1、下篇下篇第十章第十二章第十章第十二章下 篇 理 论 地 图危 机 管 理第一节危机管理的基本问题第二节危机传播管理的事实路径第三节危机传播管理的价值路径第一节危机管理的基本问题一危机的本质二危机管理的范畴希波克拉底（，约前前）从词源上看，“危机”与“评判之准则”（）较为接近，它们皆来自被奉为“医学之父”的古希腊医生希波克拉底（，约前前）。希波克拉底基于希腊动词“决定”创造了作为名词的“危机”，意指人体体液的上升趋势。在他看来，体液涌动未衰之际，是医生做出决定、改变病患状况的最佳时刻。如今，“危机”一词保留了希波克拉底有关“决定以求转机”的含义，同时更多地与风险、灾难、祸端等概念相牵连。一危机的
2、本质一关于危机的诸多经典定义，主要存在两个指向：一是对诸如“威胁性”“破坏性”和“紧迫性”等危机特征进行描述；二是将危机归结为具备上述特征的一类“事件”。危机管理研究与实践本身的最大“危机”，恰在于此：危机是一类特殊事件，还是一种特殊状态？我们不能把危机片面地定义为某种“事件”，而应将之理解为某种“状态”。理由在兹：第一，从危机管理实践上看，一个基本的逻辑推断是：如果危机被界定为“事件”，那么危机管理便成为“事件应对”。危机的确是由特定事件引发的，其表现形式也主要是威胁性事件，人们总是能在危机中清理出一条或几条事件线索。而危机之引爆，是组织内部与外部的构成要素、运作规则和发展环境由常态异化，进
3、而裂变为威胁性系统的过程。组织面临的挑战也不单纯是一个或多个威胁性事件，而是涉及内部与外部多重利害关系的复杂情境。与此相应，危机管理也不单纯是事件处理，而是对环境、秩序、规则与契约的系统修复和再造。因此，危机本质上是一种威胁性的形势、情境或状态。危机的本质一第二，从人类文明的历史进路看，遭遇危机、应对危机可谓人类的基本在世状态。哈贝马斯认为，所谓危机来临，是指寻常、普通、合理的状态瓦解了，随意、混乱和漂浮压倒了规则和秩序。在这一“境况”之下，事物一反常态，顺理成章的行动不再带来习以为常的结果。说到底，怎样认识危机，关乎人类怎样认识自己。上述经典定义皆站在组织的一边，而非利益相关者的立场上理解危
4、机。这必然导致一个结果：它们更看重危机中“事件”带来的威胁和“财物”遭遇的损耗，而“人”及其信念要么被视为克服危机的工具，要么被当作需要化解的对象。一些学者意识到这种“组织本位主义”的危险，譬如皮尔逊（）和克莱尔（）即提出，应当获得一种来自组织外部的视野，因为“危机往往造成利益相关者、群体共享的经验、信念和价值的破灭”。恢复“人”的主体地位，填补“事件说”的留白，意味着回到休谟与康德的事实与价值“二分法”，回到公关对话范式。以此为观照，“事件说”片面地指向了危机的事实之维，而忽略了危机的价值之维；在危机管理实践中，政府、企业和其他社会组织也更偏重于事件应对，而往往忽略价值重建。危机的本质一综上
5、，我们将危机界定为：危机是组织遭遇的一种威胁性、破坏性的紧急事实状态和异化价值状态。从“状态说”出发，事实与价值“二分法”应被纳入危机诱因与危机形态的划分标准。学界一直在寻找界定危机情境的适宜标准。将事实与价值向度导入危机诱因与危机形态划分，并使之与前两个向度内部与外部、人为与非人为相互整合，形成三维、立体的标准体系。这一体系要求人们在理解危机时，超越内部与外部、人为与非人为在事实之维的纠缠，转而关注整合性的价值涉入。事实与价值标准同样适用于人们对危机影响、后果的评判。危机所破坏的，除了组织与利益相关者在事实层面的权力关系、利益关系及其真相之外，还有与之并生的价值关系、道德契约和信任机制。导入
6、事实与价值标准，特别是其中的价值尺度，实际上是把“人”置于全部危机问题的核心。某种“状态”之所以被定义为危机，归根结底是因为它威胁、改变、伤害了人的命运感。事实层面的救急、交涉、补偿，以及所有与此关联的“大事化小、小事化了”策略固然是重要的，而价值层面对他人的尊重和对自身立场的忠实同样不可忽视。这就使危机管理研究和实践获得了同一个标准：人是万物的尺度。危机的本质二系统的危机管理研究，始于年代。年，强生公司遭遇了著名的“泰勒诺”（）胶囊投毒事件。大量学者加入到对这一事件的探讨和解读中来，并视之为现代危机管理研究的起点。年之后，危机管理研究日渐兴盛，并发展出所谓“管理的观点”和“传播的观点”两大流
7、派。“管理的观点”即一般意义上的“危机管理”（），包括应对策略的制定、专门组织的建立、技术方案的施行，以及法规政策的适用，主旨在于恢复常态、降低损害；“传播的观点”即“危机传播管理”（），包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、说服与对话，目的在于修复形象、重建共识。进入世纪以来，两个研究脉络大有合流之势，特别是“管理的观点”逐渐向“传播的观点”靠拢。在合流中，“传播的观点”获得了进一步发展，并呈现出两个重要的研究路向：危机公关与危机修辞。前者将世纪的公关学术资源，诸如传播管理、关系管理、双向均衡范式等应用于危机管理研究；后者则重振修辞理论，在“危机情境言说策略可能效果”的框架内寻找危机管
8、理的最佳方案。危机管理的范畴二危机修辞研究兴起于年代中后期，代表人物有班尼特、希斯、库姆斯、赫立特（）、舒尔兹和斯格等，其中班尼特的“形象修复策略”（）和库姆斯的“危机沟通策略”（）最为引人瞩目。班尼特发展了修辞理论中的“辩解”（）和“挽回面子”（）策略，提出五种形象修复策略：否认事实（），包括简单否认和转移批评没做，不是我做的；别人做的，与我无关。规避责任（），包括申明被挑衅、无力为之或无法改变、纯属意外或无心之过、本意是良善的。淡化处理（），包括提供证据以显示其好处、长处，轻描淡写事态，进行比较、寻找差异比其他类似事件好多了，超脱以表明“有更重要的价值需要考虑”，反击对手以降低指控者的信用
9、；补偿利益牺牲者。危机管理的范畴二修正行为（），制定和实施解决方案，改善自身行动，避免此类事件再次发生。悔其愆尤（），承认过愆，请求原谅，表示遗憾和歉意。库姆斯则针对具体危机情境，提出了三类七项危机沟通策略：对于天灾和谣言引发的危机，组织可以攻击指控者（）或坚决否认（）；对于他人恶意破坏造成的危机，组织可以通过正当化（）承认危机存在、寻找正当理由，或托辞辩解（）加以回应；对于自身行为失当（如犯罪、事故）和偶发意外带来的危机，组织则应采纳取悦逢迎（）、完全道歉（）和修正行为（）策略。危机管理的范畴二危机管理的范畴二总体观之，持修辞观点的危机传播管理研究，其焦点在于危机状态下组织的“语言反应策略”
10、。希斯明确指出，危机管理策略就是一种叙事（），涵盖了危机情境（）、关键要素（）和故事的连续性（）。这与传统公关观点的危机传播研究形成了明显差异，台湾学者吴宜蓁认为危机修辞研究“独具一格”。在基本假设层面，危机公关认为对外沟通良好的组织比沟通不良的组织更能够承受危机，并因此相对减少危机损害；危机修辞认为如果组织将符号资源发展为言说策略，在运用得当的情况下，可以使自己全身而退，维护良好形象。与此相应，前者将危机管理定义为沟通管理、关系管理和冲突管理；后者则视之为一个精心修辞、建立共识、修复形象，通过有效表达进行自我防卫的过程。危机管理的范畴二如前所述，较之“管理的观点”，“传播的观点”下的危机公关
11、和危机修辞都更重视“人”的主体地位。危机管理中“人”的问题，可以从组织和利益相关者两个立场进行理解：从组织立场看，当事主体要视自己为一个有生命的对话者，而非“制度主义”至上的机构或机器，三缄其口、机械表达只能导致自己丧失“人格化”相遇的机会，没有人愿意乘坐驾驶员缺席的失控列车；从利益相关者立场看，人们要求引发危机的组织在心中、眼中、口中皆以人为本，而非让财物、事件、政策遮蔽了它们。这又回到了公关对话范式的基本主张。从“事实价值”模型出发，危机管理始终存在两条主线：事实契约修复和价值契约再造，而二者统一于危机中人与人的对话。危机管理的范畴二据此，危机管理的范畴可以做出如下界定：一是危机预警。即指
12、组织采取定量与定性相结合的方法，对危机诱因及征兆进行事实监测和价值评判，并据此做出危机警示的管理行为。二是危机处置。又称危机事中管理，是指在危机发生后，组织围绕事实损害和价值异化而开展的应对行为，以期还原真相、补偿利益、重建信任、重构意义。三是恢复管理。即在危机紧急事态得到遏制后，组织通过持续的恢复策略，重建事实契约、再造价值体系，并实现可能的超越。我们可以对前文做出如下归纳：从本体论上看，危机是事实损害与价值异化的聚合体；从认识论上看，事实判断与价值判断是人类正确认识危机的基本前提；从方法论上看，危机传播管理的实践路径存在两种基本导向：事实导向与价值导向。如此，公关对话范式与“事实价值”模型
13、便可应用于危机管理实践，“公关对话之树”亦可演绎为“危机传播之树”。危机管理的范畴二危机管理的范畴第二节危机传播管理的事实路径一告知三转移二疏导作为公关对话范式的适用和延伸，危机传播管理在事实路径的核心概念上与前者保持一致真相和利益，即基于有效对话还原真相、补偿利益。在此之下，危机传播管理事实路径存在三个二级路径：告知、疏导和转移，它们分别对应常态公关对话情境中的传播、叙事和关系管理，而又有所差异。一告知告知是指危机当事主体面向利益相关者发布危机信息的行为，是主体的“单方”话语在危机舆论环境中进行传播并接受选择的过程。在危机“告知”研究领域，最具代表性的成果是英国危机管理专家罗杰斯特（）提出的
14、“原则”：（一）主动告知所谓主动告知，即组织积极、主动地发布危机事态信息，以抢占事件话语权和解释框架。（二）全部告知即组织将有关危机事态的信息毫无保留地进行发布，包括危机诱因、损害和下一步的发展趋向。（三）迅速告知即组织最大限度争取时间，以最高效率发布危机信息。一告知在对罗杰斯特“原则”进行批判性借鉴的基础上，我们提出告知策略之下的三个三级路径：告知真相、充分告知和适度承诺。告知真相诚实是危机应对的基本原则，同时也是首选策略。谓之“基本原则”，是因为“接近真相”从来都是利益相关者和公众的基本权利，同时也是当事主体的基本义务，这在艾维李时代即已被确认为公共关系的底线操守。充分告知这是对罗杰斯特“
15、全部告知”原则的传承和修正要选择性地告知尽可能多的危机信息。“充分告知”摒弃“消极沉默”，也拒绝草率地冒险。它不在两个极端一意孤行，而是坚持如下三个原则：一是寻找“共同关心”进行理性、周全的告知。所谓共同关心是指各方共同关切的核心利益，而不只是当事主体自己的利益和立场，也不只是少数人的需要和主张。一告知二是寻找最适宜的人、时机和渠道进行有效告知。所谓适宜的人，是指具有良善价值观和杰出专业技能的危机新闻发言人；适宜时机和适宜渠道是指辨识和选择最佳的信息告知情境和途径。三是系统规划告知的内容要素、过程节奏和信息通路。充分告知强调站在更高的、全局的视角规划告知内容，调控告知节奏，理顺信息通路。这是一
16、个系统工程，含纳了话语结构的所有关键面向：场域（，发生了什么事？）、调性（，参与者及其关系？）和方式（，表达的媒介）。适度承诺承诺是危机“告知”中的一个特殊环节，它同时作为一种话语、姿态和行动而存在。面对无所不在的压力，当事主体企图回避承诺几乎是不可能的。对受害者而言，承诺意味着走出困境、获得补偿，意味着安全和护佑的希望。一告知在危机管理实践中，组织经常陷入一种两难困境：一方面利益相关者对当事主体的承诺高度关切、强烈期待，甚至将之“放大”为有关信念和利益的“仪式”；一方面当事主体在危机中的“承诺力”严重下降、削弱，甚至瓦解，“承诺”可能成为压垮生命的“承重”。对此，组织在危机中的承诺应当坚持两
17、项原则：一是切忌过度承诺，那些充满不确定性的宏大承诺，只能换取短暂的支持和喝彩，最终导致卷入危机的人在“水中月”破灭后，面临更大的虚幻和灾难。二是坚持适度承诺，即所做承诺必须是有效、可兑现的，哪怕是表面的、局部的承诺也是必要的。这是基于危机现实、实事求是的一种态度，它承认危机带来的局限，承认理想与实现的距离，但它坚持于危机之下“勿以善小而不为”。二疏导如果说“告知”是当事主体主动、快速、充分地发布危机信息，解决信息“覆盖面”的问题，那么“疏导”则强调针对关键议题寻求重点突破。这意味着圆满回应所有人的发问、质疑和挑战几乎是不可能的，出路在于抓住主要矛盾、引导核心议题。核心议题之所在，也正是危机之
18、中权力关系、利益关系交锋、勾连的旋涡之所在。（一）引导核心议题在危机状态下，媒体最关注的三个核心议题分别是：局面是否得到了控制？危机为何发生？危机受害者是否得到了妥善安置？这说明，媒体在设置公众议程的过程中，将现实状态、危机诱因和受害者的命运视为优先议题，归入第一传播梯次。研究同时表明，诸如“怎样处理事件责任人”“当事主体发布的数据、资料究竟意味着什么”等议题则被媒体视为边缘议题，归入最末端的传播梯次。二疏导言说议题的统一，是所有对话的基本前提。而在实践中，当事主体经常背离媒体和公众所关切的核心议题，过度纠缠边缘议题。譬如“我们已经对责任人进行停职审查”“他已经离职，与我们无关”“我们的数字显
19、示”，等等。这种本末倒置、议题错位的现象，加剧了众声喧哗的混乱：参与对话的各方穿梭于不同的“言说世界”，除了摧毁最后一点理性，没有别的事情可做。（二）建立第三方话语同盟第三方作为在场的“他者”，在危机传播中发挥着至关重要的作用。这里指称的第三方，主要包括两类社会角色：一是危机涉及领域的权威人士，如专家学者、政府官员和行业协会负责人等，即公共意见领袖；二是危机公众中的意见领袖，即分散在不同的利益相关人群中，对群体其他成员的认知、态度和行为有重要影响的少数权威者，即群体意见领袖。以专家学者为代表的公共意见领袖具有明显的身份优势和知识优势，群体意见领袖也直接影响着危机舆论和多元对话的走向。二疏导（三
20、）规避“危机黑洞”提出“危机黑洞”这一概念，与前述两个路径紧密相关：议题管理强调将对话聚焦于若干主导性议题，第三方介入主张团结有影响力的人。这暗含着两个理想化的假设当事主体总是能够发现、驾驭核心议题，总是能够找到、善用有影响力的人。但这也潜藏着风险：核心议题识别出错；意见领袖不可靠或不给力。在危机中，组织稍有不慎便可能落入“危机黑洞”将时间、精力和资源投入到错误的人、议题和事务中去。直至一败涂地，才发现竟是一场致命赌博。规避“危机黑洞”的办法是多样的，譬如建立科学的危机预警机制，开展有效的危机管理训练，以及接受“局外”专业团队的指引，等等。三转移与公关对话范式事实之维的“转化”路径类似，倘若把
21、危机传播看作一场语言行动，那么前述“告知”和“疏导”指向了信息的文本及其结构，而“转移”强调的是“互文性”及文本之外的情境。转移策略的着眼点有三个：与过去的话语相呼应，即所谓前后一致；与核心利益相关者的意见相会，即争取“革命胜利的基本依靠力量”；借由“事件”转移视线、再造情境，使事态朝着有利于大多数人的方向发展。（一）前后一致这一路径强调由“当下”向“之前”转换，即回到危机发生之前组织的主张、话语及其调性，回到对利益相关者的一贯承诺。前后一致、话语同一实质上是一种“补差性”努力，即弥合危机发生前后人们对当事主体认知和评价的落差。它通过回归常态秩序、唤醒集体记忆，来消解当下的不确定性。这就要求当
22、事主体认真回溯、深刻检讨此前的主张和承诺，特别是那些事关“关键利害”的既往言行，并在危机中庄重加持、小心呵护。三转移（二）协同核心利益相关者争取核心利益相关者态度和行为的转变，使之与组织协同渡过危机，是危机对话的主要任务之一。从事实层面看，实现当事主体与核心利益相关者的协同主要有三种方式：一是不躲避，不漠然，更不应动辄引发对抗，而要承认对方的重要性，关心对方关心的事项，即前文所谓“共同关心”；二是鼓励对方与自己一道寻找真相，使之由旁观者、对抗者转化为共担风险的主人；三是承诺将其损害降至最低，并补偿对方应得的利益。要促进核心利益相关者角色的转换和协同，组织应首先实现自我角色的转换和改造。三转移（
23、三）转移视线这是危机传播管理中最为常见的策略之一。所谓转移视线，是指在危机中把公众关注的焦点转移到那些可以摆脱组织责任或于组织有利的问题上去。班尼特认为，转移视线通常有两种做法：一是把组织描绘成不公正环境的牺牲品，以引起人们对替罪羊、真正责任者和其他问题根源的追问；二是“制造”新闻事件以引起公众对新问题的关注，从而转移他们对危机的注意力，使之放弃对事件无休止的纠缠。究其实质，转移视线一靠议题转换，即摆脱“厄运型”议题，传达组织的积极信息，释放“正能量”；二靠事件策划事件本身即是对话的文本、场域和情境。同时，转移视线可分为主动转移和借力转移两种模式。前者是指当事主体自主设置新议题、策划新事件；后
24、者是指当事主体借力外部舆论议题或事件，为我所用。需要强调的是，转移视线不宜滥用，而应坚持如下原则：创造性，即转移视线为一个创造的过程，要形成既与之相关又区隔于原有议题的亮点、热点和焦点；公共性，即强调新议题的传播效能，不要设置那些公众不感兴趣的“自言自语”式的议题；互惠性，即确保转移的正当性，使新议题实现自身利益与公众利益的契合，而非对后者的麻痹和欺骗。第三节危机传播管理的价值路径一顺应三重建策略二引导策略一顺应“顺应”演绎于常态公关对话的“响应”，它主张尊重、关切利益相关者的价值诉求，并做出建设性的妥协。顺应强调组织应获得长远的眼光、整体的理解力、对自我和环境的良好判断力，以谋求危机情境下的
25、价值认同。同时，顺应也意味着必要的妥协，即当事主体基于救赎精神，对遭受损害的利益相关者做出退让。它既表现为具体利益的割舍，也反映为一种价值思维：守弱，以待时机。（一）倾听人类沟通所传达的意义，大致可以区分为“内容意义”和“关系意义”两类。倾听是了解、洞悉内容意义，把握、重构关系意义的基本方式。在危机对话中，各方的内容意义，特别是各自诉求的目的是或明或昧同时又差异悬殊的。譬如当事主体总是希望“洗清”自己、降低损害和转移责任，而利益受损者则更期待找到“真凶”、追究责任和寻求补偿。各方可能强烈而直接地表达诉求，也可能迂回隐曲，围绕“需求满足”的差距讨价还价。冲突、对抗也正是在这一过程中产生，各方皆企
26、图让自己表达的力量压倒他者。对当事主体而言，倾听应优先于表达而成为首选之策。除开“了解对方需求”的考量，倾听最大的价值在于重构对话者之间的关系。一顺应（二）合作一般而论，合作的成本总是低于对抗的成本，合作在大多数情况下都是比对抗更优的组织管理和社会治理策略。平等是合作的基础。危机管理者应怀有从善、平等之心，谋求与不同利益相关者的合作，而非将对抗进行到底，特别是要避免将所有挑战者逼成一个联盟。讲原则、建设性的妥协也是必要的。妥协一方面来自救赎之心，即承认自身为利益相关者带来的损害，并愿意为此做出补偿；一方面也彰显了一种战略观念：退一步，是为了更长久、更安全的重新起跑。（三）关爱危机管理始终存在一
27、个价值排序问题。所谓价值排序是指在危机管理决策及其实践中对何者为重、何者优先的选择。一般而言，在利益和“物”的层面，大局利益高于个体和局部利益；在“物”与“人”的关系层面，“人”永远高于“物”；而在“人与人”的关系层面，多数人高于少数人的利益；而在“作为多数的大众中”，弱者的利益应优先得到照顾，危机当事主体应给予弱者更多的关爱，让那些陷入困境、沦为边缘又被迫沉默的人们得到解放，使他们有权力诉说不幸，并获取不懈的支持。二引导策略危机之下，对话者之间的“自在前提”不是被“省略”了，而是被打垮、遗忘或消逝了。“省略”是一种内化、默识状态，无须提及却始终存在；而消逝则意味着潜隐不彰或者不复存在。公认的
28、真理性前提的缺失，导致危机中经常出现“一对话就对抗”的僵局。那么，危机对话需要重拾哪些基本前提？（一）大局观念这一前提指向了危机中组织对内部利益相关者的价值引导。在危机爆发后，组织首先要把“自己人”引导至大局利益上来。常见的“战前动员”方法有三个：一是组织领导者要勇于担当、身先士卒并富有团队精神；“领袖都肩负着使命，因为没有他们，那么群体，实际上整个人类都将一事无成”。二是指定危机发言人，以统一信息口径；三是建立分层逐级信息沟通系统，以最大限度凝聚内部共识。二引导策略“口径”不见得只是一句话、一段话。“径”字本身即含有尺度、空间之意。换言之，“口径”不是“口令”，要给员工主动理解、创造和解释的
29、空间。一旦员工对正在经历的危机一无所知，或者只能被动接受“口令”，甚至要通过“外部人”和媒体才能揣测自己所在机构的危机，那么他们就极可能由应对事件的“主人”变成冷漠的旁观者。所谓“治本”，强调的是工夫在平时。危机所考验的，绝不只是组织临场发挥的能力，更多的是“平时成绩”。很难想象一个长期处于价值观涣散状态的组织，于危机之下能够迅速生长出集体“勇敢的心”。组织修炼自己的价值观，正如一个要求完善的人修炼自己的灵魂，长久修持、点滴沉淀方可为之。二引导策略（二）共同体精神这一前提指向的是组织对外部利益相关者，特别是核心利益相关者的价值引导。前文于事实层面强调组织应鼓励利益相关者与自己一道寻找真相，此处
30、则主张将各方引导至共同体精神上来，以合作的力量谋划更优的危机解决方案。趋利和避害皆属人的本能，但是二者之间亦有排序问题。譬如在危机情境下，人们往往会首先选择避害止损。实际上，在大多数危机爆发的初期，人们之间的共同利益链条和共同体精神仍旧存在，断裂的只是对话机制。因此在危机爆发后，组织的行动方向不是急于在公共舆论中遮掩是非、争论得失，而应以强烈的对话意志、卓越的公关能力，将人们召回至共同利益和价值上来。坦率地讲，就是让人们从各自“避害”转向协同“趋利”，由单纯“自保”转向彼此“互救”，从分崩离析转向重返共同体。在此过程中，有两个问题值得注意：二引导策略一是在面向核心利益相关者时，直接的、面对面的
31、沟通往往更有效。这一主张所遵循的沟通原则是：让对话者尽可能靠近。大众媒体对危机的强大干预造成了一个假象，人们认定媒体才是危机管理的主战场，甚至视媒体事务为危机传播管理的全部任务。在这样的幻觉之下，组织与利益相关者皆将主要精力投放到媒体，争夺话语权或者透过媒体报道寻找于己有利的证据。危机管理必须击碎这一幻觉，没有比鼓起勇气、直接面对核心利益相关者更具效率的沟通方式。大家一起坐下来，才意味着真正回归共同的利益和价值平台。二是如果与核心利益相关者直接对话存在种种具体困难，那么第三方的介入便显得必要。权威、公正的第三方不但扮演着仲裁者的角色，他们在很多情况下也发挥着“缓冲平台”的作用。公正的行业组织负
32、责人、有良心的专家学者，往往是第三方“中介”的首选。二引导策略（三）公共精神这一前提指向了新闻媒体及其影响的广大公众，即当事主体在危机中要将媒体和公众引导至公共精神上来。新闻媒体被称为社会“公器”“守望者”或者“灯塔”，这些辟喻说明，公共利益和公共精神是媒体评判危机事件的根本尺度。而另一方面，引导媒体坚守公共利益和公共精神，也意味着对媒体的失误和偏差进行纠正。同所有利益主体一样，媒体亦有其主观的和客观的局限性。主观局限性如记者的道德水准、利益追求、价值取向和业务能力，客观局限性如时间压力、经费压力、碎片化的报道逻辑等。这些“局限性”意味着媒体的“合理质疑权”本身也是可疑的。对组织而言，唯有坚持
33、公共利益至上、守护公共精神，才能对媒体干预泰然处之。在必要的情况下，当事者还有必要通过直接敦促、公共讨论和寻求法律保护等手段，对媒体行为的偏差进行纠正。在一些危机情境下，危机管理者可能有机会革新和增益公共精神。如是，当事主体不仅可以让自己在事实层面转危为安、化危为机，甚或赢得普遍的信任、尊敬和赞誉。三重建策略重建路径一般称之为恢复管理，是指在危机事态平息后恢复常态秩序、结构和价值的过程。除了回归正常的生产、生活秩序外，重建路径旨在开创一个经历危机、涅槃重生的价值共同体。组织借此向利益相关者许诺一个共处、共持，充盈着信任和意义的崭新世界。一般而言，恢复管理的主要策略包括：（一）补偿与救赎危机过后
34、，当事主体必须重视对利益相关者的补偿，这是重建共同利益链条的必由之路，也是在法律和道德框架内必须担负的责任。恢复管理中的补偿和救赎，一般可分为有形和无形两类：有形补偿是指对利益相关者的生命、健康和财产损害进行物质和资金方面的赔偿或救助。需要考虑的主要因素包括：组织自身的意愿和可承受力；利益相关者的态度和需求；司法机关、政府部门和第三方仲裁机构的评估和裁决。无形救赎是指对利益相关者进行精神抚慰，让他们从海德格尔所说的“漂浮的、恐惧的、无意义的世界”中走出来。抚慰同样也不是麻痹、乞怜和表演，它要让受伤害的人获得精神安宁，还要增强他们于未来应对危机的能力和勇气。三重建策略（二）重构话语秩序话语是作为
35、权力关系的建构规则存在的，这种规则是双重的：话语被权力关系建构，同时也建构权力关系。从这一意义上看，一个社会组织从引发危机、到应对危机和恢复管理，其实就是一个话语秩序被解构、因此努力重构的过程。话语秩序的重构，包括对自我、“我”与“你”、“我”与“大家”三类关系的调整和优化。首先是自我的超越及其表达。一个成熟、智慧的领导者会发现，危机以最剧烈、最深刻的方式提供了全新的自我评价视角，也因此带来了组织结构创新和价值再造的机会。其次是“我”与“你”组织与利益相关者之间关系的优化及其表达。这意味着要了解利益相关者的期待你需要我做出哪些改变？我如何获取更优的评价？更重要的是让利益相关者见证、参与到组织的
36、“重建”中来，于开放中建立新的话语秩序。最后是“我”与“大家”组织与社会关系的调整及其表达。这是一个“对标”的过程，即发现、分析自我价值与社会主流价值的差距，并力图弥合之。三重建策略具体而言，重构话语秩序主要依赖如下几种公关手段：媒体公关，即通过召开新闻发布会、记者见面会，安排媒体专访，投放新闻稿件等形式，传播组织新的发展理念和行动方针；事件公关，即参与、主持典型性社会公共事件，向公众展示自身的原则、立场和能力；领导人公关，即设计领导人活动，通过其在公共场合恰如其分的言行举止，树立良好的公众形象；全员公关，即让每一位成员都认识到话语重构的意义，积极加入到与社会公众的沟通、协调工作中来，于细微处
37、见精神，争取民意的改变。三重建策略（三）价值体系再造在危机传播管理的效能上，组织除了要促成现状、事实之改变，还应致力于价值的改造和革新。危机会“教化”组织于生死两重天的境遇中，重新思考“我是谁”“我为何存在”等问题，并在与利益相关者的对话中实现价值体系的再造和超越。同时，再造也是一个组织与利益相关者的价值共创过程。在危机结束后，各方应基于有效对话，结晶于危机之下生发、闪现出来的新价值、新意义。这些凝结起的价值和意义应渗透于媒体效能、社会效能和学习效能之中，以使之成为组织、利益相关者和全社会的共同财富。13简述危机管理的基本范畴。P231-234结合实例论述危机传播管理的价值路径。P239-2472结合实例论述危机传播管理的事实路径。P234-239
