1、国家人力资源管理人员职业资格考试（一级人力资源管理师）培训与开发XXXXXX第三章第三章 培训与开发培训与开发第一节 培训开发体系设计与运行第二节 企业培训文化与成果转化第三节 创新能力培养第四节 职业生涯规划与管理第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 第一单元 企业培训与开发体系的构建 第二单元 企业培训与开发的运行模式第一单元 企业培训与开发体系的构建知识要求：一、企业培训开发体系的一般构成二、战略导向培训开发体系的特征能力要求：一、员工培训开发体系的构建方式二、培训机构设置与管理体系设计三、战略导向培训配套体系建设四、实现培训开发战略的保障措施一、企业培训开
2、发体系的一般构成1、培训管理体系。2、培训课程体系。3、培训实施体系。【课堂练习】1、下列哪些是培训管理体系（）。A.培训政策B.培训信息反馈C.培训费用管理D.岗位培训课程E.拓展培训ABC二、战略导向培训开发体系的特征战略导向的企业培训与开发系统解决好以下两个重要问题：一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡；二是如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业人力资源的核心竞争力。二、战略导向培训开发体系特征：1、从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要2、以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3、注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4、满足培
3、训需求多样化、层次化的要求5、避免培训的短视效应，为企业长期发展打下基础6、培训效果的评价反馈为承上启下的关键环节发挥重要作用练习：2、下列哪些是战略导向的员工培训与开发体系特征（）。A.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境 B.培训信息反馈 C.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题 D.岗位培训课程 E.避免培训的短视效应，为企业长期发展打下基础 ACE知识要求：一、企业培训开发体系的一般构成 二、战略导向培训开发体系的特征一、员工培训开发体系的构建方式（一）结构化培训体系的构建培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系（二）过程序培训体系的构建四个过程：一是确定培训需求二是设计和
4、策划培训三是提供培训四是评估培训结果，及收集资料并准备评估报告。培训管理中控制、评估和改进贯穿于培训的四个过程之中能力要求二、培训机构设置与管理体系设计（一)培训管理机构的完善；完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。(二)培训管理体系的健全；健全企业员工管理体系是企业培训体系设计与实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。企业员工培训管理体系包括：1、企业培训的组织体系2、培训激励体系3、培训制度体系4、培训经费管理体系三、战略导向培训配套体系建设（一）战略导向的培训制度体系建设 它是企业员工培训工作健康发展的根本保证。（二）战略导向的企业文化体系建设 战
5、略导向的企业文化体系建设是从组织战略的需要出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体、是文化的创造者和传播者。（三）战略导向的后勤支撑体系建设 四、实现培训开发战略的保障措施（一）文化保障 体现：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。（二）制度保障不仅是培训政策的落实保障，也是培训实施的保障，是培训效率和效果的标准手段。（三）组织保障（四）人员保障（五）风险保障 内在风险：培训观念的风险；培训技术的风险。外在风险：培训后人才流失的风险、职业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。（六）效果保障123、下列哪些是战略导向培训配套
6、体系建设（）。A.战略导向的培训制度体系建设 B.战略导向的企业文化体系建设 C.战略导向的后勤支撑体系建设 D.战略导向的课程设计体系建设 E.战略导向的课程开发体系建设ABC第一单元 企业培训与开发体系的构建能力要求：一、员工培训开发体系的构建方式二、培训机构设置与管理体系设计三、战略导向培训配套体系建设四、实现培训开发战略的保障措施第二单元 企业培训与开发的运行模式知识要求：一、培训与开发运行模式的内在结构 二、培训与开发运行模式的特点三、培训与开发运行模式的类型能力要求：一、培训与开发组织运行模式的设计二、企业大学运行模式的构建第二单元 企业培训与开发的运行模式知识要求：一、培训与开发
7、运行模式的内在结构 有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。1两大核心是基于战略的职业生涯规划。2三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。3四大环节：培训需 求分析、培训计划制订（主要是课程设计和教学设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。二、培训与开发运行模式的特点1在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习 2在培训实施过程中，强调以“人”为本。培训过程更关注人的生理和心理特点。3在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。4在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。三、培
8、训与开发运行模式的类型（一）培训与开发的传统模式1、咨询式模式咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。2、持续发展式模式（提出了7个活动领域）(1)政策要形成文件,但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。(2)责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。(3)培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。(4)学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。(5)培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。(6)培训收益，对此应分项管理。(7)培训目标，目标的确定应
9、满足组织持续发展的要求，或以此为特征。三、培训与开发运行模式的类型（二）培训与开发的新模式1系统型模式 系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：制定培训政策；确定培训需求；制定培训目标和计划；实施培训计划；对计划的实施进行评估审核。三、培训与开发运行模式的类型（二）培训与开发的新模式2、阿什里德模式（该模式是由英国阿什里德管理学院在1986年开展的一项科研项目的研究中首次提出的），将培训活动分为三个阶段：离散阶段；17 整合阶段；1-9 聚焦阶段；1-12三、培训与开发运行模式的类型（三）企业大学的组织模式1、指
10、导型组织模式（该模式企业大学成为人力资源部门的子部门，对内是费用中心）2、合作型组织模式（该模式与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心）3、独立型组织模式(对外主要是利润中心，比如三一)4、战略联合型组织模式（该模式是企业大学的最终模式）1、下列哪些是培训与开发运行模式的类型（）。A.咨询型模式B.持续发展型模式 C.系统型模式 D.阿什里德模式 E.指导型组织模式 答案：ABCDE2、下列哪些是企业大学的组织模式（）。A.指导型组织模式B.合作型组织模式 C.独立型组织模式 D.战略联合型组织模式 E.咨询型模式 答案：ABCD能力要求：一、培训与开发组织运行模式的设计（一）培训与开发活
11、动的结构化设计核心活动：支持活动；管理活动；（二）培训效果与效率诉求下的培训活动（三）培训与开发运行的最佳模式1-5/1-3能力要求：二、企业大学的组织模式的构建（一）企业大学的构建要求：企业性 战略性 集成性 自主性 针对性能力要求：二、企业大学的组织模式的构建（二）企业大学的组织架构1、企大学校长或企业的首席学习官承担整合资源、引领变革2、教学研究部担任变革领导者的角色3、培训规划部负责培训需求、规划；4、独立学院能力要求：二、企业大学的组织模式的构建（三）企业大学的创办定位1.内向型企业大学2.外向型企业大学1、定位企业大学，关键取决于以下几个因素（）。A.培训业务是否对本企业有吸引力B
12、.本企业是否有必要进军培训行业C.本企业是否在培训业务方面具有竞争优势D.本企业是否有豪华培训场所E.培训业务是否有计划答案：ABC第一单元 企业培训与开发体系的构建知识要求：一、企业培训开发体系的一般构成二、战略导向培训开发体系的特征能力要求：一、员工培训开发体系的构建方式二、培训机构设置与管理体系设计三、战略导向培训配套体系建设四、实现培训开发战略的保障措施第二节 企业培训文化与成果转化第二节 企业培训文化与成果转化知识要求：一、培训文化的含义及其功能二、培训文化的发展过程三、学习型组织的含义、特征和功能能力要求：一、学习型组织的构建二、组织学习力的培养 第一单元第一单元 企业培训文化的营
13、造企业培训文化的营造知识要求：一、培训文化的含义及其功能 培训文化的含义：企业文化的重要组成部分；知识经济时代企业文化的重要特征 衡量培训工作完整性的工具；考察组织中培训发展现状的重要标志培训文化的功能：衡量培训工作的完整性 体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平 明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法；二、培训文化的发展过程二、培训文化的发展过程 萌芽阶段 将“组织需求为先导”作为原则；培训管理者扮演实施者角色，
14、主要负责培训工作的组织与实施；发展阶段 培训管理者既是战略促进者又是培训实施者 可考虑单独设立培训部门，以更好地发挥组织战略促进者的作用 成熟阶段 培训管理者是培训战略的促进者，实施者职能由各部门独立执行 培训部门独立于人力资源管理部门之外，并对其有一定影响力知识要求知识要求促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统促进探讨和对话创造不断学习的机会鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人知识要求1、（单选题）在培训文化建立的（）阶段，培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的具体实施者。A萌芽B发展C初级D成熟2、（多选题）美国培训与发展协会指出，判断企业的培训文化从萌芽阶段进入
15、发展联合体的标志有（）A真正理解和认识了现代培训B真正获得管理层的高度重视C真正拥有行之有效的培训规划和实施计划D为企业节省了培训费用E是否拥有阶梯化的、与需求匹配度高的培训课程体系BACE能力要求能力要求两公司学习型组织比较分析p183评价标准评价标准Fasway公司公司Night View公司公司1、创造不断、创造不断学习的机会学习的机会每年两次员工内训大会；根据公司每年两次员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面培训工进行全面培训公司很少组织内部的技术和管公司很少组织内部的技术和管理培训理培训2、促进探讨、促进探讨和对话和对话经常就专题
16、项目组织有关人员进行经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法交锋和研讨，采用头脑风暴法简单直线式决策过程，避免交简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心锋；单兵作战；双向的恐惧心理；信息扩展速度慢理；信息扩展速度慢3、鼓励共同、鼓励共同合作和团队合作和团队学习学习管理层第一时间共享；员工之间全管理层第一时间共享；员工之间全面沟通面沟通限制和反对员工对学习的追求限制和反对员工对学习的追求4、建立学习、建立学习及学习共享及学习共享系统系统“新知、问题、方案新知、问题、方案”会议和会议和“知知识邮件识邮件”、“知识银行知识银行”；鼓励员；鼓励员工尽可能多地学习工尽可能多地
17、学习忽视员工与公司共同远景的建忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑立；对员工参与管理心存疑虑5、促使成员、促使成员迈向共同远迈向共同远景景强调员工发展与企业发展远景的一强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习地加强自己各方面的学习公司不能及时有效地让员工了公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力员工为公司远景而努力能力要求练习 1、培训文化的建立可大致分为三个阶段，其中不包括（）阶段 A、发展B、萌芽C、运作D、成熟 2、美国培训与发展协会曾指出，判
18、断从萌芽阶段进入发展阶段有三个重要标志，其中不包括（）A、企业是否真正理解和认识了自身状况B、企业是否真正理解和认识了现代培训C、企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划D、企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系 3、关于在学习型组织中领导者的角色，以下说话错误的是（）A、领导者是设计师B、领导者是仆人C、领导者是教练D、领导者是督促者CAD练习 多选：1、人的终身学习具有（）A、个体属性B、自然属性C、社会属性D、中介属性E、发展属性 2、成熟阶段培训管理者对各部门培训担负的责任有（）A、调查B、引导C、统筹D、控制E、评估 3、学习涉及的四个维度包括（）A、个人B
19、、团体C、学校D、组织E、社会 4、影响组织学习力的要素，具体环节包括（）A、对未来的警觉程度，洞察是否准确B、对事物的认知程度，掌握认知能力C、对信息的传递速度，沟通是否畅通D、对变化的调整能力，应变是否及时E、对教材的熟悉程度，理解是否透彻ACDEBCDABDEABCD第二节 第一单元 企业培训文化的营造 知识要求：一、培训文化的含义及其功能 二、培训文化的发展过程 三、学习型组织的含义、特征和功能 能力要求：一、学习型组织的构建 二、组织学习力的培养第二单元第二单元 员工培训成果的转化员工培训成果的转化知识要求：一、培训成果转化的含义指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应到实际工作中
20、去的整个过程二、促进培训成果转化的组织学习理论（一）组织学习理论1、鲍尔。沃尔纳的学习型组织五阶段模型（1）学习自发的、无意识的学习；（2）消费性学习（3）学习引入企业，学习型组织的开端；（4）确定组织的学习日程（5）学习与工作融合；2、约翰瑞定的“第四种”模型(1)持续准备。(2)不断计划。(3)即兴推行。(4)行动学习。3、彼得圣吉学习型组织的“五项修炼”1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团队学习5.系统思考（二）组织中的持续学习1.组织持续学习的文化因素2.组织持续学习文化的层次结构组织持续学习文化的六种因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞
21、争【课堂练习】1、（单选题）学习型组织的五项新技术，即“五项修炼”：()。A自我超越B改善心智模式C建立共同愿景D.团队学习E系统思考2、组织持续学习文化测量的一级因素为（）。A企业竞争气氛B上级支持C提供更新机会D.同事支持和工作创新E工作竞争ABCDEABCDE能力要求：一、影响培训成果转化的因素分析（一）基于受训者层面的分析1、培训能力；学习能力；培训动机；自我效能；2、自然遗忘3、受训者培训转化的四个层面;第一个层面是依样画瓢；第二个层面是举一反三；第三个层面是融会贯通；第四个层面是自我管理。一、影响培训成果转化的因素分析（二）基于工作环境层面的分析1、工作环境2、组织转化氛围感知3、
22、实践机会测量（三）基于组织层面的分析1、学习型组织；2、知识管理；二、构建培训成果的转化机制（一）转化环境和条件创造子机制；（二）培训激励子机制；（三）反馈与考核子机制；（制定明确的行动计划；使用绩效辅助物；建立培训后员工交流联系网络）三、促进培训成果转化的策略（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用；（二）通过激励强化受训者的学习动机；1、运用激励强化理论，促进培训成果转化；（1）目标理论；（2）期望理论；（3）需求理论；2、采取有效措施促进受训者的配合；（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境(见下页)（四）对培训效果及时跟踪调查（五）开展培训全过程的沟通有利于培训成果转化的工作环境1、
23、管理部门的督导与推动作用；2、提高管理者的支持程度；3、增加应用所学技能的机会；4、建立受训员工联系网络5、建立一对一的辅导关系1、（单选题）促进培训成果转化的策略：()。A明确关键人员在培训成果转化中的作用B通过激励强化受训者的学习动机C积极营造有利于培训成果转化的工作环境D.对培训效果及时跟踪调查E开展培训全过程的沟通ABCDE第三节 创新能力培养思维创新方法创新知识要求知识要求二、创新的来源1、需求拉动创新：起源；对象；马斯洛；用途；明显性；主次；2、技术推动创新 (1)原创型的创新；新理论或新发现产品化，市场化 (2)拓展应用型创新；在已有的技术创新成功的基础上，设法将其推广应用3、竞
24、争驱动创新；(1)差异化创新；(2)成本领先创新【课堂练习】1、创新的来源有：()。A需求拉动创新B技术推动创新C竞争驱动创新D.供给拉动创新E生产推动创新ABC知识要求知识要求知识要求颠倒思维法逆向思维法横向思维法知识要求知识要求知识要求接近联想相似联想知识要求知识要求知识要求知识要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求练习1、（）是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。A、逆向思维法B、颠倒思维法C、扩散思维法D、横向思维法2、抑制想象思维的障碍不包括（）A、环境方面的障碍B、肢体障碍C、内部心理障碍D、内部智能障碍3、逻辑思维在创新中的局限性不包括（）A、常规性B
25、、严密性C、推理性D、稳定性4、（）想象是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维活动，产生出新的形象。A、创造性B、创新性C、联想行D、幻想性DUO:5、麻木型思维障碍的表现为（）A、对生活、工作中的问题习以为常B、精力不集中，思想不活跃C、行动不敏捷、不能抓住机遇D、不会主动寻找困难，迎接挑战E、不能实现创新ABCAABCDE知识要求知识要求知识要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求第四节 职业生涯规划与管理第一单元 组织的职业生涯管理第二单元 职业生涯规划前期准备第三单元 员工职业生涯规划设计第四单元
26、 分阶段的职业生涯管理第一单元第一单元 组织的职业生涯管理组织的职业生涯管理 一、职业生涯管理（Career Management）的概念 是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，是一个人一生工作经历中所承担职务的相继历程。职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而做出的有计划的努力。分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，两者密不可分，相互影响 企业与个人在职业生涯管理方面的重点二、组织职业生涯管理的目标二、组织职业生涯管理的目标 实现员工的组织化 员工实现对职业岗位、组织文化的适应和职业心理转换 组织奖新聘人员塑造成基本符合本单位需要的员
27、工 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展三、组织职业生涯管理的原则三、组织职业生涯管理的原则 利益整合原则 员工、组织和社会利益结合 机会均等原则 协作进行原则 时间梯度原则 职业生涯发展有周期性 发展创新原则 全面评价原则能力要求：能力要求：一、组织职业生涯管理的任务一、组织职业生涯管理的任务 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 提供工作分析资料，使员工规划自我发展目标，并使其与组织的目标相结合 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业生涯发展 包括各种教育与训练的充实，工作
28、的扩大与丰富化等二、企业与个人职业生涯管理的重点P287（一）企业方面的管理重点1确定企业人力资源的需求与预测。2将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。3依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。4确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。5拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。6制订企业内晋升与轮调的计划。7进行工作评价与人力配置的整合。8增加员工对公司的忠诚度及向心力。9显现企业持续发展的经营理念。10协助员工辨别工作上的风险与机会。11降低员工的流动率与离职率。12更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。二、企业与个人职业生涯管理的重
29、点(二)员工个人方面的管理重点1获得充分的企业发展信息。2辨别工作形态，增进适应新工作的能力。3对自己的工作进行恰当的自我评价。4参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。5通过企业的协助，确认自我生涯发展路径。6增进自我的工作能力和技术。7促进自我成长，并争取向上升迁的机会。8使自我的潜能更有效地被激发出来。9结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。三、组织职业生涯管理中的角色三、组织职业生涯管理中的角色 组织最高领导者 对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效判断 参与组织各项管理制度和人事制度的制定 决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在
30、功能 人力资源管理部门 负责整个组织各类职业人员的开发与管理 组织职业生涯管理是其重要工作内容 职业生涯委员会 是为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构 组成 企业最高领导者 人力资源管理部门的负责人 职业指导顾问 部分高级管理人员 组织外部专家 主要职责 制定每年的职业生涯年度会谈策略 对有潜力的员工进行定位 对其发展通道进行观察监督 职业生涯指导顾问 由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任 或由在职业生涯发展中有显著成就的资深管理人员担任 主要任务 直接为员工的职业生涯发展提供咨询 帮助各级管理者做好组织职业生涯管理工作 协助做好员工晋升工作 协助做好各部门管理者之间的薪
31、酬平衡 直接上级 作用表现在四个方面 对员工潜能定位起重要作用 通过任务分派是员工发挥自身能力，展现潜能 充当顾问 为员工在组织内的职业生涯发展产生积极作用，促进员工晋升 应明确建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系 评估直接上级参与员工的职业生涯发展 对直接上级进行职业生涯管理专项培训 直接下级 根据切身体会对上级作出评价 自身发展状况直接影响上级的发展前途 同级 对员工发展有帮助，但其角色和作用易忽略第二单元 职业生涯规划前期准备知识要求：一、职业生涯规划的含义 职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并
32、选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：（一）职业生涯规划的主体是个人制定和执行（二）职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程（三）适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径（四）职业生涯目标与企业发展目标相结合二、职业生涯规划的基本特征（一）职业生涯规划的个性化（二）职业生涯规划的开放性（三）职业生涯规划的预期性（四）职业生涯规划的其他特点可行性。适时性。适应性。持续性。三、职业生涯规划的影响因素1、员工的自我评价；2、企业对员工的评价；3、向员工传递职业机会；4、对员工进行职业指导
33、；四、职业生涯规划的作用（一）职业生涯规划对个人的作用自我变革的重要手段就是职业生涯规划，它是现代管理的重要思想，是每个员工充分开发自己潜能并自觉地进行自我管理的有效工具。具体地说，职业生涯规划对个人有下面一些作用：帮助个人确定职业发展目标；鞭策员工积极工作，努力学习；帮助于员工抓住工作的重点；引导个人发挥自身的潜能；评估员工目前工作的成绩。（二）职业生涯规划对企业的作用具体来说，职业生涯规划对企业的作用体现在下面几个方面：满足企业未来人才的需要；使企业能够留住优秀人才；有效地开发企业人力资源。能力要求：一、职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素1、个人：心理特质、生理特点
34、、学历经历、家庭背景；2、组织：组织特色、人力评估、工作力分析、人力资源管理、人际关系；3、环境：社会、政治、经济、科技的发展；（二）明确员工职业生涯发展的方向1、专业技术；2、管理型发展；3、专业技术与管理型；4、技能操作型发展；（三）收集员工职业生涯规划的信息1、收集组织发展的信息；2、收集员工发展信息；A、员工基本情况；B、职业胜任；C、发展愿望和未来规划；D、所在职业领域构成要素；E、人事面谈；F、综合评价二、职业发展信息采集的途径和方法（一）员工职业发展信息采集的途径通过员工人事档案查阅静态信息。通过考核方法获取业绩信息。通过各级评价方法获取综合信息，如：a自我评价。在强调员工自主发
35、展的员工个人发展规划模式中，自我评价是基础。自我评价的手段有人事考核量表、心理测验量表等。b直接主管评价。在强调组织作用的员工个人发展规划模式中，直接主管评价是基础，其作用是发现有培养前途的员工。c同事评价。一般而言，同事评价可以作为自我评价和直接领导评价的辅助手段。二、员工职业发展信息采集的途径和方法（二）通过员工自我评价收集信息1、写自传；2、志向和兴趣调查；3、价值观调查；4、24小时日记；5、与两人“重要人物”面谈6、生活方式的描写；（三）通过企业的组织评价获取信息1、人事考核；2、人格测试；3、情影模拟；4、职业能力倾向测验12、通过员工自我评价收集信息（）。A写自传B生活方式的描写
36、C情景模拟D职业能力倾向测验E、人事考核AB第三单元 员工职业生涯规划设计一、员工职业生涯规划设计的基本原则1清晰性原则。2挑战性原则。3变动性原则。4一致性原则。5激励性原则。6合作性原则。7全程原则。8具体原则。9实际原则。10可评量原则。二、确立员工职业生涯规划目标的原则目标的明确性原则。目标的可测量性原则。目标的相关性原则。目标的时限性原则。目标的集中性原则。目标不可以定得太多，太多了就意味着没有重点，一般35条即可。目标的可实现性原则。三、组织职业生涯年度评审的目的和意义1使员工发现自己的缺点，并促使其改正；2满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望；3使员工能够无拘无束地讲述
37、自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；4消除组织内可能存在的误解等。1、职业生涯目标的设计原则（）。A目标的明确性原则B目标的可测量性原则C目标的集中性原则D目标的可实现性原则ABCD能力要求：一、制定员工职业生涯规划的模式（一）强调组织作用的模式企业从众多员工中发现有培养前途者，通过与其沟通订立个人职业生涯发展规划并按照规划进行培训。具体程序是：1对员工进行评价。2员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐。3员工的上级与员工面谈。4制定发展规划。5实施培训。6反馈、评价。一、制定员工职业生涯规划的模式（二）强调个人自主发展的模式企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的
38、政策，创造条件让员工进行自我评价；员工根据自我评价的结果确定个人发展目标，组织帮助员工实现其目标。具体程序是：1企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策；2员工进行自我评价；3员工向直接主管报告自己的发展目标；4直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况；5双方通过协商制定个人发展规划；6实施培训；7反馈、评价。能力要求（能力要求（P230P230）二、组织职业生涯发展规划的制订应注意的问题：为员工考虑新的或非传统的职业通道 使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 为所有员工提供均等就业与发展的机会 注重员工个人发
39、展需要的满足 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩 确定培训和发展需要的方法三、职业生涯路径设计4种类型：（一）传统职业生涯路径；（二）网状职业生涯路径;(见下页)（三）横向职业生涯路径；（四)双重职业生涯路径;部门部门A的传统路径的传统路径部门部门B的传统路径的传统路径A1A2A3A1B1B2B3B1工作族工作族1工作族工作族2网状职业生涯路径处于处于A1岗位的员岗位的员工有多种职业路线工有多种职业路线四、职业生涯发展规划方案的设计（一）员工职业生涯规划方案基本结构1、基本信息：2、个人职业方向；3、社会环境分析结果；4、企业分析结果；5、相关人物及其对策建议；6、职业生涯目
40、标和实现时间A、目标分解；B、目标组合；7、成功的标准8、自身条件及测评结果；9、目前能力与生涯目标之间的差距10、缩小差距的方法；（二)制定员工的职业生涯规划表P305五、组织职业生涯规划的年度评审1、职业生涯规划年度评审的方式自我评估、直线经理评估、全员评估；评审的具体方式为谈话方式；五、组织职业生涯规划的年度评审2、职业生涯规划年度评审的会谈其作用是：其一，有利于职业生涯规划与管理的深入；其二，弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；其三，发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：(1)人生目标选择不当，包括人生目标
41、的层次定位不当（定得太高或太低），目标的侧重点定得不合理；(2)职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等；(3)职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制订不详细，没有与轮岗、培训结合起来；(4)培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。会谈准备表职业生涯年度评审会谈（由员工填写）年月日(1)姓名(2)职务（岗位）(3)本年度主要成就(4)本年度最大的进步(5)成就及进步原因分析(6)对未来工作内容及培训的需求(7)个人职业生涯的中长期计划会谈准备表职业生涯年度评审会谈（由上级填写）年月日(1)姓名(2)职务（
42、岗位）(3)对工作绩效的评价(4)对工作能力的评价(5)需要改进的方面及改进的形式(6)对未来发展的建议一对目前担任的职务的建议一对目前担任的职务以外的发展建议一针对职业生涯中长期目标的建议六、组织为员工提供职业生涯发展通道1、帮助员工制定和执行职业生涯规划；2、组织要为员工提供职业通道；3、组织要为员工疏通职业通道；注意以下问题：1、基于组织前途建立员工的职业发展远景；2、明晰组织职业生涯发展的路径；3、注重工作与职业的弹性化；第四单元 分阶段的职业生涯管理 一、组织职业生涯管理的四个阶段一、组织职业生涯管理的四个阶段（一）职业选择与职业准备阶段(二)职业生涯早期阶段(三)职业生涯中期阶段(
43、四)职业生涯后期阶段（一）职业选择与职业准备阶段主要任务 做好招聘、选拔和配置;组织新员工上岗培训；考察评定新员工，为辅导做好准备；达成心理契约，接纳和进一步整合新员工（二）职业生涯早期阶段组织主要任务 通过试用和新工作挑战，发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚（即员工的长期贡献区）（三）职业生涯中期阶段特点：个人事业发展基本定型，个人特征明显，情感复杂，容易引发职业生涯中期危机组织主要任务 帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为员工指示和开通事业发展的职业通道；（四）职业生涯后期阶段 特点：员工年老即将结束职业生涯 组织主要任务鼓励帮助员工继续发挥才能和智慧，传授经验；帮助员工做好
44、退休的心理准备和退休后的安排；适时做好更员计划和人事调整计划：二、职业锚的基本概念和职业定位的类型（一）职业锚的基本概念所谓职业锚，是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。职业锚的定型为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确：1.职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。职业锚核心内容的职业自我观由三部分内容组成：自身的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自身的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自身的态度和价值观，以自我与雇佣组织
45、和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。2职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础。3职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。4职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。（二）职业锚的基本功能职业锚都发挥着重要的作用，具体表现为：识别个人的职业抱负模式和职业成功标准；促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳；增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率；职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。（三）职业锚或职业定位的类型职业锚是个人职业方向和路径选择的结果，是人们自己的职业观念的核心，密切关系着职业生涯的成功与否。职业定位8种类型
46、：1技术型或职能型定位。2管理才能型定位。3自主权型定位。4安全稳定型定位。5服务和奉献型定位。6纯粹竞争型定位。7生活方式平衡型定位。8企业家型定位。一、员工职业生涯早期的组织管理一、员工职业生涯早期的组织管理 相互接纳的表示 新雇员接纳组织信号决定留在组织中、高水平的自我激励和承诺、关注组织的发展，具有团队意识和参与意识、接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现 组织对新雇员的接纳 正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；加薪；分配新工作。能力要求能力要求P242相互接纳过程中的问题与解决相互接纳过程中的问题与解决 首次正
47、面的实绩评定缺乏准确的反馈信息 尽早向新员工分配有意义的工作 双方都不完全信任对方，造成心理隔阂 解决措施 上下级共建目标，对新员工业绩实施目标管理 组织专题讨论会，让上下级共同发表意见和寻找解决办法 将心理契约固化二、员工职业生涯中期的组织管理二、员工职业生涯中期的组织管理 (一）提拔晋升，使员工的职业道路通畅；（二）安排富有挑战性的工作和新任务，或者探索性的工作；（三）实施工作轮换；（四）进行继续教育和培训；（五）赋予员工良师益友角色，提供合适的职业机会；（六)改善工作环境和条件，增加报酬福利；(七）实施灵活机动的多形式的处理方案；三、员工职业生涯后期的组织管理三、员工职业生涯后期的组织管
48、理（一）做好细致的思想工作；（二）做好退休后的计划与安排；因人而异，帮助制定具体的退休计划 以多种形式关心退休员工 召开退休人员座谈会；实行兼职、顾问和其他聘用方式，使其逐步淡出，减少失落感（三）做好退休之际的职业工作衔接四、组织对职业锚的开发四、组织对职业锚的开发（一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚 收集个体的具体资料 写自传；志趣考察；价值观研究 24小时日记；与别人面谈；生活方式描述 根据资料归纳一般结论，总结员工的具体职业锚 帮助员工认识其一般形象（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道 掌握员工个人特点 员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业能力；员工所适宜的职业；组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求 员工个人目标语组织需求相匹配 为各员工设置职业通道，并制订实施计划 实施计划方案
