1、项目管理案例分析项目管理案例分析 某石油销售公司某石油销售公司WebWeb网站建设项目网站建设项目案例背景案例背景 石油销售公司A计划为其企业构建一个基于WEB 的B2B/B2C电子商务站点，用于产品信息发布与产品销售。待发布的产品信息共5 大类，100 子类，计10000余种。B 是一家专业从事网络系统集成和服务的IT 公司，将承担A公司的网站建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术支持及对整个项目的管理。本项目的初步费用估算为50 万元，其中设备费35 万元，服务费15万元，预期总工期为2 个月。A公司工作范围：公司工作范围：1）A 公司将负责提供场地（80
2、 m2的机房）、供电、空调、资金和合格的工作人员。2）A 公司将租用DDN 专线（64Mbps）用于因特网的网络连接（通过CHINANET），并负责域名登记和IP 地址的申请。3）A 公司还将积极配合B 公司的程序员做好有关项目实施工作。B 公司的工作范围：公司的工作范围：1）机房布置：负责机房装修、网络布线和办公家具的配备；2）系统安装：负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作；3）应用软件开发：派出技术人员，与A 公司业务人员合作，开发产品信息录入程序和WEB 站点页面框架和页面设计；4）技术培训：负责对A 公司有关人员的培训；5）技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全
3、过程技术支持；6）项目管理：负责整个项目的管理协调工作；项目章程1.1 项目启动项目启动(Initiation)1.项目范围管理项目范围管理(Scope Management)包括：包括：项目要满足的商业需求项目要满足的商业需求 项目描述项目描述(产品产品/项目范围项目范围)使用组织资源的授权使用组织资源的授权 确定项目经理确定项目经理 确定项目发起人确定项目发起人项目名称项目名称:A公司公司Web网站建设项目网站建设项目开始日期开始日期:2009年年3 月月1 日日计划完工日期计划完工日期:2009 年年4 月月30 日日项目经理及对其授权：项目经理及对其授权：项目经理：项目经理：李李 强强
4、,电话分机电话分机:xxx-xxxxxxxx,E-mail: 项目经理有权为了实现项目目标项目经理有权为了实现项目目标,调用公司的办公设备和人力资源调用公司的办公设备和人力资源,并拥有在项目范围并拥有在项目范围内动用不超过内动用不超过5 万元资金的审批权。万元资金的审批权。项目目标：项目目标：到到2009年年4 月月15 日按照合同要求完成因特网建设项目日按照合同要求完成因特网建设项目,项目质量等级为省优工程项目质量等级为省优工程,争取争取利润为合同额的利润为合同额的10%即即5 万元。万元。项目描述：项目描述：一个用于发布产品信息的一个用于发布产品信息的WEB 站点站点,待发布的产品信息共待
5、发布的产品信息共5 大类大类,100 子类子类,计计10,000 余种余种.满足网站运行需要的机房满足网站运行需要的机房,相关的硬件设备和系统软件、信息录入程序和符合客户相关的硬件设备和系统软件、信息录入程序和符合客户需要的页面设计以及对客户人员的培训需要的页面设计以及对客户人员的培训,全过程的项目管理。全过程的项目管理。项目管理方法论：项目管理方法论：在项目管理过程中贯彻在项目管理过程中贯彻PMI 的项目管理知识体系的工具和技术的项目管理知识体系的工具和技术,特别是在计划编制和特别是在计划编制和风险管理方面风险管理方面.质量管理方面符合质量管理方面符合ISO9000 和和6S 质量管理标准。
6、质量管理标准。批准人批准人:张张 杨杨(签名签名)2009 年年2 月月25 日日 A公司Web网站建设项目项目章程 范围说明 范围管理计划1.2 项目范围计划项目范围计划(Scope Planning)项目论证 项目目标 项目可交付成果 项目不应该包括什么工作明确说明应当如何管理范围以及预期的稳定性 预期的变更频率 预期的变更幅度如何将范围变更与项目整合 关于如何（以及由谁）识别范围变更的描述 关于如何对范围变更进行分类的描述 变更过程的描述以及确定项目范围变更决策方 由于范围变更引起的项目过程调整的描述A公司Web网站建设项目范围说明1.项目论证项目论证:(分别从分别从A公司与公司与B公司
7、角度公司角度)2.项目目标项目目标:3.项目可交付成果项目可交付成果:4.该项目不应包括下列工作该项目不应包括下列工作:1)该项目将通以该项目将通以B2B/B2C电子商务模式拓展电子商务模式拓展A公司销售渠道，减少销售环节，提高利润，降低成本。公司销售渠道，减少销售环节，提高利润，降低成本。2)该项目将提高该项目将提高B公司系统集成项目管理能力，该项目的成功将促使公司系统集成项目管理能力，该项目的成功将促使A公司与公司与B公司签订另一个投资总额达公司签订另一个投资总额达4千万的系统集成项目合同。千万的系统集成项目合同。到到2009 年年4 月月15 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等
8、级为省优工程，争取利润为合同额的日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省优工程，争取利润为合同额的10%即即5 万元。万元。1)最终可交付成果：满足合同要求的最终可交付成果：满足合同要求的WEB站点。站点。2)阶段性可交付成果：阶段性可交付成果：需求分析阶段：需求分析报告需求分析阶段：需求分析报告 设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和WEB页面设计。页面设计。采购及安装阶段：分包合同、采购合同、硬件设备、机房（已经装修、布线）。采购及安装阶段：分包合同、采购合同、硬件设备、机房（已经装修、布线）。系统集成及测试阶段：
9、运行的系统、测试报告系统集成及测试阶段：运行的系统、测试报告 培训阶段：培训计划、培训资料培训阶段：培训计划、培训资料 1）机房的选择和机房的供电与空调安装；）机房的选择和机房的供电与空调安装；2）DDN专线的租用、域名登记和专线的租用、域名登记和IP地址申请。地址申请。A公司Web网站建设项目项目范围(变更)管理计划1.范围变更预期2.范围变更识别3.范围变更分类4.范围变更的批准5.整合范围变更与项目管理过程 WBS1.3 项目范围定义项目范围定义(Scope definition)WBS是面向项目可交付成果的对于组织并定义整个范围的项目元素的分组：不在工作分解结构中的工作在项目范围之外。
10、每细分一个层次表示对项目元素的更细致的描述。记帐码:工作分解结构中的每一项通常被指定一个唯一的标识符，总起来称为记帐码。工作包:在工作分解结构最底层的项称为工作包(工作包可以在进度计划编制时进一步被分解为活动，继而分解为任务)。WBS 字典:工作包描述汇总在WBS 字典中。应当应用名词来作为描述词而不是用动词。记帐码工作包活动资源可交付成果完成标准及质量要求负责人1.项目管理项目管理编写编写POS,编制项目计划，编制项目计划，管理，管理，项目开工会项目开工会项目经理和项项目经理和项目团队目团队POS、项目计、项目计划、开工报告划、开工报告符合项目标准符合项目标准项目经理项目经理2.1 设计设计
11、机房、布线和网络设计机房、布线和网络设计系统工程师系统工程师机房设计图、机房设计图、布线图和网络布线图和网络设计图设计图客户认可客户认可系统工程师系统工程师2.2 采购采购机房装修、布线分包、软机房装修、布线分包、软硬件产品采购硬件产品采购采购经理采购经理分包合同和采分包合同和采购合同购合同项目经理认可项目经理认可采购经理采购经理2.3 安装安装装修、布线、软硬件产品装修、布线、软硬件产品安装、系统集成安装、系统集成分包商、程序分包商、程序员员机房、布线、机房、布线、运行的软硬件运行的软硬件和系统和系统客户认可客户认可系统工程师系统工程师3.1 需求需求面谈、撰写需求报告面谈、撰写需求报告程序
12、员程序员3 需求报告需求报告客户认可客户认可程序员程序员3 3.2 编程编程数据库设计、数据库设计、WEB 页面设页面设计计程序员程序员数据库、程数据库、程序、序、WEB 页面页面和用户手册和用户手册客户认可、符客户认可、符合设计要求合设计要求程序员程序员3.3 测试测试编制测试计划、执行测编制测试计划、执行测试、测试报告试、测试报告系统工程师系统工程师测试计划、测测试计划、测试报告试报告项目经理认可项目经理认可系统工程师系统工程师4.1 培训计划培训计划培训几乎、培训课程、培培训几乎、培训课程、培训材料训材料培训讲师培训讲师培训计划、培培训计划、培训材料训材料客户认可客户认可培训讲师培训讲师
13、4.2 培训培训培训培训培训讲师培训讲师培训效果反馈培训效果反馈表表客户满意客户满意培训讲师培训讲师5 运行运行安装软件、数据录入，安装软件、数据录入，技技术支持术支持程序员程序员运行的系统、运行的系统、用户支持用户支持客户认可、符客户认可、符合项目标准合项目标准程序员程序员A公司Web网站建设项目工作分解结构字典A项目A公司Web网站建设项目工作分解结构图 变更控制表1.4 项目范围变更控制项目范围变更控制(Change Control)A公司Web网站建设项目变更控制表 编号：日期：1.变更类型：范围 进度 成本 其他2.变更描述3.预期变更后果4.变更原因变更申请人:_ 申请日期_批准人
14、:_/_/_ 批准日期_ 活动列表2.1 活动定义活动定义2.项目时间管理项目时间管理(Time Management)2.2 工序确定工序确定2.3 工时估计工时估计2.4 进度计划进度计划项目进度计划应当至少包含每项活动计划的开始日期预期的结束日期 进度计划可以用包括甘特图、时标网络图或里程碑图在内的多种形式表示。资源计划编制就是确定完成项目活动所需:资源(人员、设备和材料)的种类;以及每种资源需要量。资源计划编制的输出是资源需求列表。然后可以每一资源需求的成本可以作为预算开发过程的一个有机部分加以估算。项目网络计划技术 网络计划技术主要内容是CPM和PERT。目的：在WBS基础上，找出具
15、体任务之间的逻辑关系网络图；计算网络图中各个任务的时间参数：最早开始时间与最早结束时间 最晚开始时间与最晚结束时间 任务持续时间 任务自由时差与总时差 找出关键任务路径 优化资源,工期和成本的依据 MS Project 2003001011110150500151511215150001135101511315101555157030121151059070150301221530150300751314575300305701324075355755100141251058057501051423010575075109514320105801075159014415105901512001
16、50152301501200105015015145150105015001651531516515001655170161517517051650175162101751650175018016351801750开始开始结束结束某项目进度计划的时标网络图A公司Web网站建设项目进度计划甘特图3.1 资源计划资源计划 资源列表资源列表3.项目成本管理项目成本管理3.2 成本估算成本估算3.3 成本预算成本预算3.4 成本控制成本控制 为了编制项目预算，成本估算是必要的。成本估算的几种类型包括：类比法或自上而下;参数模型法;自下而上法 成本估算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把这个项目估
17、算分配到各个工作项上去。成本科目资源费用率有效利用率WBS 任务/小时/小时/小时/小时A公司Web网站建设项目资源列表人力成本成本科目资源成本有效利用率WBS 任务A公司Web网站建设项目资源列表非人力成本WBS 记帐码描述人力资源成本设备/材料费外购的服务费全部费用根据WBS 记帐码的A公司Web网站建设项目预算表会计科目成本项合计根据成本会计科目的A公司Web网站建设项目预算表4.1 质量计划质量计划4.项目质量管理项目质量管理4.2 质量保证质量保证4.3 质量控制质量控制主要的TQM（全面质量管理）概念:顾客满意预防而不是检查管理者责任阶段内过程(计划-实施-检查-行动)质量计划编制
18、 就是确定与项目相关的质量标准并决定如何满足这些要求。质量计划描述项目管理团队如何实施其质量方针。质量管理过程:质量计划编制输出 质量管理计划 操作定义及检查表 质量保证输出 质量保证是在质量体系中实施的系统活动，以提供满足项目将满足相关质量标准的信心。质量改进 质量控制输出 监控具体项目结果 完成的文档资料A公司Web网站建设项目质量管理计划1.相关的公司及项目质量方针的说明:2.质量问题的优先级和可能的质量措施:1)措施:2)措施:3)措施:4)措施:5)措施:6)措施:7)措施:8)措施:5.1 风险计划与辨识风险计划与辨识5.项目风险管理项目风险管理5.2 风险定性与定量分析风险定性与
19、定量分析5.3 风险应对计划风险应对计划5.4 风险监控风险监控项目风险管理计划风险管理计划应当包括:识别潜在的风险事件(风险辨识表)对风险事件的影响加以量化 应对开发计划(包括项目所需的应急保留金)管理保留金的估算一般不包含在风险开发计划的范围内，尽管这些计划可能帮助高层管理者来估算管理保留金。序号风险事件类别概率影响触发器/征兆1 A 公司未能按项目进度要求提供机房、供电公司未能按项目进度要求提供机房、供电和空调和空调外部可预测外部可预测中中高高2 A 公司资金出现困难公司资金出现困难外部可预测外部可预测低低高高3 A 公司未能及时租用公司未能及时租用DDN专线专线外部可预测外部可预测低低
20、高高4 国家互联网信息管理法规的改变国家互联网信息管理法规的改变外部不可预测外部不可预测低低高高5 A 公司项目团队成员技术经验不足公司项目团队成员技术经验不足外部可预测外部可预测中中中中6 分包商选择不当分包商选择不当内部非技术内部非技术中中高高7 分包商未能按期完成机房装修和网络布线分包商未能按期完成机房装修和网络布线内部非技术内部非技术中中高高8 软硬件产品供应商拖延供货软硬件产品供应商拖延供货内部非技术内部非技术中中高高9 核心设备存在质量问题核心设备存在质量问题内部非技术内部非技术低低高高10 项目团队核心软件技术人员项目团队核心软件技术人员“跳槽跳槽”内部非技术内部非技术低低高高1
21、1 缺乏来自高层管理者的支持缺乏来自高层管理者的支持内部非技术内部非技术中中高高12 软件开发人员经验不足软件开发人员经验不足技术风险技术风险中中中中13 A 公司没有网站经营许可证公司没有网站经营许可证法律风险法律风险低低中中14 合同中工作范围规定不祥合同中工作范围规定不祥法律风险法律风险低低高高15 不可抗力不可抗力法律风险法律风险低低中中A公司Web网站建设项目风险管理计划(风险辨识表)序号风险事件概率风险得失量预期的金钱值12345A公司Web网站建设项目风险管理计划(风险量化表)编号风险事件风险应对类型（规避、转移、缓解、接受）风险应对措施负责人12345A公司Web网站建设项目风
22、险管理计划(风险控制表)6.1 组织计划组织计划6.项目人力资源管理项目人力资源管理6.2 人员安排人员安排6.3 团队发展团队发展 项目人力资源管理 包括最有效地使用项目所涉及的人员的过程。这些人员包括所有的项目干系人:项目发起人客户个人贡献者团队成员 组织计划编制:确定、记录和分配项目角色、责任和报告关系。由此领域产生的三个主要文件是：责任分配矩阵人员配备管理计划项目组织结构图。WBS记账记账码码WBS工作包工作包项目干系人项目干系人abcdefghijA公司Web网站建设项目责任分配矩阵关键词关键词:项目干系人列表项目干系人列表P=参与参与a)项目经理项目经理A=负责负责b)系统工程师系
23、统工程师R=需要其审核需要其审核c)采购经理采购经理I=提供输入提供输入d)培训讲师培训讲师S=需要签署需要签署e)程序员程序员1 f)程序员程序员2 g)程序员程序员3 h)分包商分包商1 I)分包商分包商2 j)客户客户A公司Web网站建设项目责任分配矩阵 附表A公司Web网站建设项目组织结构图 姓名:项目经理 开始日期:2009年3 月1 日，结束日期:2009年4 月30日预期的在项目中全职工作的等价月数:2 个月能力及培训目标:可衡量的绩效考评标准:预期的绩效考评日期:A公司Web网站建设项目人员配备管理计划 姓名:系统工程师 开始日期:2009年3 月1 日，结束日期:2009年4
24、 月4日预期的在项目中全职工作的等价月数:1 个月能力及培训目标:可衡量的绩效考评标准:预期的绩效考评日期:A公司Web网站建设项目人员配备管理计划(续)A公司Web网站建设项目资源配置直方图7.项目沟通管理项目沟通管理7.1 沟通计划沟通计划7.2 信息传递信息传递7.3 绩效报告绩效报告7.4 管理终结管理终结 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要何种信息？他们什么时候将需要这些信息？以及如何将信息提供给他们？项目干系人信息需求何时需要如何将信息传送给他们负责人1)a)b)c)a)b)c)
25、a)b)c)2)a)b)c)a)b)c)a)b)c)3)a)b)c)a)b)c)a)b)c)A公司Web网站建设项目沟通管理计划8.1 成本绩效与进度绩效中的挣值法成本绩效与进度绩效中的挣值法8.项目绩效管理项目绩效管理 挣值：一种分析目标(如进度和费用)实施与目标期望之间差异的方法，故又称偏差分析法。该方法通过测算以下三个基本参数：计划完工的预算费用(BCWS:Budgeted Cost for work Scheduled or PV)PV=PV=计划完工量计划完工量*预算价格预算价格已经完工的实际费用(ACWP:Actual Cost for Work Performed or AC)A
26、C=AC=已经完工量已经完工量*实际价格实际价格已经完工的预算费用(BCWP:Budgeted Cost for Work Performed or EV)挣值 EV=EV=已经完工量已经完工量*预算价格预算价格计算评价指标：费用偏差指标CV CV=EV-AC 进度偏差指标SV SV=EV-PV 费用绩效指数CPI CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI SPI=EV/PVCostTimePVACEV（1）某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管
27、理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 BCWP=45元/立方米 2000立方米=90000元 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得：费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/
28、（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。A公司Web网站建设项目挣值表CPISPI累计成本时间105，0002月3月4月5月150，0001月预算实际成本挣值A公司Web网站建设项目挣值曲线结论：9.项目采购与合同管理项目采购与合同管理9.1 采购计划采购计划9.2 询价计划询价计划(Solicitation Planning)9.3 招标招标(Solicitation)9.4 供应商选择供应商选择9.4 合同管理合同管理9.4 合同收尾合同收尾
