1、非人力资源的人力资源管理主讲：李玉萍关于李玉萍卓越人才管理导师、人力资源管理专家；国际注册咨询师；中国EDP联盟特聘讲师，中国管理培训联盟特聘讲师；浙江大学、武汉大学、华南理工大学等国内多所院校总裁班、MBA外聘讲师；中企联中小企业管理咨询专家；广东省中小企业促进会专家委员会核心专家；全球华人500强讲师、盛视空中商学院核心讲师；湖北卫视白话用人栏目主讲嘉宾；已经出版包括绩效剑、文化道、上市策、自造不凡等在内的六本专著；商界评论、百度等知名网站特约专栏作家、国内多家期刊专栏作家。曾服务国内多家大型企业集团及上市企业：云天化股份、中铁集团、顺丰速递、斯兰集团、韶钢集团、徐工科技、中国建设银行、T
2、CL、嘉陵集团、广晟集团、周大福集团、蒙娜丽莎、新中源集团、杭萧钢构等。课程特色课程收益：一张管理清单：分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责一个实用工具和表格、1+4的选人模式、冰山模型帮助您火眼金睛“选人”识人三个分析工具、一张实用表学会分析员工1+3的绩效对话模式，学会目标与绩效管理通过OJT表格学会因材施教通过二八原则学会团队建设 最后是四个象限的留人策略课程目录 1、直线上司的人力资源管理职责 2、选才：“火眼金睛”识人、选人 3、用才：知人善用，人尽其才 5、团队建设与留才 4、培育与激励人才 6、现场互动与学员问答第一讲、直线上司的人力资源管理职责本讲重点“人事”、“人力资源
3、”与人力资本的区别直线上司与人力资源的职责分工直线上司在人力资源管理上的五种态度直线部门经理必须掌握的人员管理技能人力资源管理是让人力资源管理是让人发挥发挥价值最大化的的管理行为管理行为 人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的选、用、育、留、裁进行组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，价值最大化的管理行为，以实现组织目标。二、直线上司与人力资源的职责分工 业务流程名称人力资源负责工作本部门负责的工作选人发布招聘简历、初步筛选、初试、安排复试、终试；提供岗位职责标准，任职
4、要求、薪资标准提出招聘需求（岗位职责、任职要求、到岗时间、薪资等等用人提供人才测评、其他专业支持帮助职责分工；根据实际工作，合适用人培训根据用人部门的需求，结合公司战略制定培训计划，组织培训提出培训需求；负责日常的工作培训和指导绩效考核提供绩效考核制度和流程；内部咨询、内部宣导；收集分析，提供技术支持按照绩效考核制度，制定绩效计划、过程中指导、考核评估和反馈、绩效改进薪酬激励制定薪酬管理制度；跟踪薪酬市场行情、提出薪酬激励调整建议根据薪酬制度，提出定薪、调薪建议留人与员工沟通，了解情况，反馈信息给用人部门沟通、关键人员挽留三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作u确实要了解员工u创造开放的工作
5、环境u公平合理分工u指导和培育员工工作意识、方法和技巧u 有效的目标管理与激励u 提高凝聚力，留住“人财”建好规则创造环境指导工作把人留住四、直线上司必须掌握的人员管理技能 识人育人用人留人选人大前提小前提手段关键保障、协调第二讲、“火眼金睛”识人、选人本讲重点 策略第一：明确招聘需求 选人的“1+4”模式 精准面试技巧：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人一、策略第一：明确招聘需求企业经营，追求 利益最大化 人尽其才，物尽其用人非一般的生产资料，价值最难量化合适=匹配重叠越大，匹配越高，越合适知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求案例：什么人合适做销售管理部经理三、选人的“1
6、+4”模式明确招聘需求望闻听断选人的“1+4”模式-望 望：学历的基本信息 行为 眼神、面部表情 身体语言、手势 1、仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。2、尽量少讲。多给对方说话的机会，自然可以听到更多。3、不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。4、偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。识人的“1+4”模式-听遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。结构化面试的步骤 他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作
7、，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度招聘面试容易出现的误区第三讲、用才：知人善用，人尽其才本讲重点学习了解员工 谁是合适的人做合适的事 把人的作用发挥出来：目标与绩效考核 授权：用人所长、用人有方分析员工的三个工具我今年35岁了，我重点解决问题的是我的性格是ESNJ型职业发展阶段我的倾向于做技术型工作职业倾向MBTI 性格分析二、谁是合适的人去做合适的事 TextTextTextTextTextText会来事的人会来事的人有能力的人有能力的人听话的人听话的人自己的人自己的人可用之人可用之人总经
8、理思考总经理思考用人观用人观战略需要战略需要下属盘点分析表姓名年龄主要需求性格总体评价工作特点绩效水平适合分配的工作黄XX44三、目标与绩效考核：把人的作用发挥出来 问题:为什么要进行目标与绩效管理 环境不好，人留不住考核难量化工作多，业绩压力大员工抵触，形式主义忙盲芒如果没有目标和考核人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=？做做+坏坏-=-=？不做不做-好好+=+=？不做不做-坏坏-=-=？做做+无反应无反应0=0=？不做不做-无反应无反应0=0=？绩效管理流程组织目标分解绩效计划绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行
9、动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训主管是全程主管是全程直接参与者！直接参与者！绩效管理中企业主管做什么 事前做好绩效计划 事中做好绩效过程辅导 事后做好绩效评估与辅导各直线主管，在绩效考核中是考核的主体，具体的执行人案例：为什么如此多人反对绩效考核？做好绩效反馈与面谈 1.通知、地
10、点、计划、相关资料 2.搜集绩效信息 3.心里、情绪准备 4.评定下属绩效完成的情况 5.为下一阶段的工作设定目标 6.设计面谈题纲 7.确定面谈主题 8.制定面谈计划 9.提前一天通知员工做好准备经 理做好绩效反馈与面谈员 工 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？一般情况下，员工有五种工作方式：等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报猴子管理法：提高员工责任心第一法则：始终让猴子在下属的肩上第二法则：让员工照顾好自己的猴子第三法则：千万不要忘了猴子是
11、从哪儿来的第四法则:让下属把猴子当自己的养第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死第四讲、培育与激励人才本讲重点培养下属什么下属现状盘点工具因材施教、个性培养培育下属的意愿和能力管理者的管理方式培育意识培养能力二、培训对策 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统员工缺乏知识技能 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接员工缺乏意愿激励员工的五大理论l 心理契约：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。l 双因素理论：激励因素：工作成
12、就、受领导重视、得到荣誉和提升保健因素：必要的工资；安全、工作环境条件l 期望理论：目标要经过努力太高，令员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。l 公平理论 横向比较：自己的投入与付出；自己付出与他人的付出纵向比较：目前的投入回报与过去投入回报相比较l 马斯洛需要层次理论 因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合激励的四大原则有效的激励方式目标激励、物质激励、信任激励、情感激励、行为激励、竞争激励、赞美激励、奖惩激励、危机激励、潜能激励44五种错误的激励方式 平均主义（激励要有差别，不能成为福利）公正主义 激励不及时（时效性差）激励不具体 从来不用负激励 负激
13、励错误（时机和场合不对）五、如何批评与赞美赞美的原则实事求是因人而异注意场合真心诚意选择时机批评的原则忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病1、先调查，后批评2、注意场合避免当众批评2、以表扬的话语作为开场白，缓和气氛3、批评要具体，针对的行动而不是人，对事不对人4、先聆听后点评4、尽可能让当事人提出解决方法5、一个过错，一次批评，不旧帐重提6、最重要的是一定要让对方感到你的用心7、在友好地方式中结束批评 第五讲、团队建设与留才本讲重点团队2W1H原则如何建立团队文化员工离职管理一、团队2W1H原则 What什么事，也就是在同事之间究竟发生了什么事。Why为什么，为什么会这样？HHow to do，也
14、就是怎么办，怎么去做比较好。2W1H 20%80%三高校三高校高效团队高效团队的四大特征的四大特征 产生好业绩 分工，承担自我责任 协作 资源共享，协同明确的团队目标角色定位与责任分担自我管理与有效授权信息沟通与知识共享二、如何建立团队文化 团队为了完成工作任务和达成业绩，而形成的态度观念、行事风格、工作作风、团队合作模式，并在团队的各类行为中一再行之有效地表现出来 良好的团队工作基调可以深入人心，对人的言行举止工作职责产生有形或无形的约制力量。团队工作基调的类型类型态度行为特点斗争型好斗、争斗破坏、挑衅竞争型力争上游比别人好合作型赞同、合伙服从、被动协作型和谐、支持互动、积极建立团队氛围：意识意图意志意识 主管启发员工自动自发的自省力意图 引导团队成员按团队合作规划的步骤意志 带领团队成员群策群力完成我是 我想 我要员工关系文化薪酬内部管理个人发展职业发展机会三、员工离职管理员工离职的常见原因企业角度：应该留谁 人在（50%）培育 人财（10%）吸引、留住 人裁（10%）识别、辞退 人才（20%）能力忠诚度减少离职策略 招好把好招聘关 用好做好人岗匹配 育好提供事业和学习机会用事业留人 激励好多种激励形式综合并用 留好增强员工归属感文化留人
