1、沟通与职业素养培养沟通与职业素养培养人本管理与工作分析的概念目录l第一部分 人本管理l第二部分 工作分析概述自我与超我动力l“自我动力自我动力”是个体为获得一定的利益或机是个体为获得一定的利益或机会满足纯会满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；l“超我动力超我动力”是个体为满足社会（有时表是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。生的动力。l每个人的行为都是每个人的行为都是“自我动力自我动力”和和“超我超我动力动力”共同影响的结果。共同影响的结果。“自我自我”与与“超超我我”有机结合，构成了人的主要动力体系。有机结
2、合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动企企 业业 目目 标标行行 为为管理体系管理体系管理管理制度制度文化文化理念理念自我自我超我超我两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的实质l员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；l行为方向与行为动力取
3、决于自我动力与超行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系我动力结合而成的员工行为动力体系l员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标目标”。重要结论 传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，不重只重视超我，不重视自我视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不只重视自我，不重视超我重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。工积极性。人本管理坐标之一l1、管理定位，以人为本管理定位，
4、以人为本l2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化自我与超我
5、结合，文化与制度并重与制度并重”的人本管理的人本管理实行人本管理实行人本管理l建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”重新认识管理问题重新认识管理问题1
6、 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？基本思
7、路与线索个个体体企企业业自我自我超我超我制度制度文化文化思考切入点思考切入点作用于作用于自我的自我的制度制度作用于作用于超我的超我的文化文化自我与超我结合、制自我与超我结合、制度与文化并重的思路度与文化并重的思路企业为什么要雇佣员工企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机）雇佣动机需要需要能力能力报酬报酬目标目标企业雇佣员工的目的是企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。为了得到员工的能力。2）得到员工能力的条件）得到员工能力的条件权力权力=钥匙钥匙需要需要=密码密码员工与企业是什么关系员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系）互用、互惠关系 通过相互利用通过相互利用 达到共同发展达到共同发展2）关于职
8、工主人翁精神）关于职工主人翁精神岗位岗位股份制公司股份制公司老板老板资金资金利润利润员工员工知识知识经验经验技能技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人每位员工都是他（她）所在岗位的主人什么人应该重用什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性什么人应该慎重使用什么人应该慎重使用慎用慎用或不用或不用素质素质文化适应性文化适应性 文化适应性弱，是指文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企目标追求
9、和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高然，这种人素质能力越高对企业越有害。对企业越有害。慎用还是不用，取决慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。力能否被这种员工认同。什么人应该淘汰什么人应该淘汰素素质质积极性积极性淘汰淘汰淘汰淘汰素质素质文化适应性文化适应性什么人应该重点激励什么人应该重点激励素素质质积极性积极性重点激励重点激励素质能力很强，但是素质能力很强，但是积极性不高。应该进积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，影响积极性的因素，采取相应措施，重点采取相应措施，重点激
10、励。激励。什么人应该调整岗位什么人应该调整岗位素素质质积极性积极性调整调整调整调整素质素质文化适应性文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。这种情况只需要调换岗位就可。什么人应该培训什么人应该培训素素质质积极性积极性调整调整培训培训调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗
11、位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。作的要求，则需要进行系统或针对性培训。人本管理三步曲第一步：第一步：提出理念与价值观；提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制人本管理中人力资源管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企 业 核 心 理 念企 业 核 心 理 念典 型 人 物 与 事 件典 型 人
12、物 与 事 件各系统理念各系统理念典 型 人 物 与 事 件典 型 人 物 与 事 件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现l第二部分 工作分析概述工作分析的概念工作分析的概念l工作分析，工作分析，或称职务分析职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析所包含的信息工作分析所包含的信息l职务设置的主要目的l主要职责、任务、权力l职务的隶属关系l工作条件l
13、所需知识和技能工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息-7Wl1、用谁（Who）l2、做什么（What）l3、何时（When）l4、在哪里（Where）l5、如何（How）l6、为什么（Why）l7、为谁（For whom）工作分析的目的工作分析的目的-1l 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。一致的意义，实现工作用语的标准化。l 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。l 确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。l 为确定组织的人力资源需求、制
14、定人力资源计划为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。提供依据。l 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。调动与指派。工作分析的目的工作分析的目的-2l 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。工作效率下降的原因。l 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。督职能及员工进行自我控制。l 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。降至最低。l 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的应用工作分析的应用l人员招聘与甄选l人力资源规划l考核与培训l公平的薪酬体系l有效的监督l劳动保护任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源工作分析：人力资源管理的最基本工具管理的最基本工具作业l怎样正确的实行人本管理?l工作分析的目的有哪些?
