练法.7管理者训练.行为调整和心理训练的培训方法行为调整和心理训练的培训方法科技时代的培训方式科技时代的培训方式 相关知识链接相关知识链接评估评估方法方法评估评估主体主体评估评估时间时间学员对培训活动的整体性主观感受即满意度 问卷调查 访谈法 观察法 培
36、训主管机构培 训 进 行 中或刚结束时了解学员真正理解吸收的基本原理和事实与技能 测试问卷 调查现场模拟和座谈会同上培训结束后了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事与下属直接客户培 训 结 束 后三 个 月 或 下一 个 绩 效 考核期了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关分析情况 投资回报率绩效考核结果企业运营情况培训主管机构学员上级主管企业企管部门下 一 个 绩 效考 核 期 或 一年后 企业培训与开发效果评估一览表企业培训与开发效果评估一览表相关知识链接相关知识链接企业培训
37、教师两大类型的比较企业培训教师两大类型的比较相关知识链接相关知识链接绩效管理绩效管理 案例案例1 1l增加对案例的分析增加对案例的分析l随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以，是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以，定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发忽
38、视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。参考思路很全面参考思路很全面 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例2 2 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例3 3p 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息,提供反馈并提供反馈并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客户和自身四个角度进行考核。户和自身四个角度进行考核。p 此方法
39、可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工对考核结果的不满情绪。对考核结果的不满情绪。p 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核结果的不确定性。结果的不确定性。p 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的组织中取得理想的效果。组织中取得理想的效果。绩效管理绩效管理 案例案例4 4绩效管理绩效管理 案例案例 5 5 12 12 1717绩效管理绩效管理 案例案例6 6l第一题第
40、一题（参考）（参考）l 业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的过程和行为的细节。业绩考核用的是过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准田径标准”，“素质考评素质考评”用用的是的是“体操标准体操标准”。二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，。二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事成事”，而且要，而且要“育育人人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康
41、和持续发展。发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。l 过于重过于重“素质素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。核的价值取向趋于消极。l 过于重过于重业绩业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、，又易
42、于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。绩效管理绩效管理 案例案例7 7职务分析难题难题绩效管理绩效管理 案例案例7 7绩效管理绩效管理 案例案例8 8绩效管理绩效管理 案例案例9 9绩效管理绩效管理 案例案例1010绩效管理绩效管理 案例案例1111l2，绩效面试的步骤;（知识的扩展）陈述面试目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意见的方面共同制订绩效改进的意见。l3，绩效评估方案的基本内
43、容l4，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价确定绩效评价内容实施绩效考核考核信息反馈与员工在职辅导绩效管理绩效管理 案例案例1313 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例1414l增加对案例的分析增加对案例的分析先对两位作比较先对两位作比较l两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。l组织设计的流程（参考教科书）组织设计的流程（参考教科书）1，方针原则，方针原则 2，组织职能，组织职能 3，联系方式，联系方式 记忆思路记忆思路 4，结
44、构框架，结构框架 5，运行制度，运行制度 6，评估反馈，评估反馈绩效管理绩效管理 案例案例1515l阅读时注意：考生的身份、咨询的重心l1：准备工作的内容：运行模式组织结构部门功能岗位职责员工情绪l2：策划重点是：关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与l3：注意问题：充分沟通参与和建议文化和培训 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例1616对外具有竞争力对外具有竞争力市场水平市场水平 对内具有公平性对内具有公平性工作价值工作价值 对人具有激励对人具有激励性性拉开差距拉开差距 绩效管理的功能一览表绩效管理的功能一览表相
45、关知识链接相关知识链接业绩业绩考评的项目与重点考评的项目与重点相关知识链接相关知识链接能力能力考评的项目与重点考评的项目与重点经验阅历经验阅历知识知识技能熟练程度技能熟练程度判断力判断力理解力理解力 创新能力创新能力改善力改善力企划力企划力相关知识链接相关知识链接态度态度考评的项目与重点考评的项目与重点 积极性积极性热热 忱忱责任感责任感纪律性纪律性独立性独立性协调性协调性相关知识链接相关知识链接 过程的过程的 完整性不同完整性不同 侧重点侧重点 不同不同 主体和对象主体和对象 的地位不同的地位不同 出现的出现的 阶段不同阶段不同绩效管理绩效管理与与绩效考核绩效考核的比较的比较绩效管理体系的推
46、进实施绩效管理体系的推进实施成立成立项目项目小组小组1234567分析分析现状现状并制并制定项定项目目目目标标明确明确公司公司愿景愿景与战与战略略定义定义部门部门职能职能与岗与岗位职位职责责细分细分企业企业战略战略目标目标建立建立绩效绩效和薪和薪酬与酬与发展发展的联的联系系进行进行项目项目内容内容的宣的宣传与传与培训培训设定设定目标目标 绩效绩效 计划计划 绩效绩效 反馈反馈 绩效绩效 评估评估 绩效绩效 实施实施自下而上剖析差距跟进指导共同探讨及时反馈发现差异寻找问题结果描述达成共识充分沟通树立信心坦诚相见充分沟通畅所欲言明确重点观察记录对照目标评估面谈逐步分工共同确认充分沟通达成共识改进目
47、标确定标准选定方法绩效合同时间程序修正计划明确方向未来目标绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中绩效管理的流程图绩效管理的流程图薪酬福利薪酬福利 案例案例1 1薪酬福利薪酬福利 案例案例2 2薪酬薪酬 案例案例3 3 难题难题 薪酬薪酬 案例案例4 4l你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。l策划第一题的意图是什么？要尽快推广此项奖励计划引出要解决一些具体问题。l策划第二题的意图是什么？奖励制度如何适合烫衣工岗位特点引出组合式奖励的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。l策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。l总体原则上要体现出：1能否改变绩效？2是否体现公正？3是否便利操作？4有否违
48、反法规？薪酬薪酬 案例案例5 5l增加案例评价：l方案策划的思路：难题难题 薪酬薪酬 案例案例6 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。据美国工作来确定工资等级。据美国商业周刊商业周刊调查研究表明调查研究表明，技技能工资已在全美能工资已在全美30%30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。是知识工作者更高的绩效和满意度。技能工资制应
49、该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯源，能把员工作为企业最大的资源，
50、而不是把教育和培训单纯的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。业的培训能力等。难题难题 薪酬薪酬 案例案例7 7身份是企业薪酬分析策划人员；你的任务有三项：1，公司外派人员薪酬问题分析 2，规
