1、顶层设计与组织文化的构建顶层设计与组织文化的构建FIRSTCAR MR ZHENG 1.文化及其意义文化及其意义美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于不重视企业文化的公司。对比项目对比项目重视企业文化的公司重视企业文化的公司不重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入7561v文化管理的意义文化管理的意义4-“人们在这里做事情的方式人们在这里做事情的方式”，在长时期内不
2、断被人或系统，在长时期内不断被人或系统强化或否定而得到的行为模式强化或否定而得到的行为模式-文化就是一个企业的性格文化就是一个企业的性格什么是文化？什么是文化？行为是怎么行为是怎么形成的？形成的？A前因B行为C后果v文化概念文化概念5A前因B行为C后果例如例如来自主管的指令来自主管的指令,客户的要求客户的要求企业的制度、规章、流程企业的制度、规章、流程培训中得到的观念和指导培训中得到的观念和指导处理类似问题的先例处理类似问题的先例触发行为的发生触发行为的发生与行为具有因果关系与行为具有因果关系例如：例如：来自主管的认可或否定来自主管的认可或否定来自同事的赞扬或无视来自同事的赞扬或无视来自客户的
3、肯定或抱怨来自客户的肯定或抱怨紧随行为而发生紧随行为而发生激励或阻碍行为的再次发生激励或阻碍行为的再次发生v行为产生的内在机理行为产生的内在机理6前因前因后果后果结论结论领导塑造文化领导塑造文化潜规则影响行为潜规则影响行为v后果对行为的影响作用更大后果对行为的影响作用更大日常工作制度、作业规范、操作规程员工按照制度进行作业（知识共享）效率提升管理人员挖掘关于工作的知识管理人员对员工进行培训v科学管理提高效率的机制科学管理提高效率的机制8战略决定流程战略决定流程流程指导信息化流程指导信息化制度支持和约束流程制度支持和约束流程明规则明规则制度实施有赖于员工的认同制度实施有赖于员工的认同员工的行为取
4、决于领导的表率员工的行为取决于领导的表率提升领导力，才能使文化落地提升领导力，才能使文化落地潜规则潜规则文化领导力：文化领导力：制定明规则制定明规则，引导潜规则引导潜规则v明规则与潜规则明规则与潜规则企业文化管理是由于认识到科学管理的缺陷而产生的一种新的效率工具。v文化成为管理手段文化成为管理手段 为理士企业文化落地提供思路方法为理士企业文化落地提供思路方法华夏基石观点：强化基于契约精神的“职业操守”以弥补“伦理失灵”。并在理士的核心价值体系基础上，形成必要的自律机制，使员工与企业之间最终达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可
5、能会违背企业的宗旨和目标。求解求解:YesNoYesNo职业操守问题：听命于权还是听命于法？行为导向问题：严守于制度还是找制度的空子？先决条件先决条件公、量、稳公、量、稳（原则）（原则）法、理、情法、理、情（要求）（要求）自律机制自律机制形成形成 公开、公平、公正 可量化的、可考核的 系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范 符合企业理念的系统配套制度 充分说理的，绝大多数员工认同 体现人道、亲情、友爱v建立基于建立基于“心理契约心理契约”的自律机制的自律机制11v高效团队成员的行为高效团队成员的行为职工特定的行为工作成果制度职工一定的行为选择空间工作成果文化思想“企业文化”，简单地说
6、，就是要告诉员工“怎么做才是对的”，其的基本作用在于“知行止”。v文化约束思想而不是行为文化约束思想而不是行为v企业文化的定义企业文化的定义 咨询之道在于“择善器而用”（方法论）企业文化企业家管理团队普通员工思 行维 为模 模式 式思 行维 为模 模式 式思 行维 为模 模式 式华夏基石认为，企业文化就是企业华夏基石认为，企业文化就是企业在长期发展过程中，由企业家、管在长期发展过程中，由企业家、管理团队和普通员工共同塑造而形成理团队和普通员工共同塑造而形成的，为组织内部所公认，在外部产的，为组织内部所公认，在外部产生一定影响力的群体思维方式和行生一定影响力的群体思维方式和行为方式为方式。一、文
7、化是一种信念企业有使命、有追求就能让人有激情。企业文化首先要解决为谁打仗的问题。要能激励员工热爱自己的事业并 全身投入，激发员工的潜力和创造力。企业使命企业愿景决定方向决定成功企业文化建设的前提使命信念力量愿景能体现出企业信念、价值观和道德倾向能让使命转变为真正富有意义的预期结果华夏基石观点二、文化是一种立场是基于核心价值观的是否判断标准和价值立场。企业文化有三个功能：一、让员工对制度对规则产生敬畏感；二、使人 有羞愧心；三、使人有良知。企业生存、公司基业常青强有力的心理支撑基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判核心价值观影响企业文化的形成和发展影响公司重大政策的制定落实三、文化是
8、一种假设对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向。企业的各种思维其实都是文化，正确假设，能使企业在过去机会主义，使命追求价值观迷失的情况下，帮助企业的价值观牵引，完成系统思考。企业未来投资原则治理机制管控原则战略选择核心价值观使命愿景企业精神人力资源 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，企业不知道未来怎么样，但需要对未来作出正确的假设四、文化是一种共识统一思想，建立共同语言，降低成本，形成凝聚力。企业有没有统一的文化，有没有执行能力，首先是看有没有统一的思想 ，只有共同的语言才能形成一致的行为。1、高层之间能否达成统一的共识？企业中有没有共同的语言传递系统？2、公司倡导的在员工群体中的理解
9、是否一致？下属有没有成天在揣测上司在想什么？3、一线员工有多少时间是在对付上司和企业内部的扯皮？有多少时间用在服务客户？比率分别是多少？企业只有建立的共同语言传递系统，才能实现卓越的执行力，才能降低交易成本，形成凝聚力 卓越执行力共识一致性方向性稳定性统一思想统一语言统一意志愿景使命价值观战略目标企业精神灵活性共识 咨询之道在于“择善器而用”（方法论）五、文化是一种契约心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同。作为一种变成习惯的精神价值和工作方式，这种基于心理契约的习惯是员工对组织规则自觉认同的惯性思维，是企业或员工遵循使命、愿景、核心价值观、行为规范的常态思维。同时，文化建设最大的挑战不是
10、源于失败的思维方式，而是对过去成功的习性的挑战。【企业文化建设重在落地】企业理念体系的塑造不是企业文化建设的终点，而恰是企业文化建设的起点。这是因为，自觉的文化建设往往首先由企业家发起，过程中，可能遭遇：管理团队的不理解，导致推动不力；普通员工原有思维和行为习惯的阻碍，难以落地；理念满天飞，行为地上爬；与企业战略和经营脱节。避免：理念本本主义防范：文化虚脱症企业文化理念天上飞员工的行为地上爬与企业战略和经营脱节企业文化不能创造价值落地：基于战略与经营业绩的文化驱动价值观整合与管理使企业文化传播和落地人力资源的机制与制度融合理念层文化和制度层文化融合IBM组织手册v 第一部分 目的与内容v 第二
11、部分 基本原则v 第三部分 管理与控制v 第四部分 公司权力v 第五部分 异议规则v 第六部分 公司政策、制度与规范的建立与执行分 析 IBM组织手册可以视同为IBM的管理大纲，因其对管理活动进行了全面而概要的规范 规定了诸如市场驱动、质量为先等八项基本管理准则 确定公司最核心的管理控制关系，以计划、评估与绩效为主线进行管理控制 规定了总部所保留的基本权力，以此作为组织授权关系划分的基础 明确了公司内部不同意见的处理方式与原则，以及异议的最终解释人 规定了IBM制度体系框架、制定与执行的基本过程，提出根据IBM组织权力划分结构确定制度建立与执行主体v企业文化示例企业文化示例白沙文化大纲白沙文化
12、大纲华侨城宪章华侨城宪章华为基本法华为基本法核心价值观长期目标发展战略价值分配经营中心研究与发展市场营销生产投资基本原则各级组织定位使命价值观长期目标战略思维管理思想经营理念（人才）企业精神品牌文化使命/愿景目标企业宗旨价值观企业精神品牌文化运行机制管理体制持续成长战略人力资源管理方略公司宗旨经营策略组织政策人力资源政策内部控制v企业文化示例企业文化示例21v文化的塑造者文化的塑造者Strategy文化文化战略战略领导领导人事实践人事实践技术技术结构结构系统与流程系统与流程外部外部v企业文化的层次企业文化的层次理念（思维模式）行为（行为模式）传承（制度规范）外化（标识仪式）行为主体客观环境企业
13、文化是对行为主体（企业家、管理团队、普通员工）对客观环境的思维和行企业文化是对行为主体（企业家、管理团队、普通员工）对客观环境的思维和行为反应，根据主体的反应过程，企业文化可以分为为反应，根据主体的反应过程，企业文化可以分为理念、行为、制度、标识理念、行为、制度、标识四个四个基本的层次。基本的层次。v企业文化的本质在于理顺组织、群体、个企业文化的本质在于理顺组织、群体、个体之间的思想与行为关系体之间的思想与行为关系组织层面群体意识群体行为群体层面个体层面个体意识个体行为群体动机个体动机价值观确定价值观灌输价值观共享组织目标v职业化的文化氛围营造是理士打造职业化职业化的文化氛围营造是理士打造职业
14、化团队的基础团队的基础 术业有专攻u这是职业选手与业余选手之间的区别；u职业化的员工应该具备专门的知识与技能 举止有方寸u遵从职业规划开展工作，从基本含义来说，是遵守职业基本行为规范、标准；u从深层次来说，是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯 处事有追求u具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、专业、创新、团队协作五方面v企业文化的作用机制企业文化的作用机制企业企业文化文化决策制定决策制定决策执行决策执行企业企业经营业绩经营业绩价值信仰价值信仰习惯技能习惯技能 2.我们的环境与理士文化我们的环境与理士文化v中国人的心理结构与行为机制特点中国人的心理结构与行为机制特点v“超我”过人
15、，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；v“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；v“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽中国人的劣根性层面中国人的劣根性层面本本 我我畸形的人格特征畸形的人格特征v中国人的心理结构及趋势中国人的心理结构及趋势自我本我超超我我自自我我本本我我注：注：所谓所谓“增大增大”和和“缩小缩小”是是指作用的增指作用的增大和缩小。大和缩小。图示也是一图示也是一种直观的表种直观的表达方式。达方式。文化大革命的文化大革命的错误错误改革开放后的改革开放后的最大失误最大失误三个代表三个代表民族复兴民族复兴文化实质企业法则事实归因
16、三种文化DNA西方国家日本中国新教伦理和资本主义精神（契约文化）：西方教会是天人分离的，每个人都是上帝的子民，都是平等的。在心理当中并没有等级的概念 西方企业遵循的法则是“法、理、情”，尊重规则支撑西方企业走向世界，百年成功。Z型文化（威廉大内）：通过理性法则重构伦理等级结构，企业家族而非家族企业。终身雇佣制；管理控制的含蓄和明确间保持平等；“统一思想式”决策；平等主义原则日本企业遵循的法则是“理、法、情”日本企业公认高效率和全球竞争力伦理规范下的等级与秩序（伦理文化）：这种伦理文化没有真正意义上的平等概念，而是天人合一的文化伦理关系是生存平台；圈内恩惠关系比遵守约定更重要；圈外是面子礼仪不是
17、内心契约。伦理划分制约了契约的建立：遵循“情理法”，排斥规则中国企业自洋务运动以来就没有世界级企业，难圆百年梦中国企业要克服形成产业社会的天然缺陷，必须向西方企业、日本企业学习，增加理性规则，通过制度安排进行约定，形成命运共同体。法。体现理士的立人思想、契约精神、平等观念、公平激励的各种制度。理。制度背后有一套合情合理的、不得不为之的道理，以理服人、深度传播。情。合情考核、友情惩戒、激情勉励，体现人道、真情、亲情、友爱。v三种文化三种文化DNA 3.文化如何落地文化如何落地31企业发展过程中，文化落地面临的巨大挑战企业发展过程中，文化落地面临的巨大挑战 情同手足情同手足 全心全意服务客户全心全
18、意服务客户 敢于战斗，敢于胜利敢于战斗，敢于胜利创业期创业期 文化传统被稀释文化传统被稀释 文化的指导性不强文化的指导性不强 文化建设不够深入文化建设不够深入发展期发展期如何恢复对文化建设的热情和信心如何恢复对文化建设的热情和信心如何统一管理团队对文化建设的重视程度和紧迫感如何统一管理团队对文化建设的重视程度和紧迫感如何让迅速扩大的干部团队真正理解并融入如何让迅速扩大的干部团队真正理解并融入企业的核心价值观的核心价值观如何克服加盟企业地域分散的现实特点，以形成互相影响的文化氛围如何克服加盟企业地域分散的现实特点，以形成互相影响的文化氛围面临的挑战面临的挑战32文化为什么没有落地？文化为什么没有
19、落地？文化传播手段单一，缺乏互动，和管理实践结合文化传播手段单一，缺乏互动，和管理实践结合不够紧密不够紧密没有打通价值观与愿景、战略、行为准则、管理准没有打通价值观与愿景、战略、行为准则、管理准则、制度等的关系，造成则、制度等的关系，造成管理以及制度体系，尤其管理以及制度体系，尤其是人力资源管理和制度没有很好地落实价值观是人力资源管理和制度没有很好地落实价值观价值观没有诠释清楚，员工行为准价值观没有诠释清楚，员工行为准则缺位，缺乏对员工行为的具体指则缺位，缺乏对员工行为的具体指导导员工行为不符合价值观员工行为不符合价值观员工不信任文化员工不信任文化文化表象问题：文化表象问题：员工实际感受的文化
20、与宣传的员工实际感受的文化与宣传的价值观不完全符合价值观不完全符合文化根源问题：文化根源问题：文化内涵本身问题文化内涵本身问题体系问题体系问题文化传播手段问题文化传播手段问题文化没有落地的最根本的原因是文化内涵本身不清晰，体系没有很好支撑价文化没有落地的最根本的原因是文化内涵本身不清晰，体系没有很好支撑价值观，文化传播手段和管理实践结合不紧密值观，文化传播手段和管理实践结合不紧密33根据文化落地方法论，文化落地必须将理念层落实到管理体系中，并通根据文化落地方法论，文化落地必须将理念层落实到管理体系中，并通过有效、创新的文化传播实现，达到领导与员工行为符合价值观的目的过有效、创新的文化传播实现，
21、达到领导与员工行为符合价值观的目的价值观体系：价值观与行为准则价值观体系：价值观与行为准则文化传播：文化阵地、文化载体、文化活动文化传播：文化阵地、文化载体、文化活动公司战略公司战略使命愿景公司发展战略领导力领导力管理风格授权决策流程人力资源人力资源管理管理绩效考核招聘与任用培训与发展组织结构组织结构管控方式组织职责组织层级制度与流制度与流程程管理制度流程信息技术信息技术信息共享通过技术实现制度、流程固化技术影响沟通方式等理念层理念层体系层体系层传播层传播层领导与领导与员工行员工行为符合为符合价值观价值观文化落地路径方法论文化落地路径方法论目标目标/效果效果34华为的文化建设是从体系建设入手，
22、通过打造管理体系，体系建设（硬件）与职华为的文化建设是从体系建设入手，通过打造管理体系，体系建设（硬件）与职业化建设（软件）相结合，以硬带软，最终实现文化落地与企业核心竞争力、业业化建设（软件）相结合，以硬带软，最终实现文化落地与企业核心竞争力、业绩的提升绩的提升管理体系建设期（管理体系建设期（1998年年-2006年）年）认知期（认知期（96-98）持续完善期持续完善期123华为基本法华为基本法意义：意义：理清企业发展、制度建设价值观统一思想硬件：流程、制度、硬件：流程、制度、IT系统建设系统建设信息系统规划一体化产品研发集成供应链软件：打造职业化队伍软件：打造职业化队伍导入任职资格体系建立
23、系统化培训体系意义：意义：软件、硬件一起建设，以硬带软，人与先进的制度“排斥”越来越小通过业务流程与制度建设，员工养成规范化行为，久而久之养成习惯，文化也就落地了企业企业文化文化决策制定决策制定决策执行决策执行企业企业经营业绩经营业绩价值信仰价值信仰习惯技能习惯技能36某公司文化建设三年规划：聚焦到如下四项某公司文化建设三年规划：聚焦到如下四项工作重点展开工作重点展开 企业价企业价值观值观 体系落体系落实实 领导力领导力体系建体系建设设 制度梳制度梳理理 文化传文化传播播 价值观价值观传播传播 文化主文化主题建设题建设目的目的软件建设：以领导力建设驱动文化建设硬件：以制度梳理规范领导员工行为提
24、高价值观认知、认同度，形成文化方向形成文化场和文化氛围123437领导力建设与文化落地的关系领导力建设与文化落地的关系公司可以综合采取下图所示的各种企业文化建设活动方式进行价值观传播：领导者宣导和录像作为重点开展公司可以综合采取下图所示的各种企业文化建设活动方式进行价值观传播：领导者宣导和录像作为重点开展的活动；持续组织各类文化性活动；快速调整文化宣传手册、文化墙、的活动；持续组织各类文化性活动；快速调整文化宣传手册、文化墙、BBSBBS以及设计以企业文化为专题的屏以及设计以企业文化为专题的屏幕保护。并针对不同对象，强调不同的内容重点和沟通方式。幕保护。并针对不同对象，强调不同的内容重点和沟通
25、方式。传播方式的成熟度传播方式的成熟度中高低传传播播方方式式的的影影响响力力中高低录像各类文化性组织活动文化墙领导者的培训和宣导宣传手册屏幕保护图标说明图标说明：圆圈的大小代表该活动的资源投入和开展难度的大小；圆圈的颜色代表公司应关注的程度，红表示最需关注，黄次之，绿再次之。公司BBS沟通对象沟通对象沟通内容沟通内容沟通方式沟通方式高层领导深刻理解价值观全部内容参加培训自己作讲师中层领导理解价值观全部内容，并深刻理解本职能/产业相关内容参加培训自己作讲师普通员工使命、愿景、价值观和行为准则屏幕保护文化墙BBS等38v沟通与反馈是管理者的主要职责沟通与反馈是管理者的主要职责你下属同事老板工作中的
26、挑战合作伙伴作为领导 在史蒂芬科维的与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：v利人利己（赢赢）v损人利己（赢输）v损己利人（输赢）v两败俱伤（输输）v独善其身（赢）1.好聚好散（无交易）v双赢双赢-团队关系建设的目标团队关系建设的目标 4.文化落地对领导力的要求文化落地对领导力的要求v 人际角色 象征性人物 领导 联络人v 信息角色 监控者 信息发布者 发言人决策角色决策角色l企业家l麻烦处理者l资源分配者l谈判者v团队领导者的角色定位团队领导者的角色
27、定位图 员工对领导者可信度的反应员工反应：不确定害怕犹豫不决专业能力个人品格强弱高低员工反应：支持追随忠诚员工反应：沮丧愤怒受辱员工反应：耐心等待关心失去信心v领导者必须领导者必须“以德为先以德为先”vGE的的4E+P领导力标准领导力标准vIBM领导力标准领导力标准v腾讯的领导力标准腾讯的领导力标准46权威式权威式先锋式先锋式指令式指令式和睦式和睦式民主式民主式教练式教练式管理管理风格风格v什么是管理风格？什么是管理风格？1.指令式指令式2.权威式权威式3.和睦式和睦式4.民主式民主式5.先锋式先锋式6.教练式教练式v麦克利兰六种管理风格麦克利兰六种管理风格48经理的主要目标经理的主要目标 立
28、即服从立即服从不适用的情境不适用的情境 管理积极主动、自我激励，自我管理管理积极主动、自我激励，自我管理的员工的员工 管理有才华的知识型员工或某个领域管理有才华的知识型员工或某个领域的专家、专业人士时，他们更加渴望的专家、专业人士时，他们更加渴望主动驾驭工作，不断创新主动驾驭工作，不断创新 面对纷繁复杂的任务面对纷繁复杂的任务具体表现具体表现 向员工传达很多指令向员工传达很多指令 要求员工的绝对服从要求员工的绝对服从 通过对员工的近距离观察对业务和人通过对员工的近距离观察对业务和人员都高度控制员都高度控制 较多采用负面反馈较多采用负面反馈 消极激励消极激励用拒绝服从而导致的消用拒绝服从而导致的
29、消极后果来规范员工的行为极后果来规范员工的行为适用的情境适用的情境 处于危机情形下处于危机情形下 必需严格遵守并执行的规章制度，稍有必需严格遵守并执行的规章制度，稍有偏差，后果严重（如：安全措施）偏差，后果严重（如：安全措施）和和“问题员工问题员工”沟通，且其他风格已不沟通，且其他风格已不适用时适用时v指令式管理风格指令式管理风格49经理的主要目标经理的主要目标 指引团队长期的发展方向和远景指引团队长期的发展方向和远景 在与资深员工的沟通中，尤其是当他的在与资深员工的沟通中，尤其是当他的专业知识与你相当或更胜于你时专业知识与你相当或更胜于你时 当你领导的是一个能够自我管理的团队当你领导的是一个
30、能够自我管理的团队时，或者需要达成团队参与的共识决策时，或者需要达成团队参与的共识决策时时具体表现具体表现为团队指明清晰的发展为团队指明清晰的发展远景与方向远景与方向关注员工对该远景的反应与建议关注员工对该远景的反应与建议影响员工关注个人影响员工关注个人企业的长期发展企业的长期发展结合远景目标，设定业绩考核标准与结合远景目标，设定业绩考核标准与监控机制监控机制平衡地使用积极平衡地使用积极消极的激励手段消极的激励手段适用的情境适用的情境 当团队有新的愿景和方向要与团队成当团队有新的愿景和方向要与团队成员沟通时员沟通时 员工经验不足并有赖于经理指导员工经验不足并有赖于经理指导 当你是公认的当你是公
31、认的“专家专家”或或“权威权威”人人士士v权威式管理风格权威式管理风格50经理的主要目标经理的主要目标 创造团队中的和谐创造团队中的和谐 业绩不佳业绩不佳/业绩急需提升时业绩急需提升时 员工都是任务导向型的，且对团队关系的员工都是任务导向型的，且对团队关系的培养不感兴趣培养不感兴趣 遇到危机或复杂情况，急需清晰明确方向遇到危机或复杂情况，急需清晰明确方向或强有力的控制时或强有力的控制时具体表现具体表现 关注提升团队内部的友好互动关注提升团队内部的友好互动 不太强调团队发展方向、目标与业不太强调团队发展方向、目标与业绩标准，而是更加关注员工的情感绩标准，而是更加关注员工的情感需要需要 更加关注团
32、队中的更加关注团队中的“人人”而非而非“任任务务”，努力让团队中的每个人都快，努力让团队中的每个人都快乐乐 极力避免矛盾与冲突极力避免矛盾与冲突适用的情境适用的情境 面对常规任务面对常规任务,或团队业绩比较理想时或团队业绩比较理想时 员工因为个人原因或者组织的变革需要个人员工因为个人原因或者组织的变革需要个人情感上的支持时情感上的支持时 人员多样且暗藏矛盾的团队需要集体协作时人员多样且暗藏矛盾的团队需要集体协作时v和睦式管理风格和睦式管理风格51经理的主要目标经理的主要目标 达成团队共识的承诺，激发团队创新达成团队共识的承诺，激发团队创新的思路的思路 员工的想法与你并不一致员工的想法与你并不一
33、致 员工并不认同建立共识的团队氛围，员工并不认同建立共识的团队氛围，和民主的团队决策形式，或者没有接和民主的团队决策形式，或者没有接受过相关培训受过相关培训具体表现具体表现 信任员工有能力明确自身及信任员工有能力明确自身及 组织的发展方向组织的发展方向 激发员工自主工作激发员工自主工作 召开会议或建立沟通平台，积极倾听召开会议或建立沟通平台，积极倾听员工意见与建议员工意见与建议 奖励主要根据绩效表现，较少给予负奖励主要根据绩效表现，较少给予负面的反馈面的反馈适用的情境适用的情境 员工专业知识与你相当，或更胜于你员工专业知识与你相当，或更胜于你 员工普遍希望参与决策，并认同团队的员工普遍希望参与
34、决策，并认同团队的共识决策共识决策 致力于运用团队协作来提升团队绩效、致力于运用团队协作来提升团队绩效、改善相关流程改善相关流程v民主式管理风格民主式管理风格52经理的主要目标经理的主要目标 完成任务，追求卓越完成任务，追求卓越 员工更需要你的反馈和指导以帮助他员工更需要你的反馈和指导以帮助他们成长们成长 团队的发展方向尚未明确团队的发展方向尚未明确 你的工作量超负荷你的工作量超负荷具体表现具体表现 以身作则以身作则 高标准，严要求高标准，严要求 对授权的可行性与结果有所顾虑对授权的可行性与结果有所顾虑 若团队既定的绩效考核标准未能达若团队既定的绩效考核标准未能达成，会主动承担责任成，会主动承
35、担责任 当员工在工作中遇到难题，会及时当员工在工作中遇到难题，会及时前来救场，并详细地给予指导前来救场，并详细地给予指导适用的情境适用的情境 带领的员工都是冲锋陷阵型的带领的员工都是冲锋陷阵型的 你有必要参与协助员工的工作你有必要参与协助员工的工作 团队面临业绩不佳的窘境团队面临业绩不佳的窘境v先锋式管理风格先锋式管理风格53经理的主要目标经理的主要目标致力于培养一支职业化团队致力于培养一支职业化团队 面对缺乏经验的新员工时面对缺乏经验的新员工时 团队需要明确发展方向时团队需要明确发展方向时 危机危机/紧急时刻紧急时刻具体表现具体表现 帮助员工明确自身的帮助员工明确自身的 优势和可发展空间优势
36、和可发展空间 鼓励员工树立更加远大的发展目标鼓励员工树立更加远大的发展目标 持续不断的给与员工指导并及时提出反馈持续不断的给与员工指导并及时提出反馈 将员工长期发展作为评定业绩的主要标准，将员工长期发展作为评定业绩的主要标准，而不盲目追求短期业绩而不盲目追求短期业绩适用的情境适用的情境 你希望员工自己能够担起更多的责任，你希望员工自己能够担起更多的责任，能够自主自觉地完成工作能够自主自觉地完成工作 员工普遍关注自身的职业发展员工普遍关注自身的职业发展 员工需要创新地工作时员工需要创新地工作时v教练式管理风格教练式管理风格54v选择管理风格时应考虑以下要素选择管理风格时应考虑以下要素六种管理风格
37、无好坏之分六种管理风格无好坏之分,分别适用不同的时机分别适用不同的时机.要因时、因事、因人而异要因时、因事、因人而异55 员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效清晰度（组织结构清晰度（组织结构/组织发展方向组织发展方向/组织对其期望）组织对其期望）标准（持续提升标准（持续提升/追求卓越）追求卓越）责任感（自主程度责任感（自主程度/勇于承担风险）勇于承担风险）灵活性（减少官僚主义灵活性（减少官僚主义/开拓创新）开拓创新）奖惩分明（绩效奖励奖惩分明（绩效奖励/认可与鼓励）认可与鼓励）团队承诺（信任、协作、奉献、自豪感）团队承诺（信任、协作、奉献、自豪感）v什么是组织氛围？
38、什么是组织氛围？56代表积极的影响代表积极的影响代表消极的影响代表消极的影响指令式指令式权威式权威式和睦式和睦式民主式民主式先锋式先锋式教练式教练式 清晰度清晰度 标准标准 责任感责任感 灵活性灵活性 奖惩分明奖惩分明 团队承团队承诺诺 v管理风格对组织氛围的影响管理风格对组织氛围的影响v自我超越就是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。v自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。v自我超越：自我超越：激发员工实现自我超越的内驱力激发员工实现自我超越的内驱力v如何修炼如何修炼“自我超越自我超越”讨论：1、在开始做一件新的或不同的事
39、情时，我们有什么样的忧虑？2、我们的团队的表现再能提升10%或更多吗？3、自己的潜力还有所保留？每个人都有更好的潜力！每个人都有更好的潜力！现实现实愿景愿景情绪张力情绪张力创造性张力创造性张力v 人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。1 1、环境因素、环境因素社会环境与自然环境2 2、性格、性格性格的文化底蕴才是决定性格的根本因素3 3、智商：智商：聪明的程度情商：情商：综合心理能力自我情绪的理解与控制能力判断和控制他人情绪的能力协调人际关系的能力自我激励或自我意识能力逆境商：逆境商：每个人面对或超越困境能力的心理素质的量化显示三个层次
40、：知难而退、半途而废、永攀高峰心心智智模模式式的的影影响响因因素素心智模式的特质心智模式的特质Norman（1983）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，这六个特质并非相互独立的：1.不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整。2.局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。3.不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。4.没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。5.不科学（Unscientific）：人们常采取迷信的模式，即使他们知
41、道这些模式并非必要的。6.简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。v改善心智模式：提高团队的改善心智模式：提高团队的“智商智商”v如何改善心智模式如何改善心智模式3、以开发的心灵容纳别人的想法开发容纳。2、有效的表达自己的想法加强沟通；改善心智模式改善心智模式1、把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面自我审视；v案例游戏：变通思维训练案例游戏：变通思维训练题目题目1 1：站报纸的问题：站报纸的问题（1）想出一个办法，把一张报纸铺在地上，两个人面对面地站在上面，却碰不到对方？（2）不允许把报纸剪开或撕开，也不允许把两
42、人捆绑起来或不许他们动。思路：把报纸放在门口，关上门，两个人分别站在门的两侧。题目题目2 2：将：将罗马数字，试着只增加一笔，把它变成。思路：（1）在它的中间加一条水平线，把它上下颠倒，然后遮住下面的部分，这样就得到了。（2）在的前面加一个“S”，创造出一个“SIX”。把IX从它所处的罗马数字环境中拿了出来，放进了用英文字母拼写的阿拉伯数字的环境中。（3）在后面加“6”，这样你就得到6，即1乘以6。“X”在这里已不再表示数字“10”或英文字母“X”，而是代表乘号。题目题目3 3：奇怪的：奇怪的“等式等式”有两个等式：（1）4-35，（2）94=1，在什么情况下，这两个等式是正确的，请找出答案。
43、思路：(1)当你迫使自己脱离数学范围，而调动想象力的时候，答案就快出来了。这个题的答案是：从四角形上剪去一个三角形，就变成了一个五角形。(2)第二题的解题思路和第一题完全一样，发挥想象力，会发现时间是12进制的。9点钟加上4点钟，不就是一点钟吗。愿景愿景：整个团队对他们想要的未来图景的描绘。：整个团队对他们想要的未来图景的描绘。价值观：我们如何到达我们的目的地价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：团队存在的理由目的和使命：团队存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑目标：我们期望在短期内达到的里程碑愿景描述需要达到的要求：愿景描述需要达到的要求：清晰清晰 +明确明确 +便于沟通和传播
44、便于沟通和传播 +表达出团队的真实意愿表达出团队的真实意愿共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。v描绘共同愿景：团队的凝聚力描绘共同愿景：团队的凝聚力学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调讨论&描绘沟通试行个人目标共同目标积极参与的程度设定方向及学习能力建立共同建立共同愿景策略愿景策略v如何建立共同的愿景？如何建立共同的愿景？我们的我们的愿景是什么愿景是什么了解成员的看法，了解成员的看法，感召
45、员工投入到愿景中感召员工投入到愿景中了解员工对愿景的真实反应了解员工对愿景的真实反应将个人愿景与共同愿景相结合将个人愿景与共同愿景相结合每个人为实现愿景而工作每个人为实现愿景而工作v团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。v在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。v团队学习：创建团队学习氛围团队学习：创建团队学习氛围白帽：提供信息，“事实和数据”红帽：发泄感情，“预感和直觉”黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯定意见”黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见”绿帽：发挥创造，“新理论，新概念”
46、蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划步骤”vSix Thinking Hats六顶思考帽子六顶思考帽子v学习型团队领导者工作重点学习型团队领导者工作重点67v系统思考：与各项修炼的整合系统思考：与各项修炼的整合 民谣的哲理：民谣的哲理：有一个广泛流传的一首民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。蝴蝶效应：蝴蝶效应：是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机
47、模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。局限思考局限思考归罪于外归罪于外缺乏整体思考缺乏整体思考的主动积极性的主动积极
48、性专注个别事件专注个别事件不能觉察渐进变化威胁不能觉察渐进变化威胁经验学习错觉经验学习错觉管理团队管理团队的迷思的迷思只专注于自身职务上做不好责任在别人不够细密的整体规划只见树木不见树林无法学会如何创造安于现状层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟v常见思考的障碍常见思考的障碍69v你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？事件层面：症状解“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势“预防”措施；系统结构层面：根本解找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。事实事实措施措施事件事件层面层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡模式模式层面层面灯泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统系统结构结构层面层面供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面事件层面模式层面模式层面系统结构层面系统结构层面
