1、TPS基础知识培训2005年7月第一章第一章 丰田生产方式知识理念丰田生产方式知识理念第二章第二章 改善的基础改善的基础-5-5定定5S5S第三章第三章 生产流建设生产流建设第四章第四章 对浪费的认识对浪费的认识第五章第五章 标准作业标准作业第六章第六章 什么是改善什么是改善第七章第七章 看板看板第八章第八章 实情说明书实情说明书第九章第九章 TPSTPS管理图表管理图表第十章第十章 TPMTPM TPS 字面意思是丰田生产方式，但实际上，字面意思是丰田生产方式，但实际上，TPS不仅仅是生产环节的不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产、视生产制造为主要价值源泉、使管理，而是高度重视生产、视生
2、产制造为主要价值源泉、使“人人物物信息信息成本成本质量质量技术技术”迅速流动的制造业企业全流程（价值链整体）的运营体系。迅速流动的制造业企业全流程（价值链整体）的运营体系。正是因为这一点，现在丰田生产方式更多地被称之为正是因为这一点，现在丰田生产方式更多地被称之为“TOYOTA WAY”而不仅仅是而不仅仅是“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”，是，是“丰田方式丰田方式”而不而不仅仅是仅仅是“丰田生产方式丰田生产方式”。丰田方式丰田方式1、定义：、定义：（一）、什么是（一）、什么是TPS？丰田生产方式是一种将生产、管理与市场经营全环节结合的丰田生产方式是一种将生产、管理与市场经营
3、全环节结合的生产经营方式，为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以生产经营方式，为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费，追求无废品、零库存、产品个性多样化并不断降彻底杜绝浪费，追求无废品、零库存、产品个性多样化并不断降低生产成本的的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化低生产成本的的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性境界，实现多品种小与自动化方式与方法，追求制造产品合理性境界，实现多品种小批量混流生产的一种生产方式。批量混流生产的一种生产方式。丰田生产方式是适应日益激烈的市场竞争和适时化、多元化丰田生产方式是适应日益激烈的市场
4、竞争和适时化、多元化的市场需要，在的市场需要，在“多品种小批量多品种小批量”的市场需求制约下和大量生产的市场需求制约下和大量生产方式的基础上发展起来的一种全新的生产方式。方式的基础上发展起来的一种全新的生产方式。（参考：（参考：1949年战后日本全国年战后日本全国26630辆，其中轿车辆，其中轿车1008辆，生产率辆，生产率为美国的为美国的1/9，汽车行业更低，大野耐一认为肯定存在大量浪费。，汽车行业更低，大野耐一认为肯定存在大量浪费。到到1982年即年即32年后，通用公司年后，通用公司6辆辆/年年*人，丰田公司人，丰田公司55辆辆/年年*人，人，通用公司创利润通用公司创利润1400美元美元/
5、年年*人，丰田公司创利润人，丰田公司创利润14000美元美元/年年*人）人）u 彻底排除现场浪费降低成本；彻底排除现场浪费降低成本；u 过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大；过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大；u 企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大、经营资源的扩大；企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大、经营资源的扩大；u 人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。2、TPS的价值：的价值：创造多元价值创造多元价值 3 3、TPSTPS的内涵的内涵 “我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费
6、，其结果就是我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”丰田汽车副总经理丰田汽车副总经理 荒木隆司荒木隆司凡事彻底，把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度；凡事彻底，把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度；简单的事情能一次次做正确。简单的事情能一次次做正确。（日常管理是根本日常管理是根本）4 4、TPSTPS的真正目的的真正目的排除
7、一切浪费排除一切浪费企业的目的 不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）完成企业的社会使命保证更加人文的、丰富的生活方式通过公司的活动促进地域的活力化稳定就业人员的基本生活水平为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。不降低成本就无法增加利润（）售价 成本+利润（）利润 售价成本降低成本（）利润 成本售 价（）降低成本成 本利 润售 价增加利润的方法.提高售价 需求供给降低成本 需求供给售价由顾客决定（三）那么，汽车产业中哪种生产方式更能降低成本，更能在竞（三）那么，汽车产业中哪种生产方式更能降低成本，更能在竞争中取胜，首先让我们看一下以
8、下数据：争中取胜，首先让我们看一下以下数据：1.丰田最初目标：超越通用、福特汽车。当时也就是50年前，福特100万台/年，而丰田5000台/年。当时认为不可逾越2.2002年成绩：（参考：（参考：2000年中国汽车产量年中国汽车产量200万辆）万辆）注:约120日元=1美元丰田公司在丰田公司在2002年产量居世界第二位，但利润为第一位。年产量居世界第二位，但利润为第一位。公司利润产量（万台）备注通用公司2700亿日元680福特公司-300亿日元550丰田公司1兆4000亿日元624自控产量 3、2003年丰田公司纯利润为99.6亿美元，在世界财富500强中居第七位，但在汽车产业居第一位，日本的
9、媒体分析丰田获利大幅增长的原因，可以归结为两点：一是丰田凭借着技术和管理高水平增加了竞争力；二是丰田千方百计地革新、降低成本、节约费用开支，仅此一项就获得了2500亿日元（约20多亿美元，即160多亿元人民币）的经济效益。（四）、丰田生产方式能否移植，让我们看以下的例子：（四）、丰田生产方式能否移植，让我们看以下的例子：1、加州弗里蒙特的新联公司是由经典的大量生产方式工厂通用汽车公司和经典的精益生产方式工厂丰田公司各占50%股份，经美国联邦贸易委员会核准成立的合资企业。1984年，新联公司开始推行精益生产方式，他们不想采取折衷方案，管理人员都来自丰田，他们很快就实施了一个丰田生产系统的完整复制
10、品。2、1987年通用公司弗雷明汉厂、丰田公司高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比3、对比分析：、对比分析：我们发现新联公司与高冈厂的质量相当，生产率接近。由于旧通用厂的平面布置不好，面积利用率不高，几乎全部零件都是横跨太平洋通过5000公里运到的，而在丰田市的临近协作厂相距仅五至十英里，库存储备量比高冈厂显然要大。项目名称通用公司弗雷明汉厂 丰田公司高冈厂 新联公司弗里蒙特厂 每车总装工时311619每百辆车总装缺陷数（条）1354545每车占总装面积（m2）8.14.87.0平均零件库存储备周期 2周2小时2天准时生产（JIT）前提条件：平准化过程周期时间缩短减少停顿自働化(JIDOUKA)能够
11、在发生异常时判知和停机完工后自动停止自自働働化化平准化准时生产标准化（标准作业）丰田生产方式（TPS）基础基础 丰田丰田生产生产方式是由准时化（方式是由准时化（Just In Time）与自働化两大支柱所构成，）与自働化两大支柱所构成，其展开的手法包括作业标准化或设备的其展开的手法包括作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工自动化，以看板实施生产平准化，由后工序来领取等。序来领取等。准时生产准时生产JIT：只在必要的时候，按必要的：只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品。量，生产必要的产品。自働化：所谓的自働化是自働化：所谓的自働化是监视和管理不正监视和管理不正常情况的手段。
12、常情况的手段。通过在工具和器具上安装通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止不合格品从前各种各样的控制装置，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。并以此保证准时生产。平准化：各种产品的生产与销售速度同步平准化：各种产品的生产与销售速度同步进行。就是最终装配线每天遵循循环时间进行。就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。以均衡的数量制造各种产品。标准作业：是以人的动作为中心制定的、标准作业：是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法，指生安全高效地生产高质量产品的方法，指生产的节奏。产的节奏
13、。丰丰田田生生产产方方式式过程质量控制过程质量控制准时生产准时生产利益的源泉在于生产制造利益的源泉在于生产制造团队协作、集体教育团队协作、集体教育建议制度建议制度QCQC小组活动小组活动自自働働化化浪费的表面化和排除浪费的表面化和排除拉动式生产拉动式生产均衡化生产均衡化生产工序流动化工序流动化短交货期短交货期高质量高质量劳资关系劳资关系员工劳动热情员工劳动热情能力开发能力开发低成本低成本1、准时生产由过程周期时间决定）对企业而言的过程周期时间投资企划设计设备调配生产计划生产物流销售资金回收全球同时研发丰田生产方式、对于生产而言的过程周期时间生产计划生产物流销售资金回收过程周期时间生产过程周期时
14、间 加工时间 +停顿时间 拉动式拉动式(pull)准时化生产准时化生产(JIT)以最终用户的需求为生产起点。以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行。进行。生产中的时点可由人工掌控，保证生产中的物流平衡生产中的时点可由人工掌控，保证生产中的物流平衡(即即为保证对后工序供应的准时化为保证对后工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各由于采用拉动式生产，生产中的计划与调
15、度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划。个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划。迥异于早期前制程推给后制程物料的迥异于早期前制程推给后制程物料的Push System。3、一般的生产方式中存在的问题点a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产.生产过程周期加长.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应需求变动。4、造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？（）批次的规格过大（）流程过于复杂（）按照销售速度进行生产的概念稀薄（）物流不畅（）批次的规格过大就会加长过程周期时间加工1小时一个批次的规格为10天产量(不善于进行换产）生产过程周期时间加工时间批次的规格（10
16、天产量）最后一个生产的产品在10天零1小时之后使用。针对后面工序的变化，需要10天时间才能做出反应。加工1小时批次规格为1产量(擅长进行换产）生产过程周期时间加工时间批次规格（1小时）最后生产一个产品在2小时之后使用对后道工序的变化2小时就可以做出反应通过缩短换产时间来缩短过程周期时间（）流程过于复杂过程周期时间就会加长）宏观的流动把中间工序外包的弊端使用廉价设备实现自产自产 外包 机械加工 1日 1日 热处理 1日 1日研磨 1日 1日 电镀 1日 1日 附带组装 1日 1日 1日过程周期时间 日机械加工 1日 热处理 1日 研磨 1日 电镀 1日 附带组装 1日 组装 1日过程周期时间 日
17、）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）工序之间的分流和合流过多，各处存在产品停顿无法掌握在线的在制品何时完成下线巨大的迷宫？破解迷宫（）、（）的总结）整流化一个一个地生产）按照供需顺序配置设备缩短过程周期时间流动化物料流动（）按照销售速度进行生产的概念稀薄 每日劳动时间节拍时间 每日需要数量不可以根据设备和人的能力进行生产按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿按照销售速度进行生产由于具有按照节拍进行生产的概念作业数量已经确定就可以确定标准作业廉价生产成为可能按照销售速度进行生产前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，因此无视销售速度应该搬运什么应该生产什么前面工序后工序推动式拉动式生产
18、看板看板（）物流不畅加长过程周期时间）物流，说到底不产生附加价值最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品）物流费用按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定是效率最好的么？物流费用（给卡车公司的）运费？工厂 库存出货 运输 库存配送 工厂 成本 运输费用 成本物流为了实现大量运输，减少运输频次后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序造成生产过剩由于不清楚何时运输，前后都需要仓库无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低称不上好的物流）设法实现对应JIT准时生产的物流高装载率和多次收货混装运输各
19、个采购商10T/天中转搬运3小时1小时1小时中转中心换乘搬运原来的方式换乘方式卸货时间1小时运输时间1小时装货时间1小时运输能力/班次2循环 1台卡车 1名司机前道工序负责装货后道工序负责卸货1小时1小时1小时运输能力/班次循环 台卡车 1名司机丰田生产方式的历史就是物流改善的历史准时生产（JIT）和廉价物流的并行尽量加大搬运频率而且实现循环缩短滞留时间（极力缩短搬运的过程周期时间）高装载率（）（）（）平准化成为必要按照销售速度进行生产什么是JIDOUKA自働化（）完成生产之后 （）发生异常之后 停止、判知不让人成为设备的看护人有必要将人和设备的工作分开用进少的人数完成生产标准作业ANDON可
20、视化管理解决问题不生产次品使过程质量控制成为可能能够制造优质产品用更廉价的成本生产更好的产品JIDOUKA(自 働 化)自动化 发生异常之后，设备能够自行判断并停机 只要工人不进行停止操作，就不停地运转。不生产次品 防患于未然 即使生产出了次品，发现的时候也晚了。抓住发生异常的原因，杜绝再次发生同样的异常状况。不能在早期发现产生异常的原因，无法防止再次发生。省人 省力 完工之后自动停止，自动判知 人的工作和设备工作的分离人的工作 工作设备的启动设备安装毛坯取下加工物品让设备回复原位让设备停下来 设备的监视加工过程中的对 停止加工改善前 1人1台机器（手工送料）改善后 启动设备 安装毛坯 取下加
21、工物品 设备回复原位 设备停下来 进行工作 利用其他设备人的工作 工作设备的 停止加工有人看管设备1个循环1个循环无人看管设备第一章第一章 丰田生产方式知识理念丰田生产方式知识理念第二章第二章 改善的基础改善的基础-5定定5S第三章第三章 生产流建设生产流建设第四章第四章 对浪费的认识对浪费的认识第五章第五章 标准作业标准作业第六章第六章 什么是改善什么是改善第七章第七章 看板看板第八章第八章 实情说明书实情说明书第九章第九章 TPS管理图表管理图表第十章第十章 TPM（一）（一）5基本内容基本内容 整理整理 把工作场所内不要的东西坚决清理掉。这是5S的第一步，它的目的是腾出空间，防止误用。整
22、顿整顿 使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。清扫清扫 将工作场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，保证工作现场干净整洁。清洁清洁 使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。素养素养 树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念。（二）（二）5定基本内容定基本内容 定标识：定标识：规定物品的标识，便于操作员、供料员工作及参观人员学习。（身份证号）（身份证号）定数量定数量：规定物品的数量，是有效减少线上存料的规定，首先在标准上要求。定容器定容器：规定物品的存放容器，
23、有利于将零部件种类分清，指定容器有利于保护零部件。定位置定位置：规定物品的摆放位置，有利于物品的取用，减少无效劳动时间。定时间定时间：规定物品的运送时间，是看板管理实施的基础。（三）、（三）、“5定定5S”的理念的理念 为提高工作效率，需创造并保持一个有序的、整洁的工作环境。一个有序的、整洁的工作环境，将有助于减少浪费，减少失误并改善工作情绪。美好环境的建立和保持来自于全体员工的参与和努力。环境会造就人，环境也会改造人，美好的环境会促使人养成良好的习惯。（四）、（四）、“5定定5S”的作用的作用1 1、提高效率：提高效率：良好的环境和气氛，良好的人际关系，会有助于员工提高工作热情，精力集中，使
24、工作效率提高。良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，也会使工作效率提高。2、保证质量：、保证质量：工作环境的整洁将会减少工作过程（如制造及检验）中的误差，从而减少不合格的发生。3、保证安全，使工作环境整洁、有序：、保证安全，使工作环境整洁、有序：有序、整洁的环境可有效防止以外事故的发生；良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素。4、预防为主：、预防为主：养成良好习惯是防止失误的关键；及时的整理、整顿是预先消除隐患的有效措施。项目定义推行要领5定定容器现场的材料、零件、工具必须拥有自已的容器来存放 1.现场的材料、物品种类、规格不同，容器要求不同；2.相同的材料、物品要求容器
25、尽量相同 定数量现场的在制品和零件必须有确定的数量 1.相同的物品的包装方式和数量应一致；2.设定标准量具来取量；3.设定最高限量基准。定标识现场的材料、零件、工具必须拥有自已的标识 1.标识要规范，相同的物品，标识必须相同；2.标识具有唯一性，不同的物品标识一定要不同；3.标识易识别。定位置现场的材料、零件、工具必须拥有自已的固定位置 1.现场的材料、零件、工具与容器固定；2.容器与现场场地固定定时间在规定的时间间隔内完成指定的工作内容 既不能提前，也不能滞后（五）、（五）、“5定定”、“5S”定义与推行定义与推行要领要领项目定义推行要领5S整理区分要与不要的物品，不要的坚决清除掉 1.所在
26、的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。2.制定“需要”和“不需要”的判别基准3.清除不需要的物品。4.调查需要物品的使用频率，决定日常用量5.制订废弃物处理方法6.每日自我检查 整顿要用的东西按规定定位、定量地摆放整齐，明确标示 1.落实前一步骤整理工作2.布置流程，确定放置场所3.规定放置方法4.划线定位5.标识场所物品（目视管理的重点）。清扫清除现场内的脏污，并防止污染的发生 1.建立清扫责任区（室内外）2.执行例外扫除，清理脏污3.调查污染源，予以杜绝4.建立清扫基准，作为规范 清洁将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执 行及保持成果 1.落实前3S工作2.制订目视管理、
27、颜色管理的基准3.制订考核办法4.制订奖惩制度，加强执行5.维持5S意识6.高级主管经常带头巡查，提高重视程度 素养人人依规定行事，养成好习惯 1.持续推动前4S至习惯化2.制订共同遵守的有关规则、规定3.制订礼仪守则4.教育培训新员工5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）第一章第一章 丰田生产方式知识理念丰田生产方式知识理念第二章第二章 改善的基础改善的基础-5定定5S第三章第三章 生产流建设生产流建设第四章第四章 对浪费的认识对浪费的认识第五章第五章 标准作业标准作业第六章第六章 什么是改善什么是改善第七章第七章 看板看板第八章第八章 实情说明书实情说明书第九章第九章 TPS管理图表
28、管理图表第十章第十章 TPM（一）、生产流建设的定义：（一）、生产流建设的定义：将从原材料到成品的所有工序排列成一个顺畅的流水线，使作业对象按照既定的工艺路线和节拍，连续不断地通过各个有机联系的工序，最终象流水般产出产品的生产组织形式。（二）、丰田生产方式中生产流建设的要点：（二）、丰田生产方式中生产流建设的要点：1、一个流：、一个流：将生产过程整体上看成一个流，生产线工件在工序间不间断的一个一个的流动，在各工序仅有一个在制品，不能多也不能少。这个流必须是清流和整流。2、清流：、清流：不允许不良品的出现，不允许生产过剩，不允许过多在制品的存在，不管任何车间只要有在制品的存在，就应视为停滞，并一
29、定要验证这种停滞是否有存在的必要，只要有以上现象的发生，这样的流均为浊流，成为不流动的死水，而死水对于我们的生产是不产生价值，毫无作用的。3、整流：、整流：主线与分装同速、与零部件供应同速，前后工序同速，如流水一样顺畅、谐调，随着生产流的流动而生产出产品来。一个流作业最怕也最容易工序间出现库存、空线，一旦发生堆积或空线，所有生产要素的平衡性均被打破。4、接近化、直接化：、接近化、直接化：一条理想的生产线各工序间布局要紧凑，工序衔接紧密，取消工序间过长的转运距离，这就是工序的接近化、直接化接近化、直接化。5、胎具交货：、胎具交货：主要指在加工车间，当生产线实现了一个流各工序间取消了存放在制品的工
30、位架，在制品流转时，从本工序焊胎直接送到下工序焊胎，中间无须借助转运设备，这就是胎具交货。胎具交货。6、手对手交货：、手对手交货：由本工序操作工将在制品直接转送到下工序操作工手中，下工序操作工直接应用即为手对手交货手对手交货。实现手对手交货、胎具交货是在生产线确保一个流，工序间实现接近化、直接化的基础上才能成立的。7、自働化、自働化 ：丰田生产方式的很大一部分都能追溯到一种自动织布机上，这种自动织布机是由丰田佐吉在本世纪初发明的。这种织布机很重要是因为无论何时，只要发生断线现象，它就会立刻停止织造，这种问题出现后马上停止工作并阻止废品盲目生产的原理是丰田生产方式的基础。我们称这个原理为自働働化
31、。自働働化的另一个优势是它能显示问题的所在。这是因为它能在问题出现时，就能及时停止设备并通过一个信号灯或其它指示器来报知。然而，自働働化 最基本的作用在于它改变了生产线管理的本质：它排除了一个或多个生产者每分钟不停的对设备进行监视的需要由于在异常发生时机器自动停止从而为生产率的提高开辟了道路。8、布局调整：、布局调整：布局：布局：对事物全面的安排和规划，现场管理活动中通常是指对生产要素进行设置。布局调整：布局调整：将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最佳效益。面积同样大小的地方，只是布局变动了一下，就带来了更高的效益。在推行TPS前各车间时常看到以下场面：原材料到成品区甚
32、至上、下工序间有一支庞大的转运队伍，在各工序间不停的搬运材料、成品、设备等。切换生产另一种产品时，单是移动材料和设备定位就花费了大量的时间，一些暂时闲停下来的作业人员在各工序间窜来窜去闲聊。各种配线、配管乱接乱拉，从来没有理会和规划，三天两头改来改去。仔细推敲，以上现象都为不合理之处，有的甚至妨碍了生产效率的进一步提高。9、随行小车及随行工具盒：、随行小车及随行工具盒：流水线作业经常出现的场面是：操作工为安装某一个零件，来回多次取件、取工具来完成这一个作业，为解决这一现象，可通过制作随线行走的小车或随行工具盒，将工件、工具放到小车或工具盒上，免除操作工来回行走现象。10、转运效率：转运效率：转
33、运是指：转运是指：在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动 装卸：将货物装上运输工具或从运输工具上卸下 移动：改变货物放置的空间位置 分类：将货物按品种、发货方向、顾客需求等分别处置 堆码：对货物进行码放的相关作业 理货：备好货物，准备下一步骤 取出：从保管场所取走 11、生产节拍、生产节拍：流水线上连续产生前后两件产品的间隔时间。它表明了流水线的生产能力，是其它生产要素设置时不可缺少的参考资料之一。节拍=1个月的计划开工时间/1个月的生产台数，例：旅馆每天要在客人外出的时间里清扫房间，某个旅店在上午10-12点左右的时间里要清扫12个房间，那么就是每10分钟就要清扫一
34、个房间，这个时间就是“节拍时间”。12、均衡生产：、均衡生产：就是把产品流量的波动尽可能控制到最小程度。第一章第一章 丰田生产方式知识理念丰田生产方式知识理念第二章第二章 改善的基础改善的基础-5定定5S第三章第三章 生产流建设生产流建设第四章第四章 对浪费的认识对浪费的认识第五章第五章 标准作业标准作业第六章第六章 什么是改善什么是改善第七章第七章 看板看板第八章第八章 实情说明书实情说明书第九章第九章 TPS管理图表管理图表第十章第十章 TPM什么是浪费什么是浪费所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。活动与劳动的区别浪费浪费操作（活动）操作（活动）工作（劳动）工作（劳动）人
35、动主义人动主义人劳主义人劳主义（以人为本以人为本）排除浪费与劳动强化的关系排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。丰田生产方式的真正目的丰田生产方式的真正目的 “我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。中的浪费。”丰田汽车副总经理丰田
36、汽车副总经理 荒木隆司荒木隆司 摘自摘自2003.2.222003.2.22东洋经济周刊东洋经济周刊丰田生产方式的真正目标丰田生产方式的真正目标 凡事彻底凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。彻底程度。（日常管理是根本日常管理是根本）认识认识所说的浪费（不产生附加价值的所有所说的浪费（不产生附加价值的所有 浪费的种类浪费的种类可以判定为浪费可以判定为浪费用眼易于确认用眼易于确认 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 库存的浪费库存的浪费 停工待料的浪费停工待料的浪费 动作的浪费动作的浪费 搬运的浪费搬运的浪费加工自身存在的浪费加工自身存在
37、的浪费次品、返工的浪费次品、返工的浪费物物人人质质量量恶化资本效率恶化资本效率！抬高成本！抬高成本！着眼于浪费的内容着眼于浪费的内容为标靶为标靶寻找的浪费寻找的浪费人人故障、短暂停顿造成的故障、短暂停顿造成的浪费浪费设备设备水面水面（库存量库存量）地面地面制造过剩的浪费制造过剩的浪费（过剩库存过剩库存），掩盖问题，掩盖问题！推推进进管理管理日程日程计划计划业务操作业务操作度度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备在在企业，首先关注削减库存的企业，首先关注削减库存的理由（理由（原由原由）！）！降低水面降低水面设备故障设备故障间断间断质量问题质量问题手动修复手动修复步骤替换花费时间步骤替换花
38、费时间人员配置的失衡人员配置的失衡生产结构生产结构不不完善完善设备设备工工序序能力能力的失衡的失衡物物流方式流方式布局的失衡布局的失衡生生产形态产形态问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来）“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”引发新的浪费引发新的浪费（2 2次浪费次浪费）提前占用采购材料提前占用采购材料、零部件零部件（提前占用资金提前占用资金）浪费电、光浪费电、光、气等能源气等能源 增加托盘增加托盘、储物箱储物箱、空间空间 增加搬运车增加搬运车、起重机等搬运机械起重机等搬运机械 产生多余的管理工时产生多余的管理工时恶化现金流恶化现金流）发生发
39、生“制造过剩制造过剩”的原因的原因管理缺失管理缺失 为应对机械故障为应对机械故障、次品次品、缺勤缺勤、变更等变更等异常情况异常情况 负荷量不均匀负荷量不均匀 错误提高运转率错误提高运转率提高提高直观直观效率效率 认为停止生产线是认为停止生产线是罪恶罪恶的想法的想法 作业人员过多作业人员过多 组织结构不好组织结构不好（工序的构造方式工序的构造方式、批量批量 规格过大规格过大）水面（水面（库存库存量）量）地面地面 如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！生产结构生产结构不不完善完善设备设备工工序序能力能力的失衡的失衡物物流方式流方式布局的失衡布局的失衡生生产形态产形态人员配置的失衡人员配置的失衡步
40、骤替换花费时间步骤替换花费时间质量问题质量问题手动修复手动修复设备故障设备故障间断间断推推进进管理管理日程日程计划计划业务操作业务操作度度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备在在企业，首先关注削减库存的企业，首先关注削减库存的理由（理由（原由原由）！）！降低降低水面水面大大小小浅浅深深经营管理经营管理进化进化的程度的程度附加价值（现金流）附加价值（现金流）营造现场营造现场以日常管理为前提以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费彻底消除现场的不均、过载、浪费）构筑机制构筑机制、经营资源的高效利用经营资源的高效利用（构筑供应链管理构筑供应链管理）创造价值创造价值、创造盈利创造盈利（
41、潜在经营资源的有效利用潜在经营资源的有效利用）培育人才培育人才（脑力，即能力开发脑力，即能力开发）（内发式战略内发式战略）开拓未来开拓未来（经营远景经营远景）企业发展的向量经营管理发展的构图 （以TPS为背景的信念体系）经营层面经营层面现场（管理）现场（管理）层面层面产生相乘效果产生相乘效果（改善的化合反应改善的化合反应）经营管理经营管理进化进化的程度的程度革新革新智慧智慧价值价值知识知识心血心血价值创造价值创造向量作業改善作業改善日常管理的基本思路日常管理的基本思路丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理异常管理”。明确正常与异常的区别，仅仅在明确正
42、常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。尽早发现，尽早采取措施。带来管理能力的加强带来管理能力的加强管理范围的扩大管理范围的扩大异常管理的要点异常管理的要点有区分正常和异常的基准或者标准有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人管理贯穿高级管理人员和一线工人结果类和要因类的管理项目结果类和要因类的管理项目需要要因类需要要因类结果类两方面的异常管理结果类两方面的异常管理要因类要因类结果类结果类：人（人（man)物（物（material)设备设备(machine)方法方法(method)（质量质量qual
43、ity）（成本成本cost）（交货交货期期delivery）意识到之后发生变化的变化点（举例）意识到之后发生变化的变化点（举例）有有 计计划划的的要因要因变化点举例变化点举例突突发发要因要因变化点举例变化点举例人人轮换，受援，短期离轮换，受援，短期离职复归等。职复归等。人人突然休年假，操作中突然休年假，操作中断时的对应断时的对应设备设备改造施工，模具改造，改造施工，模具改造，工装更换等。工装更换等。设备设备设备故障，设备异常设备故障，设备异常等发生的反复等发生的反复物料物料材料变更，精度订正，材料变更，精度订正，变更设计等。变更设计等。物料物料被当作异常处理的部被当作异常处理的部件件方法方法工
44、序变更，条件变更工序变更，条件变更等。等。方法方法操作延误等。操作延误等。用什么样的思路和方法让浪费浮出表面？浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费第三步：第三步：使用
45、合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤认识浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一大野耐一假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占90，利润为，利润为10把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍一、销售额增加一倍二、从二、从90的总成本中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补
46、救措施表现：表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方救火队方式的运作式的运作)起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：表现：库存堆积库存堆积过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳
47、定生产能力不稳定 缺乏交流（内缺乏交流（内 部、外部）部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝对市场的变化反映迟钝七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现：需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的储存场所需要额外的储存场所 需要额外的生产场地需要额外的生产场地 大量的盘点工作大量的盘点工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 大量的库存和堆场
48、大量的库存和堆场七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：表现：人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动流水线流水线 人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场地和设备规划不合理办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的效率低人员及设备的效率低没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空
49、闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：表现：需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运(人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不
50、稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：表现：瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/技术标准技术标准 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没
