1、微软高级项目管理培训交流微软高级项目管理培训交流tom两个照片两个照片培训会场培训会场唐俊在演讲唐俊在演讲目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会整体情况日程整体情况日程课程课程讲师讲师特质特质内容要点内容要点价值价值和收和收获获Day1-微软开发流程揭秘徐灿微软中国研究开发中心，副总经理，微软9年，Window95发布前两周进入微软随和，思考很系统性，着眼点层次较高 5个阶段（PCM/MSF）4个角色Day1-管理软件的企业的成长浅析黄丽华教授复旦大学信息工程系学究气浓，教科书式宣讲 当
2、前做管理软件的企业的发展之路 需要向微软学习哪些东 西Day1-微软成功团队蔡培微创软件技术总监，前微软美国资深软件开发经理讲解过于简单，感觉理解不深或者是不愿意深讲，回答问题有点表面化 开发团队结构 4个角色在5个阶段所做的主要工作Day1-成功的驱动者-微软程序经理Shannon Sun微软.net工具开发组总监20年前北邮毕业，日本读硕士，工作3年，95年进入微软，VC+6.0VStudio97VS.netVS8.0实在，讲解细致，多为大实话，实际操作层面的东西比较多 程序经理的主要特征 程序经理在5个阶段所做工作整体情况日程整体情况日程课程课程讲师讲师特质特质内容要点内容要点价值价值和
3、收和收获获Day2-微软在线服务周期模型探秘李健全球技术服务中心上海技术主管，微软7年，近两年在全国各软件园，软件企业进行培训和讲座讲师型，语言堆砌较重，泛泛而谈，实践性的东西很少 为服务类软件开发过程定制的微软运营框架MOF 3个阶段Day2-微软团队开发环境黄雪斌全球技术中心高级培训中心，从事过internet产品技术支持，tool站点开发，为微创开发BMS，建立中文新闻组，高培中心最早的员工，现在主要在各个软件园讲课讲解到位，详细，有实际操作经验 开发人员的一天 测试人员的一天 程序经理的一天 每日构造Day2-组间协作黄晓凌全球技术中心高级工程师，主要在各个软件园讲课讲师型，形式化语言
4、，过多的理念和理论，深入性不够 协作能力自测，组间协作状况评估 组间协作的4个角色，鼓吹者不容忽视Day2-创建高效的PMO黄雪斌 PMO的职责和项目经理培养 项目管理支持环境 确定项目管理的水平Day2-专家问答主持人:王健硕微软5年，全球技术中心见“Q&A”部分整体情况日程整体情况日程课程课程讲师讲师特质特质内容要点内容要点价值价值和收和收获获Day3-软件企业的人员管理刘润微软5年，2-3年部门经理，带领过亚洲跨地域团队有经验，了解微软上下情况，讲解有条理清晰，但以回答问题为主，课程主线较散 微软培训体系 新员工培训：训练营、Mentor制度 员工职业发展通路 6个绩效评定等级Day3-
5、成功的软件战略规划华宏伟微创主管市场的副总裁，微软7年公共教科书，非常理论化，没有实践案例Day3-支持中国发展为软件强国唐俊42岁，微软7年，原微软中国区总裁，现盛大集团总裁激情，有煽动性 近5年内中国软件行业出路 如何选拔布置企业人才 建立企业文化要真正关心员工整体情况总体印象整体情况总体印象n微软是一个非常优秀而又独特的企业！q“微软需要的是天才，不是人才”q“天才是聪明的，富有创造力以及精力充沛的”q三驾马车，三权分立，相互制衡q日清日结，建立Build文化q“杀敌一千，自伤八百”，奉行“达尔文主义”，内部优胜劣汰q“把工作视为生命的员工，不是好员工”n参加培训的企业，已经日益成熟，但
6、还面临诸多问题！q生存压力，缺乏资金和技术q在“产品”和“项目”之间游走q大部分问题是华为已经经历的问题目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会五步法轻量级的开发流程五步法轻量级的开发流程nPCM(Product Cycle Module)q计划(Plan)q设计(Design)q执行(Implement)q稳定(Stabilize)q发行(Release)n开发过程中重复循环5个阶段，并不断调整nXP等开发模型或过程实践一般会应用在Implement阶段n每个里程碑中执行M0Mnn制定产
7、品的远景规划(Product Vision)n总结分析市场的调查和回馈n用户需求总结q软件所面向的市场及用户特征q用户所需要的功能和性能的要求q运行环境、系统、及整合要求q维护和使用培训要求q其它需求n制定项目范围q制定所需功能的开发优先顺序（三级优先权：P1,P2,P3）q制定后续版本的计划 n确定开发资源q确定所需开发团队q总结所需开发技术和设备n计划阶段的输出q项目远景目标总结(Vision Statement)Key objective,success criteria,branding,etc.q市场机会分析总结书(Mkt.Opp.Document)q市场需求总结书(Mkt.Req.
8、Document)q开发资源评估总结书(Dev.Res.Summary)设计、开发、测试、文档、可用性、地方化、售后服务、客户培训、部署、运行维护五步法轻量级的开发流程计划阶段五步法轻量级的开发流程计划阶段n详细的功能设计q以使用方案和需求总结为基础q每个功能设计对照使用方案证实合理性n设计规范书总结功能设计q具体的功能设计q详细的使用界面的设计n开发执行和构架设计q软件的组件构架和整合的设计n设计阶段的输出q制定产品的市场定位(Branding strategy)q设计规范书(Design Spec)q开发构架设计(Architecture Design)q测试计划 q使用说明书及客户教育文
9、档计划q其它开发计划q开发时间表 五步法轻量级的开发流程设计阶段五步法轻量级的开发流程设计阶段对客户产品使用对客户产品使用产品的方法和过程的产品的方法和过程的具体描述具体描述 每一个使用方法中每一个使用方法中解决具体问题解决具体问题所需要的功能所需要的功能每一个具体的功能和每一个具体的功能和性能特点的设计性能特点的设计从使用方案到功能设计的三步法从使用方案到功能设计的三步法n具体的开发执行q具体功能组件的程序编写q系统的构架开发和整合q使用界面元素的设计、证实、确定q功能组件的测试方案的设计编写q用户文档的撰写q产品市场及营销计划的制定q其它系统的部署及准备n执行阶段完成的衡量标准q功能程序编
10、写按里程碑完成q使用界面的设计及验证q测试计划和方案完成、可以展开q用户使用文档的内容确定q市场及营销计划确定q系统安置和部署计划确定q售后服务系统计划完成五步法轻量级的开发流程执行阶段五步法轻量级的开发流程执行阶段n软件整体质量趋向稳定q质量保证通过各种测试验证软件的功能和性能符合预先定下的标准q变更管理严格控制对程序原码的改动，开发团队用“作战室会议”进行变更管理q产品发行的后勤工作的准备q通过发行试用版本来提早发现问题n稳定阶段完成的衡量标准q功能测试全部完成、任何原码改动通过回归测试q发行前完成全程测试、程序到达零缺陷q试行版中发现的所有关键缺陷都完成纠错和订正q使用说明内容完成最后校
11、验n稳定阶段投入最大，见右图的蓝色线五步法轻量级的开发流程稳定阶段五步法轻量级的开发流程稳定阶段n软件发行q最后的纠错和测试q产品的发行黄金版本通过发行媒体发行CD,DVD,Web,etc.q系统软件进行最后的部署q安置和系统的整合试车n发行阶段完成的衡量标准q使用说明书提交印刷或电子发行q发行后勤准备完毕q市场营销及发布活动准备就绪q软件产品黄金版本送交发行(RTM/RTW)q软件系统发行通过整合的试车及验证售后服务及用户支持系统进入运行五步法轻量级的开发流程发行阶段五步法轻量级的开发流程发行阶段nMSF（Microsoft Framework）q是微软对外发布的软件开发框架，是PCM的商业
12、化和理论化版本，共享给微软的合作伙伴五步法轻量级的开发流程五步法轻量级的开发流程MSFMSFMSF Process Model Phases and MilestonesnMSF（Microsoft Solution Framework）q是微软综合瀑布式开发模型和螺旋式开发模型的发明（”Best of two world”）五步法轻量级的开发流程五步法轻量级的开发流程MSFMSFFigure 1 Waterfall ModelFigure 2 Spiral ModelFigure 3 MSF Process Model目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每
13、日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会三驾马车相互制衡的组织结构三驾马车相互制衡的组织结构n从盖茨到一个普通员工不超过7层n一个产品单元可能是Word某一个版本，Word的UI是一个产品组，n产品管理在更高（产品组以上）的层次协调n控制一个模块的开发进度的是Feature PMnUEM是多个产品组共有的nPL（程序经理主管，开发经理，测试经理）管人做事五五开，GPM，DM和TM完全脱产，一般管4到10人。(VP)总经理总经理(GM)产品单元经理产品单元经理(PUM)产品组经理产品组经理Group Manager客户教育经理客户教育经理UE Manager文档编
14、辑员文档编辑员UE Manager产品组项目经理产品组项目经理Group Program Manager(GPM)开发经理开发经理Developer Manager质量保证经理质量保证经理QA Manager项目经理项目经理Program Manager(PM)软件工程师软件工程师Software Developer(SDE)测试工程师测试工程师Test Engineer(QA)测试软件工程师测试软件工程师Software Developer in Test(SDET)设计项目经理设计项目经理Feature PM发行项目经理发行项目经理Release PM产品使用性工程师产品使用性工程师Usa
15、bility Engineer使用设计工程师使用设计工程师UI Designer三驾马车相互制衡的组织结构三驾马车相互制衡的组织结构Figure 2:MSF Team ModelnMSF的团队模型是对微软组织结构特点的概括和对MSF过程框架的结合三驾马车相互制衡的组织结构三驾马车相互制衡的组织结构n4个主要角色q产品经理product Manager类似我们的市场经理，主要定义和管理市场需求q程序经理Program Manager和我们的角色没有对应关系，管事不管人，协调和监控进度，是项目的Driverq开发工程师Developerq测试工程师TesternRainbow团队(共12人)q程序
16、经理 1q开发组长 1q开发人员 3q测试组长 1q测试人员 3q用户文档 1qUI1q产品经理 1三驾马车相互制衡的组织结构三驾马车相互制衡的组织结构n3个最主要角色的角色q三权分立，相互制衡程序经理立法权开发经理执行权测试经理监督权q三驾马车，相互被赶着往前跑程序经理控制产品规格书，驱动项目进程，并在开发经理和测试经理之间协调、权衡和折衷开发经理被程序经理的进度和测试经理的Bug驱动代码开发测试经理被程序经理的进度和开发经理的每日构造驱动测试测试经理测试经理程序经理程序经理开发经理开发经理目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资
17、源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会每日构造产品的每日构造产品的“心跳心跳”三大流程的结点三大流程的结点n三大流程q开发流程q测试流程q发布流程n七大服务器q源代码服务器qBug数据库q构造服务器q发布服务器q电子邮件服务器q团队协作平台q测试用例管理工具每日构造产品的每日构造产品的“心跳心跳”n每日一个Build号,先构件一个框架，然后逐步求精求细，每天都有一个可运行版本n每天晚上所有的工作成果被保留在服务器上n每天凌晨4：00开始自动Build，然后自动进行冒烟测试n每天清晨自动发送Build结果和验证结果给团队成员n谁造成了Build Break，谁就会被“嘲笑”n在稳定后期，每
18、一个Build都可能会成为Gold CD的备选版本n每日构造的好处q提供了一个测试的基础q提供了统一的直观的视图，对产品成熟度显而易见q每日都有进展，每天的工作都有体现，激励员工的斗志每日构造产品的每日构造产品的“心跳心跳”n开发人员的一天q上班首先查看每日Build报告q查看缺陷电子流，找到分配给自己修改的Bugq进行编码，实现分配给自己需要实现的功能q下班前完成日报n测试人员的一天q打开Bug 管理工具，查看需要自己验证的BUG，进行验证q从发布服务器上取得当天的Build版本，根据测试用例检验当天的Buildq在Bug管理工具中登记新发现的Bug，等待开发人员解决q下班前发送当天或者一周
19、的Bug报告和测试用例报告n程序经理的一天q主持Bug专家会诊q更新项目的计划、日程表、产品规格书、风险控制列表q发送Status ReportqBug收敛点：质量趋向稳定收敛点：质量趋向稳定目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会人力资源管理及其他人力资源管理及其他n建立学习型的组织“learning Organization”qGLS（Globe Learning Services）轻量级组织负责全员培训q95靠员工自学70在工作中积累，25自学，5课堂培训。q新员工训练营三个星期，培
20、养文化认同、激情、技术和团队合作70时间学习集水，30时间学习团队合作、HR制度、英文和流程规范主要的活动有:和老员工的Free talk，每天的Daily Test，每天的小团队的Team Meeting，学习英文的英语游戏（English performance）n薪酬体系q薪酬分4个部分，Base Pay（年薪），奖金，Pay for Performance，幅度差别很大年终奖金，对过去一年作出非常杰出共享的人的特别的奖励，奖励面比较小真实的股票（原来是股票期权）qBase Pay计算办法分多个级别，每个级别有一个范围，范围的中点，在每年由第三方调查公司调查IBM等其他同类公司的薪酬而定
21、，确保中点高于2/3的其他公司n组间协作过程中，有4种人，Advocate是既能起到积极作用也会起到消极作用的人，需要特别关注q发起者Sponsor授权执行q代理人Agent负责完成q鼓吹者Advocate积极或消极影响q实施人Target具体实施人力资源管理及其他人力资源管理及其他n职业选择通路（Career Options）q重新调整：例如，如果有了小孩，重心会需要向生活方面倾斜和调整q同部门变换：例如，同一个部门，如果想学习香港语，就调去和香港地区发行产品相关的工作岗位新任岗位新任其他追求其他追求同部门变换同部门变换本职工作外的探索本职工作外的探索重新调整重新调整跨部门调整跨部门调整在职
22、丰富在职丰富垂直晋升垂直晋升人力资源管理及其他人力资源管理及其他n一些数据q微软产品的开发周期，最长3年，如Windows，MSDN平均只有3个月一个版本，大部分产品是11.5年qWindow团队，5000人，200多个程序经理qOffice团队，3000人qVisualStudio产品 总共有56万条Bugq微软某产品的源代码总共产生了15000个Bug，在发布前的3个月内全部消灭q内部的一个失败产品Net.DOC团队(和Office产品功能完全相同，实现方案不同)，1000人，2000年开始，2002年以失败结束q离职率低于15n微软最佳实践和部分工具介绍的站点qhttp:/ Develo
23、pment with Visual Studio.NET and Visual SourceSafe http:/ a Configurable Web-Based Bug Management Tool:http:/ room meeting)进行变更控制q在稳定阶段，尤其是在将发行的前期，对于每个缺陷引起的变更，都是拿到war room meeting上去决策，tester和developer各自据理以争，程序经理协调仲裁n以月度为单元进行开发“SCRM”开发模型q每个月完成一个循环，首先在月初review和更新一张大表（叫“Backlog”，源自于美国的超市，对于客户需要的商品，如果现在
24、货架上没有就记录在backlog上，然后组织采购），所有需要做的需求不管大小会全部记录在这张大表上；q然后根据紧急和重要程度进行优先级排序，并确定这些需求对Architecture是否有影响进行分析；q然后圈定本月需要做哪些，针对这些需求走PCM5步法；q在每月中需要不断的维护和调整backlog这张大表。好的实践好的实践R&Dn新老配对进行peer to peer code reviewqCode review有两种方式，一种是两个人互检（peer to peer），一种是Group review，在做Peer to peer review时，一般是新老配对进行，在保证代码质量的同时，也有利
25、于经验传授n产品开发项目组内部使用易记和富有激情的Code name，激发团队凝聚力和战斗力qWindow2006版本，在开发组内部使用的Code name叫长角（Longhorn），LOGO也是开发组自行设计的n专题小组客户需求获取实践q组织812各客户坐在一起组成“专题小组”，微软出一个人做“仲裁者”，仲裁者也是引导者，引导客户一起讨论需要什么样的需求；微软的开发团队所有成员坐在房间的单边玻璃后面，观察整个客户讨论的过程；对仲裁者的要求很高，需要他有高超的技巧引导大家把自己的想法说出来好的实践好的实践R&Dn单向玻璃的用户体验试验室q每个产品组有自己的“用户体验实验室”，是一种一面墙上装有
26、单向玻璃的房间，另外一个房间的人可以通过玻璃观察实验室中的人的活动，而实验室中的人看不到另外房间的人。进行试验时，由用户进行操作，由另外一个房间的开发组的人通过语音或画面等介质给出操作要求，如“用Word打开一个模板”等，用户可以边操作，边说出自己此刻的想法和体会，观察者观察“用户体验”过程中暴露的问题，主要是易用性方面的问题。q建议我们的测试部门针对终端、网管等人机操作产品的测试，建立这样的实验室n问题攻关组Team AliasqTeam Alias是内部网站的一个工作组环境，由PM负责创建和维护，当需要组织几个人对难题进行攻关时，就由PM创建一个Team Alias（感觉类似Team Ro
27、om），在这个公共小组中的人就在这个环境上开始工作好的实践好的实践R&Dn专家会诊会议Triage MeetingqTriage一词源自于医学术语“治疗类选法”，即在稳定阶段，对于非常难解决的问题，由PM发起，在一个专门的工作流界面“Bug Triage Meeting”上提出要求召开Triage Meeting的申请，并注明要求哪些专家来，然后组织落实专家会议，在专家会诊会议上对问题进行深入分析并给出解决方案n阶段总结每个人把好事坏事写Yellow Pad上q项目组在进行阶段总结会后，项目成员会把自己认为本团队前阶段哪些做的好的，哪些做的坏的，写在一张张Yellow Pad上，然后贴在会议室
28、墙壁上，PM来了后，将所有的黄纸条收走，并进行汇总总结，形成文档，好处是可以无记名的获得大家的真实想法n学习以前的代码q在进行编码之前，首先由比较资深的开发人员负责拷一些以前的比较典型的（应该包括写得好得，也包括写得不好的）代码过来，组织所有开发组成员一起学习这些代码好的实践好的实践HRn由员工评定优秀员工q每年由部门所有的员工自己投票选出本部门的优秀员工，这样被选出的人的共有的特质一定是“乐于助人”和“有人缘的”；所有部门要提拔经理，必须要从优秀员工中选取；这样所有希望晋升的人，就必须争取优秀员工，也必须首先做一个乐于帮助团队中每一个人的人，把个人利益和激励团队协作做了天然的结合，这个选举的
29、效果是做再多的团队协作培训都达不到的。唐俊：“小小的评选制度，解决了重大的社会（团队）问题“q“我得过那么多的奖，只有这个奖是让我最感动，这是员工评给我的，我以前的奖是说我做事好，只有这个奖是说明我做人好”n公开竞赛的最佳实践奖q全公司在每年的春秋举行两次最佳实践奖Engineering Excellence Award评比，和我们的金牌奖所不同的是，报名表是一个公开的网站，全公司所有的产品项目组只要自认为不错的实践，都可以在网站上公布并参加评比q建议我们公司应该将小奖和层层提交方式的荣誉奖集中出一部分，改为这种有公开竞赛性质的大奖n每年进行两次performance review(绩效考评)
30、q每年121月进行一次，6月进行一次，6月是财年末的评定，是正式的，121月进行阶段目标达成的review，目标是SMART化的，因此做performance review时可以检查目标是否达到，review的结果和奖金挂钩好的实践好的实践HRn新员工训练营Free TalkqFree Talk是一种开放式的交流，在新员工训练营中，会把公司的优秀老员工请过来做Free Talk，不是站在讲台上讲，而是在开放式办公间或比较空旷的地方，几个老员工站在中间，新员工围住老员工提各种他们关心的问题，大家或坐或站，气氛非常轻松热烈n每年有一个Baby Dayq所有女员工在这一天可以把自己的小孩带到公司来上
31、班；每年有一个全球女员工聚会，也会讨论到妇女权益问题n中秋给员工父母寄月饼附感谢卡q在中秋前夕，由员工自己提交一个地址，可以是远方父母的，女朋友家的等，由公司统一邮递月饼，并附一张由总裁签名的感谢卡，内容是：1。汇报公司在过去6个月的优秀业绩；2。我们很自豪，因为我们每一个员工都很优秀；3。代表公司对员工的父母进行感谢，感谢他们为公司养育了这么优秀的员工q很多父母会把感谢卡装在镜框中，并给自己的儿女打电话让他们珍惜这份工作目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会Q&A记录记录问题种类典型问
32、题数量开发过程 退出的量化标准？预测发布后质量？规范操作流程在市场进度压力下，有矛盾，如何处理？项目成功的标准是什么？如何评估开发管理流程的好坏？如何评价某个项目执行得好坏？同一个问题如何实现对多个版本的同步修改？我的公司如果过程要规范起来，如果请微软的专家来，请问你首先要做的是什么？Risk的工作怎么给三驾马车分配？如何做好风险控制？开发任务如何安排划分，延误怎么办？外包的质量如何控制？12软件技术（软件需求，软件设计，编程技术，测试技术）如何权衡市场人员、架构师和开发人员之间对需求的不同看法？规格说明书一般需要开发多长时间，是否需要开发经理测试经理一起来做？开发人员能否看得懂PM写的规格书
33、，如何看懂？软件架构谁负责？软件架构应考虑哪些问题？架构师是什么样配置的？从产品顶层的设计到各个小模块的概要设计和详细设计，都是怎样的过程？程序代码是否符合规范要求，有什么办法？Code Review会检查哪些内容，微软的Code review的Chklist一般有哪些检查项？测试用来怎么设计比较好，细致程度应如何？10Q&A记录记录问题种类典型问题数量企业管理（团队管理，资源管理，组织建设，薪酬和激励）PM由什么样的人担任合适？Team Build谁来做？PM具体做什么，是否专职？PM如何管理不同的人，如何激励？测试人员工作比较枯燥，没有创造性，如何激励?微软对员工的激励体系是什么？加班如何
34、比较好的对待？项目人员是一开始就到位，还是不断扩充？员工离职的风险谁来管理？微软对开发和测试工程师招聘的标准是什么?技术等级如何做？如何评价和做绩效考核？微软调薪的周期是多少？人员流动率是多少？对于不同地域来的人组成的团队，如香港，韩国，新加坡等，同工但不同酬，如何面对？所有的Team，企业和社会都带着“急功近利”的思想，都想着升职，换岗位，如何面对？培训措施如何针对每个人的发展？自学提高是利用上班时间还是业余时间？18软件平台和重用 是否有软件平台，如何管理？是否有product line，是否有专门人开发组件和构件？重用怎么操作？3产品和项目的关系 产品和项目的关系是什么？产品和项目的区别
35、是什么，如何做？2Q&A问题分布问题分布n以下是问题和回答的记录，只记录了正面进行回答的问题：目录目录n整体情况n五步法轻量级的开发流程n三驾马车相互制衡的组织结构n每日构造产品的“心跳”n人力资源管理及其他n好的实践nQ&A记录n一点体会一点体会一点体会n 实践是最重要的，实践的共享是最最重要的q 软件质量部应加强实践和实践的充分共享，帮助建立组织级共享的环境和平台，深刻挖掘好的实践q帮助提高开发人员尤其是项目经理的技能和融会贯通的能力，从而创造性的使用CMM/CMMI流程，而不是“恶意顺从”流程q在新工具和新方法引入方面，可以给项目组一定的自己引入的空间，做得非常好，并且自己也觉得很好，再
36、加上自己的体会，就可以让他们去给其他项目组主动宣传一点体会一点体会n 过程定义无限精细化是危险的陷阱，过程定义应向支持流程实用性和支撑实践多样化发展Daily Job不需要流程来约定，都是每天日常行为的固化，可以借助自动化工具协助落实，微软这方面就做得比较好越是本身就比较混沌的过程，精细的过程定义就越是失去了它的优势，例如联调CMM/CMMI流程不能搞成冷冰冰的金属，现有的规程加指导书的方式对开发人员还是不够温暖，我们软件质量部还要在经验，管理技能，小的技巧，好的Idea等方面多发展一些Case Study，Tips，Good Practice，场景故事，胶片等多种载体和介质，作为流程文件的释
37、法和有益补充一些小的，好的，“四两拨千金”的小手段或做法可以起到流程定义和培训所起不到的作用，如微软的“优秀员工”评选开发人员“恶意顺从”，盲目的机械的遵循流程是对流程的亵渎，也是我们作为流程工作者的失职，我们对开发人员做出的贡献还是太少，我们不是要给他们套上一个枷锁，而是建立真正的过程资产一个可以承载和发展他们主观能动性和创造性的平台一点体会一点体会n对于流程工作中遇到的一些老大难问题，可能是机制和业界环境的问题，但作为软件质量部也要保持“Keep in mind”的心态，虽然通过我们不能改变什么，但可以影响什么，持续不断的改善这个“生态系”n下一步 积极采用和推广微软的一些好的实践 CMM/CMMI流程建设中多考虑实践/经验层的开发 加强实践的共享平台和环境的建设，如，研发质量例会、TeamRoom，PAL等 思考支撑CMM/CMMI流程模型的自动化工作环境建设（度量中心，项目管理，CMM助手等），减少手工操作 在软件和系统工程过程改进之路上，华为不可妄自菲薄，也不能夜郎自大!结束语结束语
