1、高效沟通技巧高效沟通技巧陈 东2007年6月沟通概论建设性沟通积极倾听处理职场沟通困难给予与接受反馈第一章：沟通概论第一章：沟通概论 沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”韦氏大辞典 沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。沟通过程沟通过程噪音物理干扰 歧义 文化差异 地位的影响 信息源 编码渠道传输 解码 接收者反馈管理计划组织领导控制实现组织目标沟通在管理中的作用沟通在管理中的作用 激励 创新 交流 联系管理就是沟通！沟通障碍沟通障碍 语言沟通 沟通障碍游戏1：“你从哪里来？”耳听为虚，眼见就为实？观察图片 书面沟通障碍
2、故事：车站接人沟通中的错误观念沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”增加10%优惠出售全年工作计划是全年销售额2亿职场中常见的沟通问题职场中常见的沟通问题 案例1：白威的经历第二章：建设性沟通第二章：建设性沟通特征特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题建设性沟通的核心理念建设性沟通的核心理念“以客户为中心以客户为中心”沟通者站在客户的立场思考问题沟通者站在客户的立场思考问题换位思考！换位思考的三个问题换位思考的
3、三个问题 受众需要什么？我能给他们什么？如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考换位思考 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处 支票的日期2006年11月6日写错了。支票的日期2006年11月6日应该用中文大写，贰零零陆年壹拾壹月陆日A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。B、妈妈抱你，听话啊。等一下我买玩具给你喔。、C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！沟通客体分析沟通客体分析他们是谁？他
4、们了解什么？他们最感兴趣的是什么？沟通客体分析沟通客体分析 游戏：“我们、他们”他们是谁？最初对象 守门人 主要受众 次要受众 意见领袖 关键决策者约翰逊沟通客体分析沟通客体分析 他们了解什么？受众对背景资料的了解情况 受众对新信息的需求 受众的期望和偏好 测试：理解上级工作表沟通客体分析沟通客体分析 他们感觉如何？受众会如何想？受众对你的信息感兴趣程度如何？三种意见倾向：正面、负面，或中立 反面：将预期的反对意见在开始时就提出来 先列出受众可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题 你所要求的行动对受众来说是否容易做到？激发受众兴趣激发受众兴趣 以明确受众利益激发兴趣“什
5、么最能打动他们”？通过可信度激发受众 通过信息结构激发受众沟通者的可信度沟通者的可信度 沟通者的身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值通过信息结构激发受众通过信息结构激发受众 最高 最低 开始 信息 结束记忆程度记忆曲线 直接法 间接法沟通对象的类型和策略选择沟通对象的类型和策略选择 心理需求不同 成就需求型、交往需要型和权力需要型 对信息处理方式的不同 思考型、感觉型、直觉型和知觉型 气质类型不同 分析型、规则型、实干型和同情型 个性的不同：内向型和外向型 个体管理风格的不同 创新型、官僚型、整合型和实干型沟通主体分析沟通主体分析两个基本问题我是谁？我在什么地方？测试：我是什么样的
6、XX经理沟通策略沟通策略告知说服征询参与低 受众参与程度 高低高沟通者对内容控制程度自我沟通自我沟通 成功沟通的前提是成功的自我沟通要说服他人首先要说服自己自我沟通技能提升自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三建设性沟通原则建设性沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS建设性沟通建设性沟通合理定位问题导向：对事不对人责任导向：自我显性事实导向：描述性原则不要轻易给人下结论！建设性沟通建设性沟通尊重他人表里一致认同性原则积极倾听第三章：积极倾听第三章：积极倾听 什么是倾听？
7、倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。倾听就是接收到其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时学会听学会听 要学会听，首先要学会沉默 把所有个人见解放在一边 聚精会神，不要走神 注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。)不加筛选地收集所有的观点。采用合适的态度采用合适的态度 倾听能力测试2你是哪种态度？你是哪种态度？重新组合判断决定支持演绎了解倾听积极倾听积极倾听 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话 或者直接引用他的话 或者用自己
8、的语言重组对方的话积极倾听积极倾听 重新组合是有利于沟通的重要技巧 它可以检验检验本人是否听懂了对方的意思 可以证实证实本人听懂了对方的意思(检验服从个人动机。证实则是关系到刚刚说话的人，这样他便确信自己的话对方已经明白)可以使讨论继续继续下去：当信息已经被正确接受，我们可使对方继续说下去、进一步表达。在曲解了本意的情况下，或是解释得过了分，对方会立刻纠正，详细解释，改正错处改正错处。重新组合重新组合重新组合对方的话也可以在会面中制造一种气氛气氛：会议主持人表现出他是始终保持冷静：而不是作出愤怒或是讽刺的反应。某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交谈者在公众场合下发言，使他们的话更好被人们听进
9、去。(当对方对你说：“对！我就是想这么说呢！”那你就胜利了。)最后，重新组合还可以使那些原本没有理解的或是没有听见的人重新跟上发言者的话。积极倾听积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的，或感情上的信息时孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：你肯定不是你自己遗失了颜色笔？孩子：我没有，我去洗手间时把它放在书桌上。父母：你随便把东西乱放，当然会丢掉啦！孩子：父母：这也不是第一次你丢失了东西！我常常告诉你贵重物件要好好放好，你就是不听话，记不住！孩子：噢，算了（不想讲了）结论：孩子以后遇到事情，哪结论：孩子以后遇到事情，哪怕是
10、真正需要父母帮助的，可怕是真正需要父母帮助的，可能也不愿告诉父母了。能也不愿告诉父母了。（正确方式）孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：是吗？（看着孩子，认真听）孩子：我去洗手间时把它放在书桌上。有人便拿走了笔。父母：哦？孩子：这已经是第三次有这样的事情发生了。父母：哼！孩子：我知道了，从今以后，我离开房间时，把笔好好收藏。父母：对了！结论：不要过多指责结论：不要过多指责孩子，会让孩子愿意孩子，会让孩子愿意将更多心事与你分享。将更多心事与你分享。避免中途打断复复 述述避免分心的举动和手势提提 问问赞赏性的点头及恰当的表情目光接触目光接触共情不要多说积极倾听积极倾听眼睛的解读线索眼睛的解读线索左上
11、记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面眼睛不会说谎眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣目光交流练习 听听用口去听用口去听用耳朵听用耳朵听；用眼睛看用眼睛看 用心聆听用心聆听聽第四章：给予与接受反馈第四章：给予与接受反馈给予与接受反馈给予赞扬如何提问题促进沟通如何提问题促进沟通如何提问题促进沟通封闭式问题 你是哪里人？你多大啦？结婚了吗？开放式问题 这种问题需要解释和说明，同
12、时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容提问题提问题 提问题增强你的控制能力，牢记：提问题的提问题的时候保持时候保持积极倾听积极倾听的态度的态度站在对方站在对方的角度思的角度思考问题考问题提问题时常见的问题提问题时常见的问题 问题过于宽泛 开始的问题太难 问引导性问题 可能是最封闭的问题 提问之前已经表示不赞同 找不到提问的内容 消极反馈消极反馈 当别人做的事情不合我们的意愿时，我们才注意到他们而且非常迅速！“消极”的策略非常有害！重复受鼓励的行为重复受鼓励的行为 别人对你的态度在很大程度上取决于你的反应人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望威廉詹姆斯无本万利之术无本万利之术 分别让
13、水读日、英、德文“爱和感谢”的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。让水读了“真恶心，讨厌，我要杀了你”所拍的照片。具体一些 称呼对方的名字 目光交流 发现别人内在的优点更能打动对方 在赞扬之后加上问题（开放式）问题怎样帮助别人接受 开始时隔几天说句称赞的话，然后慢慢提高频率 开始时措词相对谨慎一些 称赞别人的时候千万不要有任何索取 切忌一味称赞，对一些无关大局的小事也可以提出不同的意见 不要用对方称赞你的话回赞对方 善意地将对方的行为、外表或衣着与别人相比较怎样使你的直接称赞令人信服积极地积极地接受称接受称赞赞工作中的反馈工作中的反馈 有效的反馈改善工作：工作
14、关系你和他人交流的情况 过程你完成工作的方式 结果可衡量的工作成果在工作中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的给予和接受反馈给予和接受反馈给予反馈的原则 就事论事 重点放在改善工作绩效上，而不是批评。及时反馈 说明细节接受反馈的原则 分析原因和动机 积极倾听 复述听到的信息 区分事实和意见 关注对你的行动有所帮助的建议反馈过程中的障碍反馈过程中的障碍消极的态度和意识 认为反馈是消极和无用的 担心其他人可能不喜欢你 认为别人不能正确对待反馈 过去曾有经验，反馈接收者未能改变或对反馈有敌对态度 认为不值得冒险给予反馈接受负面的反馈：急于辩解
15、 认为自我价值因要求改进而受到了损害 过去曾有经验，收到过无用的，或没有根据的反馈反馈和工作方式偏好反馈和工作方式偏好类型类型指导方向指导方向追求目标追求目标如何与之工作如何与之工作指挥型直接任务导向权力与控制直截了当地说明问题，给予其反馈过程中的控制权思考型间接任务导向准确与精确以平和的方式讨论问题，给予其充裕的时间去收集信息，提出深思熟虑的方案社交型直接以人为导向人际关系和名誉确保首先给予肯定反馈，在解决措施及工作绩效上应强调合作关系型间接以人为导向参与和稳定强调反馈如何有助于建立一种更稳定和高效的工作环境，给出相关信息并征求其意见反馈中的常见问题反馈中的常见问题给予反馈者 我该怎样告诉他
16、人其个人习惯影响到了我的工作？当某人的个人问题影响到其工作的时候，我应如何给予反馈？我已经给予了反馈，但没有见到任何改变，我该怎么办呢？我想告诉某人我对其工作的看法，但已时过境迁且无法更改，我该怎么办？接受反馈者 如果我对反馈意见不同意怎么办？如果我受到了没有根据的批评该怎么办？我的问题是：当我需要反馈意见的时候却总也得不到，我该怎么办？给予反馈的时机给予反馈的时机什么时候应给予反馈 当你注意到某人成功地完成了一个目标；当某人的行为或表现对团队实现目标的进程产生阻碍的时候 当某人的行为影响到了你本人，而且影响到了良好工作关系的时候什么时候不给予反馈：情绪激动 没有充足的证据 只想发泄情绪，没有
17、考虑到人际关系 环境和时机不合适 没有准备好第五章：处理职场沟通困难第五章：处理职场沟通困难高层中层中层基层基层基层沟通中的障碍扭曲变形膨胀沟通中的障碍沟通中的障碍 选择性知觉 知识、经验、地位的差异 个人偏好等 情绪 防卫，事前的不信任等 信息超载 语言 文化人们只愿意听自己想听的猜测是最忌讳的沟通方式猜测是最忌讳的沟通方式我们说出来的只是我们所想的一半，而我们听到的又只有一半，能够记下来的还要再减一半 组织中的误解 投射效应从自己的担心出发来推断别人的动机消除沟通障碍消除沟通障碍组织沟通系统建设 完善正式沟通渠道接收者 积极倾听 积极给予反馈 注意非语言信息 调整心态沟通者 明确沟通目的
18、系统思考，充分准备 沟通要因人制宜 前后言行一致产生沟通困难的根源产生沟通困难的根源解决方案当工作中遇到某些棘手的行为时，询问，或者至少思考一下别人的观点 两个人对某一行为、问题或情形的感受不同 受不同的利益驱动 工作风格不同 一个人的行为促成另一个人的消极行为处理沟通困难处理沟通困难 工作行为通常为以下需要所驱动：工作行为通常为以下需要所驱动：迅速完成工作。例如，认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节。工作不出差错。想使项目不出差错圆满完成的人会不透露任何消息，或难以迅速做出决定。在工作中建立起关系。希望与人融洽相处的人可能对做出诚实的反馈感到为难。工作得到认可。渴望得到认可的人
19、会使其担负的项目责任引人注目，以此来保证得到认可。工作中避免惩罚或批评。某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险。为什么他那样做？解决方案：满足他人的需要解决方案：满足他人的需要他人的担心他人的担心导致行为导致行为你能做的事你能做的事不能迅速完成任务加强了控制承认他人在实现目标方面的优先权。在与他人的沟通当中要切中主题，重点突出不能正确完成任务非常完美主义，对他人的工作风格很不耐烦承认细节精确的必要，在与他人交流时注意细节不能与人融洽相处寻求赞许的行为加剧表现你的关心，进行友好的沟通和个人交流不能得到注意更要抓住别人的注意热情地对他人的贡献给予肯定遭到他人反对更加不愿冒险对他人的恐惧表示理解
20、，并鼓励他在事实基础上采取决定性行动面对负面情况或投诉时的沟通面对负面情况或投诉时的沟通如何与上级相处如何与上级相处黄金法则决不要低估上级的能力 他看见你的缺点正如你看见他的一样 高估没有任何风险原则一 每个人都有不同的工作风格 下属不能改变上级 下属有责任让上级按自己的方式行事让上级按自己的方式行事 原则二 人的绩效只能建立在长处之上 让上级感到放心 下属帮助上级扬长避短 不要理会上级的短处及不足 直接去问上级如何帮助他发挥上级的长处 原则三 上级必须知道你正在做什么 上级必须知道可以期望你什么 随时向上级汇报工作目标与重点及时向上级汇报情况 原则四 意外是一种大失面子的羞耻 组织中不应有任
21、何意外 组织中不应有任何惊喜 不同的上级会要求不同的提醒方式不要让上级感到意外 原则五领导越级指挥领导越级指挥一级领导二级领导操作者一级领导与二级领导由于信息不对称，造成多头领导，功效低下。甚至不同领导的安排相互矛盾，使现场无法执行。需要其他部门配合需要其他部门配合 周五需要准备周报，下周一提交。但周报中的数据需要其他部门配合，可是其他部门也很忙，无法在周五把相关数据提交上来。结果是造成自己的报告不得不延迟提交。提交报告提交报告vs汇报汇报 领导布置了一项工作，自己已提交了方案计划，并报领导审批。但由于领导自身工作繁忙，未及时处理，耽误了办理进度，却反过来责怪我。布置工作布置工作 不知道如何向比自己资格老、年长的同事（甚至领导）布置工作。小小 结结 建设性沟通的核心理念：换位思考 建设性沟通的三个原则 什么是积极倾听 给予与接受反馈 处理职场沟通障碍Q&A
