1、李维李维 北京林业大学北京林业大学 信息管理系信息管理系IT IT项目管理项目管理 Project Management 摘要摘要?基本概念：基本概念：?人力资源管理领域的过程人力资源管理领域的过程 计划过程组：规划人力资源计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队实施过程组：组建项目团队 建设项目团队建设项目团队 监控过程组：管理项目团队监控过程组：管理项目团队 知识结构图知识结构图 规划人力规划人力资源资源 进度 成本 组建项目组建项目团队团队 范围 综合 质量 建设项目建设项目团队团队 人力资源 风险 采购 干系人 沟通 管理项目管理项目团队团队 北京林业大学信息学院北京林业大学
2、信息学院 李维李维 IT项目管理项目管理 3 基本概念基本概念?项目人力资源管理：对项目的全部人力资项目人力资源管理：对项目的全部人力资源进行计划、获取和激励的管理活动，以源进行计划、获取和激励的管理活动，以达到人力资源的最有效的利用。达到人力资源的最有效的利用。摘要摘要?项目人力资源管理：定义项目人力资源管理：定义?项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队实施过程组：组建项目团队 建设项目团队建设项目团队 监控过程组：管理项目团队监控过程组：管理项目团队?案例讨论案例讨论 规划人力资源规划人力资源 plan hu
3、man resource management 依据 1组织环境因素 2组织过程资产 3项目管理计划 工具与技术 1组织结构图和职位描述 2人际交往 3组织理论 4专家判断 5会议 成果 人力资源管理计划?主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划(3项输出合起来是人力资源管理计划)。组织结构图和职位描述的格式组织结构图和职位描述的格式?确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，确保所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。确保所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。IT项目管理项目管理 7
4、 北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 Project Organization Chart?A project organization chart is a simple graphical illustration of whos involved in the project and where they fit in the overall organizational,or project,plan.例：系统集成项目的组织结构图例：系统集成项目的组织结构图 项目管理委员会 公司高层、项目管理部总监、销售部总监、商务部总监 银桥项目经理 张岩 技术经理 王方 质量保证专
5、员 销售经理 方案设计组 组长 网络安装组 组长 软件开发组 组长 采购人员 合同管理人员 财务管理人员 法律部代表 责任矩阵责任矩阵?概念：概念：Responsibility assignment matrix责任矩阵责任矩阵?作用：以表格形式来一目了然地表示作用：以表格形式来一目了然地表示WBS中各个工作细目的个人责任。中各个工作细目的个人责任。?注意事项：一个工作细目必须指定一个且注意事项：一个工作细目必须指定一个且只要一个，主负责人。只要一个，主负责人。责任矩阵举例责任矩阵举例IT系统系统 WBS 工作细目 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3
6、.3 销售信息系统 问题界定 搜集数据 可行性研究 撰写报告 系统分析 研究现有系统 明确用户需求 撰写报告 系统设计系统设计 数据流分析 数据库设计 撰写报告 P S P P S P P P P P P P-主要责任principle S-次要责任support Beth Jim jack Rose Steve jeff Tyler Cathy sharon Maggie Gene greg Hanna Joe gerri P P P P RACI?RACI矩阵类似矩阵类似RAM矩阵矩阵?R（responsible）具体责任人。）具体责任人。?A（accountable）负责人。）负责人。R
7、向向A汇报。汇报。?C（consult）顾问。可向其征求意见。）顾问。可向其征求意见。?I（inform）向其通报和发送信息。）向其通报和发送信息。角色角色?角色就是对一个有特定社会职位的人所要角色就是对一个有特定社会职位的人所要求的行动或行为。求的行动或行为。角色和职责角色和职责 岗位名称 职权 总体职责 所属部门 具体职责 任职要求 角色和职责角色和职责 岗位名称 职权 总体职责 软件产品可用性设计和测试 用户体验工程师 所属部门 用户体验部 具体职责 1、软件用户研究，包括用户访谈、焦点小组、问卷调查、数据分析等，相关文档撰写；2、软件同业分析，用户需求分析，信息架构设计，软件原型制作，
8、交互设计，相关文档撰写；3、软件产品可用性测试和评估，相关文档撰写 4、用户体验规范研究及推广 5、重大项目用户体验设计支持 1.工业设计、计算机、心理学、平面设计、广告设计等相关专业本科以上学历；2.熟悉用户体验研究过程和方法(用户研究、交互设计、可用性测试等方面)；3.熟悉页面设计和页面制作软件和语言(Photoshop、Dreamweaver、HTML、CSS、Flash等)；4.良好的沟通和呈现技巧；任职要求 微软项目团队的结构微软项目团队的结构?在在team model中：中：Program manager 项目经理项目经理 Product manager 产品经理产品经理 Deve
9、loper 开发人员开发人员 User educator 用户培训用户培训 Testing 测试测试 Logistics management 后勤保障后勤保障 Program manager developer Product manager User educator testing Logistics management 随着项目日益复杂随着项目日益复杂 人员配置管理计划人员配置管理计划?概念：描述了项目人力资源概念：描述了项目人力资源投入和撤出项目的时间及其投入和撤出项目的时间及其方式。方式。?形式：可以采用资源直方图形式：可以采用资源直方图来平衡人员供给和项目需求来平衡人员供给和项
10、目需求间的关系。间的关系。?注释：根据项目的需要，项目人员配置管理计划的形式和注释：根据项目的需要，项目人员配置管理计划的形式和详细程度会有差异。详细程度会有差异。人员配置管理计划人员配置管理计划 staffing management plan?人员人员 人员获取方式：内部？外部招聘人员获取方式：内部？外部招聘 团队的分布：集中式？分布式？团队的分布：集中式？分布式？组织支持：组织支持：HR部门提供的支持和帮助部门提供的支持和帮助 培训方案：根据人员状况和项目需求展开的有针对性的培训。培训方案：根据人员状况和项目需求展开的有针对性的培训。表彰和奖励：有效的绩效评估方法。表彰和奖励：有效的绩效
11、评估方法。?时间表时间表 哪些时间段需要哪些岗位和人员。哪些时间段需要哪些岗位和人员。?人员遣散人员遣散 摘要摘要?项目人力资源管理：定义项目人力资源管理：定义?项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源计划过程组：规划人力资源 实施过程组：实施过程组：组建项目团队组建项目团队 建设项目团队建设项目团队 监控过程组：管理项目团队监控过程组：管理项目团队?案例讨论案例讨论 组建项目团队组建项目团队acquire project team 依据 1组织环境因素 2组织过程资产 3角色与职责 4项目组织图 5人员配置管理计划 工具与技术 1预分派 2谈判 3招募 4虚拟团
12、队 成果 1项目成员分派到位 2资源可利用情况3人员配置管理计划（更新）组建项目团队组建项目团队?组建项目团队：通过招聘或者其它方式，组建项目团队：通过招聘或者其它方式，获得获得项目所需的人员，并根据人员的状况项目所需的人员，并根据人员的状况（如技能、素质、经验、知识等）将他们（如技能、素质、经验、知识等）将他们安排或安排或分配分配到指定岗位上，从而构成一个到指定岗位上，从而构成一个项目团队。项目团队。组建项目团队的主要途径组建项目团队的主要途径?人员预先指派：人员预先指派：项目竞标时，已保证部分特定人员会投入项目；内部项目发起时项目竞标时，已保证部分特定人员会投入项目；内部项目发起时，项目章
13、程已明确部分成员。，项目章程已明确部分成员。?谈判：谈判：将所需成员从原来的工作岗位抽调到项目中，需要项目经理同职将所需成员从原来的工作岗位抽调到项目中，需要项目经理同职能经理谈判，同其它项目经理谈判。能经理谈判，同其它项目经理谈判。?虚拟团队虚拟团队 不同于集中办公的方式，是地理位置离散、组织边界宽泛。不同于集中办公的方式，是地理位置离散、组织边界宽泛。北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 IT项目管理项目管理 23 例：刘邦的成功例：刘邦的成功?刘邦问群臣：我为什么会取得胜利，项羽为什么会失败？刘邦问群臣：我为什么会取得胜利，项羽为什么会失败？?大臣高起等人说：大臣高起等人说
14、：“您派有才能的人攻占城池与战略要地您派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业。而项羽恰恰，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业。而项羽恰恰相反，将士打了胜仗，他也不给奖励，心胸狭小，容不下相反，将士打了胜仗，他也不给奖励，心胸狭小，容不下有才能的人，所以他才失败。有才能的人，所以他才失败。”?刘邦听了点点头说：刘邦听了点点头说：“你们说的有道理，不过我最重要的你们说的有道理，不过我最重要的取胜法宝是善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外取胜法宝是善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说镇守国家，安抚百姓，供应军饷，不，我不如张良；要说镇守国家，
15、安抚百姓，供应军饷，不让粮道断绝，我不如萧何；要说统领百万大军，攻无不克让粮道断绝，我不如萧何；要说统领百万大军，攻无不克战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是当代的人中之杰战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是当代的人中之杰啊。我能用他们之所长，这才是我取得天下的根本原因。啊。我能用他们之所长，这才是我取得天下的根本原因。刘邦的成功刘邦的成功组建团队组建团队 刘邦 看重 大臣 看重=组建项目团队 招聘 目的 激励=管理项目团队 目的 让一群人一群人发挥互补效应 让一个人一个人发挥最大潜能 北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 IT项目管理项目管理 25 摘要摘要?项目人力资源管理：
16、定义项目人力资源管理：定义?项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队实施过程组：组建项目团队 建设项目团队建设项目团队 监控过程组：管理项目团队监控过程组：管理项目团队?案例讨论案例讨论 建设项目团队建设项目团队develop project team?增强项目团队成员的个人能力和相互作用增强项目团队成员的个人能力和相互作用，提高由个人组成的团队的能力，从而提，提高由个人组成的团队的能力，从而提高项目绩效。高项目绩效。北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 IT项目管理项目管理 27 建设项目团队建设项
17、目团队?为了团队有效工作，需要理解和尊重每个为了团队有效工作，需要理解和尊重每个人的不同之处。人的不同之处。?MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测试职业性格测试 MBTI职业性格测试职业性格测试 怎样与怎样与外界互外界互动动 感觉的人注重事实，细感觉的人注重事实，细节节 外向的人把精力投放在外向的人把精力投放在外部世界外部世界 内向的人关注自己的内内向的人关注自己的内心世界。心世界。直觉型的人注重模式、直觉型的人注重模式、联系。联系。如何搜如何搜集信息集信息 如何做如何做决定决定 思考型的人富有逻辑性，思考型的人富有逻辑性，理性理性 情感型的人倾向于价值
18、情感型的人倾向于价值观做决定。观做决定。判断型的人喜欢定目标，判断型的人喜欢定目标，井井有条井井有条 感知型感知型/弹性的人喜欢开弹性的人喜欢开放和灵活。放和灵活。如何应如何应付外面付外面的世界的世界 我们与世界相互作用方式我们与世界相互作用方式您的注意力集中于何处您的注意力集中于何处 注意力集中在外部世界的人或事物；关注自己如何 影响外部环境，喜欢成为注意的焦点；善于与人打外向 交道；喜欢行动。E 注意力集中在自身的内在世界，关注外部环境的变化对自己的影响，内心体验非常丰富。喜欢独立看内向 书、思考；避免成为注意的中心，听的比说的多；I 喜欢安静地集中精力做事，不被打扰?Extraversi
19、on-introversion 我们获取信息的主要方式我们获取信息的主要方式 您如何获得信息您如何获得信息 关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到 的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实，感觉 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关S 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和I 预感做事，不喜欢精确地计算时间；喜欢学习新技能，但容易厌倦；可以迅速地、跳跃性地得出结论。?Sensing-intuition 我们的决策方式我们的决策方式您如何做出决定您如何做出决定 喜欢通过客观分析
20、作决定，重视事物之间的逻辑 关系，能够预见到选择的逻辑结果。更喜欢对人们思考 的观念，而不是情感做出反应，行为果断，意志坚T 定，有分析问题和事态的才能。喜欢基于自己的价值观做决定，较多地考虑某种情感 选择对自己和他人的影响。富有同情心，善解人意，F 以情感为重。珍重和谐，并能够为营造和谐的氛围而努力。?Thinking-feeling（理性（理性-感性）感性）我们的做事方式我们的做事方式您喜欢的工作方式您喜欢的工作方式 喜欢按照计划，有条理地、按部就班地生活和 做事；喜欢终止辩论和作出决定，愿意进行管理判断 和控制，希望问题能够得到解决。J 喜欢自发地灵活做事和宽松自由的生活方式；感知 愿意
21、开放自我，体验世界，试图去理解、适应环P 境；倾向于留有余地，喜欢有多种选择。?Judging-perceiving MBTI的应用的应用?人以群分，然而团队需要互补。人以群分，然而团队需要互补。经济形势差，思考型的人会主张裁员，情感型的人会经济形势差，思考型的人会主张裁员，情感型的人会主张共度难关。主张共度难关。会议上一般是外向的人爱发言，也可以听听内向人的会议上一般是外向的人爱发言，也可以听听内向人的意见。意见。用户研究，感觉性的人爱列举数据和事实，直觉型的用户研究，感觉性的人爱列举数据和事实，直觉型的人爱一语惊人，概括。人爱一语惊人，概括。北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李
22、维 IT项目管理项目管理 34 摘要摘要?项目人力资源管理：定义项目人力资源管理：定义?项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队实施过程组：组建项目团队 建设项目团队建设项目团队 监控过程组：监控过程组：管理项目团队管理项目团队?案例讨论案例讨论 管理项目团队管理项目团队 manage project team?跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 IT项目管理项目管理 36 激励项目团队激励项目团队 过程型 激励理论 行动
23、 实现 目标 动机 内容型 激励理论 未满足 的需求 强化或 改进行为 遭受 挫折 积极 消极 退化 攻击 绝望 激励项目团队激励项目团队 内容型激励 理论 激励 理论 研究激发激励的诱因 人们需要什么，就满足什么 马斯洛需求理论；双因素理论；成就需要理论 过程型激励 理论 研究从动机产生到采取行动的过程 期望理论；公平理论；马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论 奖惩机制不公平 工作无挑战性 工作一成不变，无轮岗机会 不被重视 同事之间不和睦，勾心斗角上级对下属不好 无企业文化，工作氛围不活工资太低，福利不好 工作强度高，压力大 舒伯的职业生涯彩虹理论舒伯的职业生涯彩虹理论 内容型激励理论内容
24、型激励理论?需求具有差异性。需求具有差异性。不同年龄、职业、教育背景的人，有不同需求不同年龄、职业、教育背景的人，有不同需求。同一人在人生不同阶段有不同需求。同一人在人生不同阶段有不同需求。个体可以同时具有多种需求，其中有一种或多个体可以同时具有多种需求，其中有一种或多种优势需求。一般来讲，薪酬、长期雇佣是最种优势需求。一般来讲，薪酬、长期雇佣是最基本的需求。基本的需求。内容型激励理论的应用内容型激励理论的应用?所有成员都十分努力，才有团队的成功。内容型激励理论的应用内容型激励理论的应用?每个成员的需求是不同的，需求具有差异性。?因此，项目经理要琢磨各个成员当前急迫的优势需求，有针对地加以满足
25、。（领导就是琢磨人领导就是琢磨人）过程型激励理论过程型激励理论?激励的有效程度：激励的有效程度：M=V*E 提高达成目标的概率；提高效价提高达成目标的概率；提高效价?激励的有效程度：激励的有效程度：(O/I)A?(O/I)B O表示报酬，如工资、提升、赏识等物质和精表示报酬，如工资、提升、赏识等物质和精神所得。神所得。I表示投入，如工作的数量质量、努力表示投入，如工作的数量质量、努力程度、精力、时间等。程度、精力、时间等。A表示当事人，表示当事人，B表示参表示参照对象，通常是与自己状况相当的人，或者自照对象，通常是与自己状况相当的人，或者自己的过去。己的过去。过程型激励理论过程型激励理论?激励
26、的强化理论激励的强化理论 行为分为行为分为3种：本能行为（生来就具备）；反应性行为（环境作用于人而种：本能行为（生来就具备）；反应性行为（环境作用于人而引起的反应）；操作性行为（人为了达到一定目的而作用于环境的行为引起的反应）；操作性行为（人为了达到一定目的而作用于环境的行为）。）。强化刺激：人具有学习能力，如果以前的某种行为满足了某种需要，以强化刺激：人具有学习能力，如果以前的某种行为满足了某种需要，以后为了满足同类需要，会根据经验重复此种行为，使这种行为的频率增后为了满足同类需要，会根据经验重复此种行为，使这种行为的频率增加。加。为了使成员的行为符合组织目标，管理人员可以正强化（奖励符合组
27、织为了使成员的行为符合组织目标，管理人员可以正强化（奖励符合组织目标的行为）；负强化（惩罚符合组织目标的行为）。目标的行为）；负强化（惩罚符合组织目标的行为）。正强化应该保持间断性，强化的数量和时间不固定，否则连续固定的正正强化应该保持间断性，强化的数量和时间不固定，否则连续固定的正强化会使成员感到理所应当。负强化应维持连续性，消除侥幸心理。强化会使成员感到理所应当。负强化应维持连续性，消除侥幸心理。过程型激励理论过程型激励理论?激励的强化理论（接上）激励的强化理论（接上）要及时反馈。使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现要及时反馈。使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬
28、或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复。不利于组织的行为得到及时制止。重复。不利于组织的行为得到及时制止。尽量用正强化，避免过多惩罚；或者将尽量用正强化，避免过多惩罚；或者将2者结合起来。过多惩罚会者结合起来。过多惩罚会造成被惩罚者的心理创伤，对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒的手造成被惩罚者的心理创伤，对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒的手段里逃避惩罚。在惩罚时应使人了解受惩罚的原因和改正的办法段里逃避惩罚。在惩罚时应使人了解受惩罚的原因和改正的办法，一旦有所改正，应给以正强化，使有利于组织的行为得到巩固，一旦有所改正，应给以正强化，使
29、有利于组织的行为得到巩固。激励项目团队激励项目团队 波特&劳勒。综合激励模式理论 冲突矩阵冲突矩阵 高 满足自己的程度 决策的紧迫性 强迫 协作/直面问题 折中/妥协 低 回避 低 人际关系重要性 满足别人的程度 迁就 高 术语术语?规划人力资源规划人力资源?组织界面组织界面?组建项目团队组建项目团队?建设项目团队建设项目团队?管理项目团队管理项目团队?组织结构图组织结构图?岗位描述岗位描述?技术界面技术界面?人员界面人员界面?责任分配矩阵责任分配矩阵?职务职务/岗位分析和描述岗位分析和描述?资源直方图资源直方图?人际交往人际交往?角色和职责角色和职责?项目组织图项目组织图?人员配置管理计划人
30、员配置管理计划 术语术语?plan human resource?Organizational interfaces management?acquire project team?develop project team?Organizational charts?Position descriptions?networking?Roles and responsibilities?Project organization charts?Technical interfaces?Interpersonal interface?Responsibility assignment matrix?Job/position analysis and description?resource histogram?Staffing management plan End 北京林业大学信息学院北京林业大学信息学院 李维李维 多媒体演示多媒体演示 51
