1、主讲：龚江福主讲：龚江福课堂礼仪n上课不准吸烟n课堂上不准接电话n将手机调到震动，或者无声状态n认真参与，积极发言 及时记录下你的想法与感受讲师介绍nCQC培训讲师n国家注册培训师n国家注册咨询师n中国最大培训机构特聘讲师n湖里区劳动力培训中心特聘讲师n多家超亿企业长年顾问。n企业合伙人一阶段：团队认知与建设二阶段：沟通技巧1、认知团队、建设与管理团队1、理解团队角色差异所产生的冲突2、理解团队内部沟通的意义3、掌握沟通技巧知道悟道做到学到 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂
2、蚁军团！蚂蚁军团！信任背摔1、分组目的：有利于课程研讨组织，保障课程效果更佳。2、组织原则：以小组为团队，以组长为“核心”。3、组长职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护团队荣誉。4、组长条件：无需任何条件。5、选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼就选谁。6、投票方法：“一、二、三”指向被选者，谁得的“票”多，谁就是组长。分组活动-团队建立1、目 的：鼓励参与，表彰贡献。2、原 则：参与态度第一，参与质量第二。3、得分标准：针对学员每次参与，讲师可根据情况 给该小组加相应的分数。4、积 分 榜：“团队精神积分榜”。5、表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。计分方法团队精神积分榜团队
3、公约1、积极参与2、学习心态3、相互信赖4、保持秩序共同语言一、掌声 非常好！好极了！二、问好 三、感觉 棒极了！爽极了！1、团队的定义“一个团队由少量的人组成，这些人一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队=工作组 工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负
4、有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理如何理解团队少量成员少量成员n根据情况而分，根据情况而分，5-255-25人之间比较理想人之间比较理想互补技能互补技能n技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长n解决问题和决策技能解决问题和决策技能n人际技能人际技能对一个共同的和绩效对一个共同的和绩效目标做出承诺目标做出承诺n绩效的分离单元绩效的分离单元n管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和一个共同的目的使
5、团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和n团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标n具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）n成员间的契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作成员间的契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作n参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责n在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合的配合n彼此承诺和信任彼此承诺和信任如何理解团队n
6、心有千千结n穿呼拉圈特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标工作成果 个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的方式并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格 讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作不同类型的团队目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天今天明天明天将来将来
7、基本环境基本环境为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式要新的行为方式管理行为管理行为打破旧的层次打破旧的层次和管理模式和管理模式放弃控制使团放弃控制使团队被授权和具队被授权和具有能动性有能动性与员工共享与员工共享责任义务责任义务关注于培养成功关注于培养成功员工，而不是仅员工，而不是仅做日常的决策做日常的决策在决策时愿意在决策时愿意承担明确的风承担明确的风险责任险责任共享管理的共享管理的责任义务责任义务员工行为员工行为承诺达到一种新的承诺达到一种新的针对团队绩效考评针对团队绩效考评而定义的成功，而而定义的成功，而不是针对个人成就
8、不是针对个人成就的成功的成功假定可为个人的假定可为个人的职业生涯发展负职业生涯发展负责责新的管理范例新的管理范例今天的监督者今天的监督者/管理者的职责转变到教练管理者的职责转变到教练/领导者的角色领导者的角色监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4高产高产5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成团队形成的过程形成形成磨合磨合规范规范高产高产转变转变顺从
9、顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力形成期形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？每个阶段的步骤初始的团队工作团队必
10、须接受团队领导者的监督此时团队领导者的任务n协助团队实现自己的共识、目标与途径；n建立承诺与信心n加强团队技能的融合与水准n处理外在关系，并且除去阻挠团队发展的障碍n为团队的成员创造卓越的机会n作真正的工作风暴期风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责，团队领导
11、者的角色也逐渐由监督者变成协调者。过渡期过渡期领导者的角色逐渐由监督者变成协调者。以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体，会将自己更多的时间花在取得团队资源，与处理团队和外在团体之间关系的事务上，而不再监控团队每一天的活动。团队的成员开始接管一些特别 的任务，在无监督者指示的情况下做决定，发展团队意识、解决团体内部的冲突、并且从事一些改革政策、流程、与执行例行工作方法相关的活动。正常期正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟
12、通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低总结经验的能力较低每个阶段的步骤有经验的团队n此时的领导者更像一位主要的行政主管，看管着他的团队队员，他会收集一些重要的影响因素的信息资料，然后交由团队的成员来处理，反应在他们的工作绩效上。花更多的精力与时间，处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客户之间的周旋调停
13、工作。在团队遇到困难与问题时，领导者也不再授意该如何解决，团队的成员自己做决定，并且为决定担负责任。团队领导者已成为过去式，如果还存在的话，也只不过是短暂地与其他团队互动而已。n团队领导者（或称协调者）脱离了团队，只是以旁观的立场在俯视团队的活动。高产（实行）期高产（实行）期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放沟通相对开放信任度相对较高信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调
14、整高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习每个阶段的步骤转换期转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的沟通是开放的信任度达到高的层次信任度达到高的层次团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰
15、出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情每个阶段的步骤服从期服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思
16、想和变化被限制在现有的参照标准范围内准范围内每个阶段的步骤成熟的团队团队的领导者已经消失，该团队必须完全为自己的工作负责。建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确
17、定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的
18、专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通影响团队绩效的因素？团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效组织绩效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效1、团队成员团队人员素质团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标
19、团队共同目标+行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员2、团队目标团队过程：目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作相互竞争相互竞争红黑游戏nA红方出牌n黑n黑n红n红nB黑方出牌n黑n红n黑n红n得分n双方+3n黑+5,红-5n红+5,黑-5n双方-3共六局 第1 局 第2局 第3局 第4局 第5局 第6局 A
20、 *2 *2 *3B *2 *2 *3得分正数高者获胜红黑游戏分享员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度3、团队的组织气氛4、管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下两种典型领导行为：指挥性行为支持性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、指挥是一种单向沟
21、通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听
22、、问、解释。有人的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间属的工人制订详细的计划，并
23、告诉下属在什么时间、什么地点、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。指挥型领导两种典型行为n命令n规定指挥型运用命令n激发意愿激发意愿n口吻平等、用词礼貌口吻平等、用词礼貌n确认下属理解确认下属理解n上司的支持上司的支持n相应的授权相应的授权n让下属提出疑问让下属提出疑问指挥型运用规定过错过错 惩戒使应当注意的事项
24、惩戒使应当注意的事项无故迟到无故迟到 立即与当事人面谈立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论不要与之进行争论编造一些不真实的数据编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因询问当事人原因不执行上级命令和指示不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉不要抱歉 不要让步不要让步 不要许诺不要许诺 希望下属
25、不要再犯希望下属不要再犯教练型高指挥、高支持 教练型领导教练型领导的特征是：对于下属的工作的特征是：对于下属的工作进行高度的控制进行高度的控制，领导自己为下属的工，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。下属参与到作决策的过程中来。教练型高指挥、高支持行为包括 为下属制订明确的工作目标为下属制订明确的工作
26、目标 建议建议 辅导辅导 咨询咨询 倾听倾听 示范但不替代示范但不替代：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。作决策的过程中。支持型领导的典型行为（一）n在下属工作完成时给予赞赏和表扬在下属工作完成时给予赞赏和表扬n对于下属的要求不超过下属的能力所及对于下属的要求不超过下属的能力所及n帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题n不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属n虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级
27、与支持仍然级与支持n不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情n下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬支持型领导的典型行（二）n及时奖励及时奖励n不拒绝下属有关变更知识或计划的建议不拒绝下属有关变更知识或计划的建议n愿判向下属解释自己的行为和计划愿判向下属解释自己的行为和计划n公平对待所有的下属公平对待所有的下属n不因为下属的笨拙不因为下属的笨拙n站在离下属最近的地方站在离下属最近的地方n愿意寻求变革愿意寻求变革：授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己
28、发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。针对不同有人采用不同风格n员工发展层次 对应的领导类型n阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制n阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持n阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助n阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留领袖风采n超级电脑密码n数数字游戏另外，一些其它因素也影响团队绩效组织和职位特征组织和职位特征报酬结构报酬结构 环境的不确定环境的不确定管理控制管理控制 可获得的资源可获得的资源任务特征任务特征复杂性复杂性组织组织类型类型单项任务能力单项任务能力任务任务/知识知识/技能技能/能力能力动机动机态度态度团队
29、能力团队能力团队工作技能团队工作技能团队关系知识团队关系知识团队态度团队态度工作特征工作特征工作结构工作结构团队规范团队规范沟通技巧沟通技巧团队绩效团队绩效团队小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队成功的因素团队故障分析与解决磨合磨合
30、规范规范确认确认变更变更执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三我们在哪里我们在哪里我们需要做什么我们需要做什么何时我们需要达到目的地何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助什么将对于达到目的地有帮助?团队评估团队评估n团队自我评估测试题团队评估每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续学习与改进123456789101112131415161718192021222324252627
31、28293031323334353637383940同意不同意不知道开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续学习与改进持续学习与改进共享的领导共享的领导灵活和应变适应性灵活和应变适应性高效团队的特征高效团队的特征评估结果有明确的目标有明确的目标同外界保持联系同外界保持联系鼓励差异鼓励差异看重投入而不是身份地位看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到的成就支持团队成员取得自己都不曾想到的成就即时庆贺团队成就
32、，也庆贺成员个人成绩即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩评估结果-高效团队评估结果-虑假高效团队人们聚到一起的原因是他们互相喜欢人们聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接收相同或较高身份地位者的意见和建议只接收相同或较高身份地位者的意见和建议压制分歧压制分歧竞争管理不当竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求忽视成员对自我价值的需求同唱一首歌（相亲相爱）（相亲相爱）n我喜欢一回家我喜欢一回家 就有暖洋洋的灯光在等待就有
33、暖洋洋的灯光在等待n我喜欢一起床我喜欢一起床 就看到大家微笑的脸庞就看到大家微笑的脸庞n我喜欢一出门我喜欢一出门 就为了家人和自己的理想打拼就为了家人和自己的理想打拼n我喜欢一家人我喜欢一家人 心朝着同一个方向眺望心朝着同一个方向眺望 OHOHn我喜欢快乐时我喜欢快乐时 马上就要和你一起分享马上就要和你一起分享n我喜欢受伤时我喜欢受伤时 就想起你们温暖的怀抱就想起你们温暖的怀抱n我喜欢生气时我喜欢生气时 就想到你们永远包容多么伟大就想到你们永远包容多么伟大n我喜欢旅行时我喜欢旅行时 为你把美好记忆带回家为你把美好记忆带回家n因为我们是一家人因为我们是一家人 相亲相爱的一家人相亲相爱的一家人n有
34、缘才能相聚有缘才能相聚 有心才会珍惜有心才会珍惜 n何必让满天乌云遮住眼睛何必让满天乌云遮住眼睛n因为我们是一家人因为我们是一家人 相亲相爱的一家人相亲相爱的一家人n有福就该同享有福就该同享 有难必然同当有难必然同当 n用相知相守还地久天长用相知相守还地久天长n我喜欢一回家我喜欢一回家 就把乱糟糟的心情都忘掉就把乱糟糟的心情都忘掉n我喜欢一起床我喜欢一起床 就带给大家微笑的脸庞就带给大家微笑的脸庞n我喜欢一出门我喜欢一出门 就为了个人和世界的美好就为了个人和世界的美好打拼打拼n我喜欢一家人我喜欢一家人 梦朝着同一个方向创造梦朝着同一个方向创造 n当别人快乐时当别人快乐时 n好象是自己获得幸福一
35、样好象是自己获得幸福一样n当别人受伤时当别人受伤时 n我愿意敞开最真的怀抱我愿意敞开最真的怀抱n当别人生气时当别人生气时 n告诉他就算观念不同不必激动告诉他就算观念不同不必激动n当别人需要时当别人需要时 n我一定卷起袖子帮助他我一定卷起袖子帮助他 n因为我们是一家人因为我们是一家人 相亲相爱的一家人相亲相爱的一家人n有缘才能相聚有缘才能相聚 有心才会珍惜有心才会珍惜 n何必让满天乌云遮住眼睛何必让满天乌云遮住眼睛n因为我们是一家人因为我们是一家人 相亲相爱的一家人相亲相爱的一家人n有福就该同享有福就该同享 有难必然同当有难必然同当 n用相知相守还地久天长用相知相守还地久天长n处处为你用心处处为
36、你用心 一直最有默契一直最有默契n 请你相信这份感情请你相信这份感情 值得感激值得感激 第二部分 n沟通技巧1、传授双赢的沟通艺术2、倡导和睦的人际关系3、创造积极的团队氛围4、于无形中提升工作效率沟通重要性n管理者与沟通能力n由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者。n一项对财富强中名总经理的调查发现：导致失败的最主要的原因是缺乏人际沟通的技能。n另一项调查表明有一半管理者及的高层管理者在人际交往是存在一定困难。n案例：阿维安卡航班的悲剧n76人生命代价人际生态环境n亲子不沟通，孩子变成街头游童n夫妻不沟通，双人枕头同床异梦n朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松n
37、师生不沟通，校园悲剧层出不穷n劳资不沟通，伙计员工引起内讧n同事不沟通，工作学习做无用工n今天不沟通，大好前程自己放弃沟通重要性n1.美国史丹福研究中心：人赚的钱美国史丹福研究中心：人赚的钱12%来自来自 知识，知识，82%来自人际关系处理良好。来自人际关系处理良好。n2.国际罗勃海扶公司：员工离职国际罗勃海扶公司：员工离职31%因为未被因为未被 认同，认同，29%因薪资太低，因薪资太低，13%职权混淆，职权混淆，11%是因为不懂人际关系冲突的处理。是因为不懂人际关系冲突的处理。n3.被解雇的员工被解雇的员工 65%是人际关系处理不佳，是人际关系处理不佳，30是沟通技巧，是沟通技巧，15%因专
38、业能力不足。因专业能力不足。n4.行为研究：成功行为研究：成功20%来自智商，来自智商，70%是来自是来自 努力人际关系处理及沟通时的心情努力人际关系处理及沟通时的心情(EQ）管理人员必备能力沟通定义 沟通是双方或多方，通过语言、表情、体态及辅助工具，在个人或群体之间传递思想、意见和情感，并达到既定目的的过程。沟通的目的？n控制下属的行为n激励员工n情感的表达n流通信息，不让信息中断n决策。n总结：主要目的-是增加信息的了解并增强双方的理解。n传递信息信息n充分、准确地理解理解信息n双向、互动的反馈反馈过程沟通的内涵n影响沟通的因素？n如何提升沟通技巧？一定是妈妈打破？n晚饭后，母亲和女儿一块
39、儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”n我们习惯以不同的标准来看人看己，以我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。致往往是责人以严，待己以宽。n父子二人看到一輛十分豪華的進口轎車。兒子不屑地對他的父親說：“坐這種車的人，肚子裏一定沒有學問！”父親則輕描淡寫地回答：“說這種話的人，口袋裏一定沒有錢！”n你對事情的看法，是不是也反映出你內你對事情的看法，是不是也反映出你內心真正的態度？心真正的態度？父子对话沟通与人际关系的建立好你赢我输(无力感)我输你输(自闭
40、症)你赢我赢(皆大欢喜)我赢你输(虐待狂)你好我影响沟通的要素婚姻保卫战影响沟通的要素请大家用手指比一个“人”给我看！说明说明我们在看我们在看问题问题的时候往往是从的时候往往是从“我我”的角度出发的。的角度出发的。n甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”n事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。影响沟通的要素？感感 觉觉（看、听、嗅、味、触）我看見我我解释解释我想表表 达达我的決定感感 受受我觉得感官讯息背景经验条件反射情绪心理作用动机、选择行为反应意意 欲欲我要影响沟通的
41、要素？n自我察觉和沟通n人因应内外环境压力、推力，而培养无数正面或负面的次人格存在身体与心理上，也就是背景和经验的种种意识；n学习察觉我的感受和情绪是沟通的第一步n察觉身体的我,头脑的我和心灵的我-三个我n沟通是双方识、色、受、想、行的循环n有位老师进了教室，在白板上点了一个黑点。有位老师进了教室，在白板上点了一个黑点。n他问班上的学生说这是什么？他问班上的学生说这是什么？n大家都异口同声说一个黑点。大家都异口同声说一个黑点。n老师故作惊讶的说老师故作惊讶的说n只有一个黑点吗？这么大的白板大家都没有看见？只有一个黑点吗？这么大的白板大家都没有看见？n试想试想n你看到的是什么？每个人身上都有一些
42、缺点，你看到的是什么？每个人身上都有一些缺点，n但是你看到的是那些呢？但是你看到的是那些呢？n是否只有看到别人身上的是否只有看到别人身上的黑点黑点n却忽略了他拥有了一大片的白板却忽略了他拥有了一大片的白板(优点优点)？n其实每个人必定都有许多的优点，其实每个人必定都有许多的优点，n换一个角度去看吧换一个角度去看吧!你会有更多新的发现。你会有更多新的发现。原 则PAC测试结果分析CP-高：正义感、负责、守纪律、有伦理、自我控制、正直低：批判的、支配的、操纵的、强势的、侵略的、压榨的、强权的 NP-高：滋养的、支持的、允许的、宽容的、理解的、包容的低：干涉的、罗嗦的、粘人的、唠叨的 A-高：理性的
43、、清晰、逻辑的、有条理、主次分明的 低：冷漠的、无情的、盲信科学的、不近人情的 FC-高：自由、欢乐、创造力、自发性、灵活的、柔软的低：任性、自我中心、不负责任、旁若无人、冲动、情绪化 AC-高：服从的,理解的、合作的、协调的、配合的低：敌意的,反叛的,易怒的 PAC测试结果分析你把每一部分问题的得分相加一下,大致可以了解自己不同方面的性格特点.这就是著名的“PAC”理论.P的部分代表的是父母特征存在于我们身上的部分，或者说是父母对我们的 影响或遗传因素,A是学校和社会要求存在于我们身上的部分,C是我们自己孩童时期的特征存在于我们身上的部分或我们的本质天性.借酒装疯型没情趣干瘪型顽固老爹型满山
44、逐鹿型希特勒型茅坑石头型老王买瓜型阴险老板型落井下石型龟毛型傻呼呼型强迫中奖型牺牲奉贤鸡婆型专门擦屁股型夏夜骚动型我没有明天型灰暗厌世型瞎起哄型PAC测试分析每一个人都有PAC三个部分,每个人这三个部分的比例都不一样,A部分小的人,冲动,易感情用事;A部分过大的人,会是一个观察者,不易表达自己的感情.FC不足的一个人，爱的传递会有障碍.会有以下一些特征的人:1.CP低A低AC高的人,你很难去否决别人,对别人的提议很少说“不”,属 于为了他人鞠躬尽瘁的人,让自己感受欢乐喜悦的部分总是难以得到,会有烦恼,说不出来.2.CP高,NP低,AC低的人,和前面一种人相反.以自我为中心,性格顽固,对他人指责
45、多,要求高,易与别人争斗冲突,难相处,易将责任推给别人.PAC测试分析3.CP高,NP低,FC低,AC高的人,有的时候,基本处在忧郁的状态里,有时为了让自己突 破,易做些破坏性行为折磨自己.干事认真,有关爱心,珍重自然快乐的状态.4.CP高A底AC高的人,批判性强,但又表达不出自己真正的想法.难以管教.5.CP低A高AC低的人,批判性低,对事情总有自己的看法,愿意表达自己的感想.话太 多,理论太多.6.NP高,FC高的人,对人友好关爱,性格外向开朗,行动力强.7.NP高,A低,FC高.易和人沟通,人际关系上易与人打成一片,在陌生环境也容易打 开局面.如果逆反过度则难以管教.8.CP最高,AC最
46、低的人,责任感强,让人放心,嘱托型,支配型,有过度掌控欲,听不进 别人意见.9.AC最高,CP最低的人,是个乖顺听话的人,没有自我主张,一问三不知,希望别人照 顾自己,希望自己衣食无忧,极端顺从.你是什么样的人呢?当然,人的许多东西是可以改变的,特别是以上PAC部分,如果你知道了是什么在影响着你的生活,你需要有针对性的增加相应什么部分的能力就可以.每一个人都是有能量的人,只要了解自己,走对方向就好!准备不足 时机不对 难懂的术语 职责不清 情绪化 混乱（渠道、信息、资源）组织结构武断 不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就企业沟通存在问题？W正式沟通 渠道（会议、文书）不畅W员工沟通
47、的心态与观念不正确W企业文化中没有鼓励沟通的内容n沟通能力与技巧没有修练好企业有效的沟通渠道与文化建设n晨会（朝会、班前会）n夕会（班后会）n车间文化专栏、看板n公司例会、部门例会n员工建议箱n改善提案箱n总经理接待日n员工福利活动（生日、文体活动与比赛、）n娱乐性活动n员工恳谈会n。智慧不够，体力不足，能力不行，时间不充裕n不喜欢主动求人不喜欢主动求人n不擅于拒绝别人不擅于拒绝别人n不能充分表达自我不能充分表达自我n不愿对别人表达情绪不愿对别人表达情绪人际关系不好是：人际关系不好是：凡事从自己做起反省 凡事替别人着想宽容 凡是都有感恩之心惜缘 凡事都想帮助别人服务n多了解其他部门的业务运作情
48、况n多学习其他部门的业务知识n凡事应站在整体利益的立场考虑问题n对本部门要求严一些，n 对其他部门要求松一些n从自己做起，从现在做起n多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度n平时多与其他部门沟通，多倾听n在设计个人生涯规划时应考虑变换部门n站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考n部门经理给自己订一个副总经理或总经理的奋斗目标n企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通n制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通n成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作n互派主管到其他部门兼职n岗位轮换最有效的方式沟通就是做人的艺术！沟通就是做人的艺术！常见人际沟通障碍的处理三法则：常见人际沟通障碍
49、的处理三法则：转变事件 转变对方 转变自己转变自己沟通的行为比例沟通的行为比例书写（书写（9%）倾听倾听（40%）交谈交谈（35%）阅读阅读（16%）听的障碍听的障碍 之之 环境障碍环境障碍选择合适的场所选择合适的场所选择恰当的时间选择恰当的时间保持一定的距离保持一定的距离n空间位置噪音听的障碍听的障碍 之之 听者障碍听者障碍你同时做你同时做这么多事，这么多事，肯定应接肯定应接不暇不暇面对这么多的事情，面对这么多的事情，你感到无望和压抑你感到无望和压抑。夸张忽略淡化你能陪我打球吗？你能陪我打球吗？你今天是有点忙。你今天是有点忙。1、重述字句 只有话，不是感受；2、重整内容 用自己的话囊获其意；
50、3、反映感受 深入了解，通过自己的 话、肢体语言表达感受；n复述内容n记录重要内容n“倾听”非语言暗示u 体味言外之意身体语言(无声)语言(词)语音语调(有声)55%7%38%环境分析：1、听众错位2、渠道错位3、场合错位4、内外混淆1、支持的态度2、中立的态度3、敌意的态度2、能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。开放式开放式情景对话：男：小姐，今晚你有空吗？女：没空！男：为什么没空？女：约人了！男：约谁了？女：你管不着！男：摆什么臭架子！女扬长而去封闭式封闭式情景对话：男：小姐，看你不着急走，是不是不用回家吃饭啊？女：是啊！男：有人请你吃饭吗
