1、提升领导能力的五种高超技术提升领导能力的五种技术提升领导能力的五种技术v诊断技术v弹性领导技术v激励技术v教练技术v授权技术第一讲第一讲 领导透视：理想领导者的特质领导透视：理想领导者的特质(上上)v员工心目中的领导v新型领导角色的变迁v领导者的六个基本特质v关于领导权利和技术v领导绩效的三个因素员工心目中的领导员工心目中的领导v下属对于拙劣领导的负面反映v从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁2.企业运行的第十年是关键年企业发展的两种作用力企业发展的两种作用力1.推力系统化、规范化、制度化2.拉力领导者的领导风格、个人魅力、权力威信中层领导者应具备的中层领导者应具备的12项技能
2、项技能v决策管理v时间观念v授权的技巧v沟通的技巧v目标管理 v绩效评估 激励的技巧 教练技巧 管理变革 会议管理 领导风格 团队建设沟通过程沟通过程信息源编码 信息解码 接收者 反馈干扰干扰干扰干扰激励过程激励过程未满足的需要紧张动力行为满足好领导者应该具备的技能好领导者应该具备的技能技术技能 思维能力 人际关系能力 领导角色的变迁领导角色的变迁v领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念关于领导研究的突破关于领导研究的突破v把环境加入领导过程v把领导和管理区别开管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重
3、人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革运用职位权利运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理的四个要素管理的四个要素计划组织指导监督和控制新型领导角色的变迁（一）新型领导角色的变迁（一）从策略者到从策略者到“愿景愿景”者者第二讲第二讲 领导透视：理想领导者的领导透视：理想领导者的特质特质(下下)v领导者的角色转变（二）v领导的6P特质v领导权利和权术v领导者绩效的三个因素好的远景应有的条件好的远景应有的条件v理想性v可衡量性v统一性v吸引性领导者的角色转变（
4、二）领导者的角色转变（二）v 从指挥者到说书者从指挥者到说书者领导者的角色转变（三）领导者的角色转变（三）v从系统的构建者到变迁者从系统的构建者到变迁者领导的领导的6P特质特质v领导远见(purpose)v热情(passion)v自我定位(place)v优先顺序(priority)v人才经营(people)v领导权利(people)依赖性强弱取决的条件依赖性强弱取决的条件v你掌握的资源是否重要v你掌握的资源是否稀缺 权利的五个层面权利的五个层面 强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利权利的运用技术v合理化的方式v友情的方式v结盟v谈判v硬性指标v高层的权威v规范的约束领导绩
5、效的三个因素领导绩效的三个因素v领导者v下属v环境影响权术选择的全面因素影响权术选择的全面因素1.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化第三讲第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）领导关系：是资源，也是杀手（上）v领导关系是一把双刃剑v四种不同领导者的命运v“管理”你的老板领导关系是一把双刃剑v领导者的绩效取决于三个要素：领导者、下属、环境v领导的能力技术能力、人际技能、思维能力衡量领导者是否被上司赏识的两个量度衡量领导者是否被上司赏识的两个量度v智商v情商智商的涵义智商的涵义 领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。情商的涵义情商的涵义 情商是人们准确地
6、评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。四种不同领导者的命运四种不同领导者的命运v智商高，情商也高：春风得意v智商高，情商低：怀才不遇v智商低，情商也低：平凡一生v智商底，情商高：贵人相助智商不足补情商智商不足补情商国外衡量领导者的指标国外衡量领导者的指标v外部顾客满意度v内部顾客满意度案例案例v某公司招聘，来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话：“把你的外套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看看他们有什么反应“管理管理”你的老板你的老板v在领导者长处之外发挥自己的特长1.主角与配角2.形成互补型组合赞美上司，融洽上下关系赞美上司，融洽上下关系v认可
7、你的上司v把上司说急v迂回进言v替上司担责分忧向上司提意见的技巧向上司提意见的技巧v先肯定，后否定v用请教的方式v迂回进言v提意见时要将问题和方案打包赞美上司，融洽上下关系赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急迂回进言4.替上司担责分忧第四讲第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）领导关系：是资源，也是杀手（下）v处理同级关系的“3C原则”v同级领导关系v处理同级间的冲突v领导和下属是绩效伙伴v吸引追随者的四个条件领导者处理同事关系的观念领导者处理同事关系的观念v同事是帮手不是对手v同事是伙伴不是冤家v同事是兄弟不是路人处理同级关系的“3C原则”v沟通(Communication)v协调
8、(Coordination)v合作(Corporation)同级领导协调的方式和手段同级领导协调的方式和手段v通过会议方式协调v规定内部的操作流程v通过目标和计划来协调v通过特定的部门来协调v设置特别岗位来协调同级领导关系六貌同级领导关系六貌v利人利己v损人利己v损己利人两败俱伤独善其身好聚好散建立一种双赢的领导关系建立一种双赢的领导关系v要从品质着手v最好的双赢是合作v制定一种双赢的协议v要动用奖惩的策略如何处理同级间的冲突如何处理同级间的冲突作用：积极的 消极的处理冲突所采用的五种策略处理冲突所采用的五种策略1、竞争2、合作3、回避4、迁就5、折中领导和下属是绩效伙伴领导和下属是绩效伙伴要
9、赢得下属的信任要信任下属吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性第五讲第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）诊断技术：下属的成熟度如何（上）v衡量员工发展层次的两把尺子v员工发展的四个层次v员工发展层次的案例诊断v三种不同类型的人才特征确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段v确定职位角色v布置任务和目标v可行的行动计划和方案任务和目标会不会做？想不想做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子v工作能力1.知识2.技能3.经验v工作意愿1.信心2.动力人员离职的负面效应人员离职的负面效应v直接的金钱损
10、失v使企业形象受损v打击留下员工士气v人才在同行中跳动v多是优秀人才离开v再招聘要资金投入v将走走一群员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段v能力低，意愿较高v能力高一些，意愿非常低v能力较高，意愿或高或低v能力高，意愿也高第六讲第六讲 诊断技术：下属的成熟度如何（下诊断技术：下属的成熟度如何（下）v案例分析：诊断员工的发展层次v三种不同层次的人员案例案例v刘峰个案 v李慧个案 v唐纳个案 分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给
11、公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表员工分类表员工离职的原因员工离职的原因v不良的沟通v不公平的对待v缺乏培训和发展的机会v薪酬偏低v企业的环境不佳保留员工离职的方法保留员工离职的方法v争取做到让好人出头v保持沟通管理的畅通v营造学习的环境v员工满意度调查v公平待人v排除不
12、良的风气v分散股权留人才关于对待附加值不同的人的建议关于对待附加值不同的人的建议1.保护上层20%的人财2、激励中层管理者3、限制10%的底层员工第七讲第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上）统驭技术：选择你的领导风格（上）v两种不同的领导行为v四种不同的领导风格v解释领导模型v领导风格案例研究v弹性使用四种领导风格指挥性行为指挥性行为v如何给下属布置工作 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱指挥性行为的特点指挥性行为的特点v强调建立结构v组织v提供忠告v监督支持性行为支持性行为v问v听v鼓励v解释Leader（领导）新解vL-Listen聆听v
13、E-Educate教育 教练vA-Assist协助vD-Discuss讨论vE-Evaluate评估vR-Respond负责支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的领导风格四种不同的领导风格第八讲第八讲 选择你的领导风格（下选择你的领导风格（下）v领导模型分析v个人领导风格的诊断v四种领导风格的共同特点v四种领导风格的弹性运用领导风格的选择领导风格的选择v野牛群首领模式v大雁群飞模式v倡导授权式的领导风格领导风格测试分析领导风格测试分析员工的发展阶段员工的发展阶段匹配的领导风格匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段支持式D4阶段授权式领导形态分析结果表领导形态分析结果
14、表测试得分分析结果S1=3，S2=3，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业很强，倾向于以任务和目标为导向，指标性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为教多，倾向与以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整四种领导风格的共同特点四种领导风格的共同特点v都需要设定目标v都需要注意观察并跟踪下属的绩效v都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种领导风格的弹性运用四种领导风格的弹性运用v角色改变应注意的问题v做一名弹性的领导者反馈的技巧反馈的技巧正面的反馈修正性的反馈负面的反馈没有反馈第九讲第九讲 教练技术：造就精英下属（
15、上教练技术：造就精英下属（上）v为什么要培养下属v创造一个成长的环境v教练做什么v通过训练来改变人们的行为v教练的四个步骤能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿员工发展层次图员工发展层次图为什么要培养下属为什么要培养下属v培养下属有利于提高绩效v培养下属有利于留住人才v培养下属有利于提升整个团队的能力团队的新解释团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标影响学习效果的因素影响学习效果的因素学习态度学习需要外界刺激环境影响学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图学习效果影响因素图各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈学习
16、环境影响因素示意图学习环境影响因素示意图培育下属的原因（一）培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（二）培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长第十讲第十讲 教练技术：造就精英下属（下）教练技术：造就精英下属（下）v创造下属成长的环境v教练应该做什么v通过训练改变行为v教练的四个步骤如何做一名合格的教练如何做一名合格的教练v教练应该非常关注员工的职业生涯v根据员工和业绩找出需要加强
17、的培训项目v给予员工培训前的辅导v应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划v给予员工充分的学习时间行动演变构成图行动演变构成图行为技能知识态度培养下属的培养下属的PDCA原则原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算教练的四个步骤教练的四个步骤v准备v呈现v试做v追踪行动演变的过程行动演变的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变训练的方式和方法训练的方式和方法1.职前训练2.在职训练3.发展训练呈现呈现1.讲究标准而不是速度分解放慢速度试做试做随时认可他的进步 有耐
18、性追踪追踪要想维持标准必须不断追踪要想维持标准必须不断追踪培育人是从观念改起培育人是从观念改起第第11讲讲 激励技术：提升下属的工作意愿（上）激励技术：提升下属的工作意愿（上）v激烈信号：员工们怎么了v关注下属的工作动力v金钱在激励中的作用员工消极症状表员工消极症状表员工需要激励时的信号症状1 需要付出额外努力时表现出不合作症状2 不愿自动做额外的工作症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5 不能按时完成工作症状6 不能达到要求的标准症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8 工作出问题时尽埋怨别人症状9 拒绝服从指示能力高、意愿低 （激励）能力高、意愿高
19、能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿激励与员工发展阶段关系图激励与员工发展阶段关系图工作动力来自于需求工作动力来自于需求v第一层次：生存需求 需要钱v第二层次：安全需求 需要稳定工作v第一层次：社交需求 得到大家认可v第一层次：尊重需求 为了获得成就感v第五层次：自我实现 为了挑战性内在动力和外在动力内在动力和外在动力内在动力：自我内在的驱动力外在动力：领导者领导的风格 和方法对他的影响 内在动力和外在动力相一致时才起到作用激励的循环图激励的循环图满足满足追求目标追求目标动力动力需求需求影响动力的三种方法影响动力的三种方法v威胁激励v奖励激励v个人发展的激励动力动力3Cv协作v满意v决择赫茨伯
20、格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励的因素（跟工作的内容相关）保健的因素（跟工作的环境相关）第第12讲讲 激励技术：提升下属的工作意愿（下）激励技术：提升下属的工作意愿（下）v不同层级领导者的需求排序v四种类型下属的激励技术v常用的十种激励活动v激励的策略不同层次领导者的需求排序不同层次领导者的需求排序生理安全社交尊重自我实现高级主管眼中的需求排序高级主管眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地位了解员工工作动机的方法了解员工工作动机的方法观察员工的工作进行员工满意度调查跟离职员工坦诚交流让员工自己描述理想工作环境的
21、样子要经常进行行走管理四种类型下属的激励技巧四种类型下属的激励技巧v指挥型的激励技巧v关系型的激励技巧v智力型的激励技巧v工兵型的激励技巧常用的常用的10种激励活动种激励活动v竞赛v旅游v职业发展v股权分配v增强责任和地位加薪奖金福利特殊成就奖晋升激励的策略激励的策略v针对性原则v适度性原则v及时激励的原则v激励具有“抗药性”第第13讲讲 授权技术：该放手时就放手（上授权技术：该放手时就放手（上）v有关授权的辩论v授权的原则和影响授权的权变因素v授权的前期准备授权是什么授权是什么 授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处授权的益处v集中精力
22、办大事，并使主管有时间学习新的技能v提升下属的士气和信心v帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系v有益于信息传递，提高工作效率v有助于培养下属的才干授权的心理误区授权的心理误区权力主义倾向工作主义倾向怕失去控制授权的范围授权的范围据统计：高级主管有60%85%的事情，中级主管至少有50%的事情，基层主管至少有35%的事情，可授权授权下属去做。授权的原则授权的原则有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则要有效的进行控制及时奖励授权的原则和影响授权的权变因素授权的原则和影响授权的权变因素v因事设人，视能授权v责权对应原则v逐级授予原则v信任原则v有效控制原则授权的四个步骤授权
23、的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的前期准备授权的前期准备v企业本身要为授权做好准备v相干观人员要为授权做好准备v标准化任务v强调授权的气氛什么事情需要授权什么事情需要授权v日常性的工作和重复性的劳动v企业性强的工作v企业爱好v发展的机会哪些事情不可以授权哪些事情不可以授权v人事或者机密事务v指定决策的事务第第14讲讲 授权技术：该放手时就放手（下授权技术：该放手时就放手（下）v授权的四个步骤v控制下属的技巧v授权应注意的若干问题授权的目的希望受权人直接完成任务借机会培养受权人通过任务评价受权人明确沟通明确沟通明确沟通的内容沟通时注意传授工作诀窍宣布授权的技巧控制下属的技巧控制下属的技巧命令跟踪反馈控制撤回授权跟踪时需要注意的要点跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位看到任何问题不必亲自解决工作完成认可受权人绩效跟踪过程中应注意的事项跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查领导者要避免立项授权领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖赏罚分明
