1、1第四讲第四讲 组织沟通组织沟通 u一、组织沟通概述u二、组织内部沟通u三、组织外部沟通u四、危机沟通2一、组织沟通概述一、组织沟通概述u组织沟通的理解u沟通渠道u沟通方式u影响因素3组织沟通的理解组织沟通的理解 u有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为，使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织目标。u其活动是按照预先设定的方式，沿着即定的轨道、方向、顺序进行，作为一种管理的日常活动而发生。u与公司规模有关(大规范过程长;小不够规范过程短效果容易控制)。u其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束。4组织沟通的渠道 正式沟通(以工作为基础)上行沟通 下行沟通 横向
2、沟通 非正式沟通(以社会关系为基础)5链型链型Y型型轮型轮型环型环型全通路型全通路型正式沟通的五种形态6五种沟通形态的效能比较五种沟通形态的效能比较链式Y 型轮型环型全通路型集中性适中较高高低很低速度适中快1 快（简单任务）2 慢（复杂任务）慢快正确性高较高1 高（简单任务）2 低（复杂任务）低适中领 导 能力适中高很高低很低团 体 成员满意适中较低低低很高形态评价标准7单串型饶舌型集合型随机型非正式沟通的四种形态8组织沟通的方式 组织内部的沟通 指示与汇报 会议与个别交谈 内部刊物与宣传告示栏 意见箱与投诉站 领导见面会与员工座谈会 讲座 联谊会 聚餐 组织外部的沟通 公共关系 CI策划(企
3、业形象)商务谈判9影响组织沟通的因素 一般性的因素 沟通者的主观性因素 沟通的环境 沟通的渠道和媒介 社会环境 组织结构 科层制 网络化组织 企业文化 组织角色10问题讨论问题讨论 某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和必然性；给员工反馈的期限；策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准、实施流程改造。你认为哪一种方法较好？团体决策团体决策11团体决策优缺点优缺点l优点：优点：u
4、产生更多的承诺u 产生更好的决策l缺点：缺点：u 时间和效率u 团体压力：从众心理u 专家和领导压力u 推卸责任：说而不做12二、组织内部沟通下行沟通上行沟通横向沟通13如何建立有效的内部沟通机制？目标：高效、融洽关键：上下级关系保证：制度、文化14建立有效内部沟通机制的要领1 宏观上的原则互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由”诚信：基础平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？”15建立有效内部沟通机制的要领2 中观上的心态上级上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随”下级下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、公正
5、”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受”16建立有效内部沟通机制的要领3 微观上的技巧听：兼听则明问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程观：由外及内，以心为眼印象管理：管理对方的期待17下行沟通下行沟通主要形式主要形式书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)18下行沟通以实现下列沟通目标下行沟通以实现下列沟通目标u 告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状
6、况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等u突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度u探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题u考察员工所享受的各种福利待遇u了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响u了解企业对社会或公益事业所做出的贡献u让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力u使新加入的员工了解企业发展的生动足迹u让员工了解不同部门发生的各种活动u鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛u外界了解企业发展的窗口。19信息理解漏斗图信息理解漏斗图员工理解的信息员工理解的信息20%班组长理解的信息班组长理解的信息30%工段长理解的信息工段长理解的信息40%生产经理理解的信息生产经理
7、理解的信息56%副总经理理解的信息副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息高级管理者的原始信息100%丢失的信息丢失的信息20下行沟通中的障碍下行沟通中的障碍u管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式)u接受者沟通技能上的障碍u沟通各方心理活动引起的障碍u不善倾听u草率评判u编码环节语义方面的歧异21下行沟通的策略下行沟通的策略u制定沟通计划u“精兵简政”,减少沟通环节u“去繁从简”,减轻沟通任务u授权的加盟u言简意赅,提倡沟通内容简洁明了u启用反馈u多介质组合22减少抵触、怨恨的沟通减少抵触、怨恨的沟通5法则法则u首先掌握事实u了解当事人的想法u私下处罚员工u对事不对
8、人u不要意气用事23上行沟通的作用上行沟通的作用 提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力24上行沟通上行沟通 下属向上司的沟通下属向上司的沟通 3种主要形式：种主要形式：意见反馈系统意见反馈系统员工座谈员工座谈巡视员巡视员25上行沟通的策略上行沟通的策略 建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工地娱乐活动 改革管理体制,让员工参与26横向沟通横向沟通 组织中同一层面上的管理者或员工进行的组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通沟通 横向沟通的作用：横向沟通的作用：保证组织目标的实现保证组织目标的实现
9、弥补纵向沟通的不足弥补纵向沟通的不足27横向沟通的障碍横向沟通的障碍u部门本位主义u员工短视倾向u对组织结构的偏见u个性冲突u猜疑、威胁和恐惧28横向沟通的策略横向沟通的策略u树立“内部顾客”的理念u倾听而不是叙述u换位思考u选择正确的沟通形式u设立沟通官员,制造直线权力压力29小道消息小道消息HABDFGCE30小道消息的特点小道消息的特点 不受管理层控制不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可靠被大多数员工视作可信并可靠 传播迅速传播迅速 很大程度上有利很大程度上有利 关系到人们的切身利益关系到人们的切身利益31减少小道消息的消极影响减少小道消息的消极影响u公布重大决策及时间安排u公开解释
10、那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为u公开讨论组织的未来计划u公布组织内外的一些必要信息u公开讨论事物可能的最差结局32三、组织外部沟通外部沟通组成要素外部沟通的障碍分析外部沟通策略33外部沟通组成要素外部沟通组成要素外国公司外国公司媒体媒体政府政府客户客户供应商供应商社区社区34外部沟通的障碍分析u沟通目标不一致u利益的不对等(竞争与合作)u行为方式不一致u信息不对称35外部沟通策略u诚信是外部沟通的基础；u提供优质的产品或服务是外部沟通的条件；u主动与外部公众沟通是关键；u开展公共关系是外部沟通的手段。36案例 2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营
11、销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。37案例分析案例分析u亨达公司面
12、临什么危机亨达公司面临什么危机?u产生这场内讧的原因是什么产生这场内讧的原因是什么?u怎样帮助亨达公司走出这场困境怎样帮助亨达公司走出这场困境?38四、四、危机沟通危机沟通39危机沟通事例1 “泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的5%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测
13、验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？40u成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；u 决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医 院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）u 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；u 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收
14、回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。u 重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。u 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。41计计 划划“公众和顾客的利益第一”；在危机面前没有存在任何侥幸心理；领导人参与和强烈的公关意识；平时与社会各界建立了良好的关系。启启 示示 善于从危机中寻找机会；为公众和顾客着想是所有对策的出发点。42危机沟通事例2 19891989年年3 3月月2424日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达加州
15、美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800800多万加仑，在海面上形成宽多万加仑，在海面上形成宽1 1公里，长达公里，长达8 8公里的漂油公里的漂油带。到带。到3 3月月2828日原油泄漏量达到日原油泄漏量达到10001000多万加仑，造成美国多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。历史上最大的一起原油泄漏事件。评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信了事态的发展；不接
16、受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事息系统失控；忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感。故规模；丝毫没有自责感。公关学者卡斯泽威斯基公关学者卡斯泽威斯基 结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损国际大公司抵制与其做生意；形象大损。43危机沟通的定义危机沟通的定义 总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径44企业重大危机的类
17、型企业重大危机的类型 经济方面 信息方面 物质因素方面 人力资源方面 声誉方面 行为方面 自然灾害方面45危机的特征危机的特征u突发性u破坏性u不可预见性u紧迫性u信息不充分u资源严重缺乏u挑战性u情绪失控性u舆论关注性46 危机沟通模型危机沟通模型 中沟通沟通沟通沟通47危机沟通中的障碍危机沟通中的障碍缺乏危机沟通意识封闭式组织文化缺乏预警系统不善倾听提供虚假信息缺乏应变能力48危机沟通的策略危机沟通的策略加强培训建立危机预警系统诚信至上创建开放式组织文化49危机管理者的基本素质危机管理者的基本素质u具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展u能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清
18、晰，口才良好，善于沟通和倾听u在公司中拥有权威u富有同情心，善于运用非语言与人交流u在外界压力下，能保持冷静u精力充沛，能进行长时间工作u拥有危机沟通知识和技能50与媒体进行危机沟通的技巧与媒体进行危机沟通的技巧u判定沟通政策u做好充分准备u与新闻界保持良好关系u正确应答u把握时机u出口谨慎u掌握主动u注意非语言沟通 51情景模拟情景模拟 将学员分为10人一组，每个人都假设自己是某个组织的CEO。从下列话题中任选一个，进行五分钟的准备，先在小组中作三至五分钟的陈述，然后回答由其他九为学员提出的问题。这九位学员扮演记者或某个社会团体代表的角色。当每个人都轮做一遍之后，小组成员一起就刚才每位学员的表现进行简短的总结，相互指出哪些是做得对的，哪些是有待改进的。1 公司的股价大幅下跌。2 主要车间遭破坏致使工厂停产。3 管理层成员集体辞职。4 严重工伤事故。5 有毒气体泄漏。6 管理层丑闻。7 产品伤害。
