1、1管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的?管理万能论管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任管理者对组织的成败负有直接责任一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。能够克服任何障碍去实现组织的目标。2“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人失去了一个不可思议之人”史蒂夫史蒂夫乔布斯（乔布斯（1955-2011），发明家、企业家、），发明家、企业家、
2、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。1976年年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了麦麦金塔计算机、金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿等风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。乃至生活的方式。2011年年10月月5日他因病逝世，享日他因病逝世，享年年56岁。乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的岁。乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智
3、慧，勇于变革，不断创新，引领触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。电子产品变为现代人生活的一部分。3 1996年年12月月17日，乔布斯于苹果危难之中重日，乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前行政总裁阿梅利奥在迎接乔布斯的欢迎词中说：行政总裁阿梅利奥在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归我们以最
4、隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者业中永远的创新者。”4管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的?管理象征论管理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束v经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行
5、为象征着管理和影响管理者通过他们的行为象征着管理和影响5图表图表 31 管理的自由决定权参数管理的自由决定权参数管理的自由管理的自由决定权决定权组织的环境组织的环境组织的文化组织的文化6组织文化组织文化 组织文化组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。“组织内部我们做事的方式组织内部我们做事的方式”v价值观价值观,象征物象征物,仪式和仪式和 行为方式行为方式7图表图表 32 组织文化的维度组织文化的维度8组织文化（续）组织文化（续）强文化和弱文化强文化
6、和弱文化强文化（强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化值观的文化比弱文化对雇员的影响更大。比弱文化对雇员的影响更大。在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变大部分组织已向强文化转变“自强不息、格物致知自强不息、格物致知”9组织文化组织文化组织文化的来源组织文化的来源组织的创始人
7、组织的创始人v理想和使命理想和使命组织的经历组织的经历v过去处事的方式过去处事的方式高层管理者的行为高层管理者的行为 组织文化的持续性组织文化的持续性招聘招聘“志同道合志同道合”的员工的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化社会化新员工帮助他们适应组织文化10Exhibit 35 组织文化是怎么建立和维护的？组织文化是怎么建立和维护的？初民11员工如何学习组织文化员工如何学习组织文化 故事故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条有形信条
8、有形资产来表现与其它组织的不同有形资产来表现与其它组织的不同 语言语言 缩略语、短语和组织内部专用词等缩略语、短语和组织内部专用词等12组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响 组织文化约束管理者组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动组织重视和鼓励的任何组织活动在组织中进步的简单规则：在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干找出组织所称赞的事情并去干13图表图表 36 受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策 计划计划 计划应包括的风险度计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定计划应由个人还是团队制定
9、 管理者参与环境扫描的程度管理者参与环境扫描的程度 组织组织 雇员在工作中应有的自主权程度雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成任务应该由个人还是团队完成 部门经理间的相互联系程度部门经理间的相互联系程度14图表图表 36受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策(续续)领导领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜那种领导方式适宜 是否所有的分歧是否所有的分歧甚至是建设性的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除都应当消除 控制控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效
10、评价中应强调那些标准雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响个人预算超支将会产生什么反响15组织文化问题组织文化问题 创建道德文化创建道德文化风险容忍度高风险容忍度高中低水平的进取心中低水平的进取心与结果一样重视方法与结果一样重视方法16图表图表 37 给管理者的建议：创建更道德的文化给管理者的建议：创建更道德的文化 成为一个成为一个 有形的角色榜样有形的角色榜样 表达表达 道德期望道德期望 提供提供 道德培训道德培训 明确地明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供提供 保护性机制保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，使员工可以针对道德困境
11、进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责在报告不道德行为时不必担心受到谴责17组织文化问题组织文化问题(续续)创建创新文化创建创新文化挑战与参与挑战与参与自由自由信任与开放信任与开放计划时间计划时间幽默幽默解决冲突解决冲突讨论讨论冒险冒险18组织文化问题组织文化问题(续续)创建回应顾客的文化创建回应顾客的文化雇佣合适的员工雇佣合适的员工(在服务客户方面有强烈兴趣的在服务客户方面有强烈兴趣的)少一些硬性规定，程序和规章少一些硬性规定，程序和规章雇员普遍授权雇员普遍授权良好倾听顾客信息的技能良好倾听顾客信息的技能雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高
12、工作满意度尽职尽责，关注员工的积极主动性尽职尽责，关注员工的积极主动性19图表图表 38 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能能 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训对顾客服务人员进行培训 所有涉及服务工作的新
13、员工，都应该进行社会化以接受组织的目标所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值与价值 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺顾客的承诺20精神境界和组织文化精神境界和组织文化工作场所精神境界工作场所精神境界在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心在一定的环境
14、里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义意义 精神境界组织的特点精神境界组织的特点意义明确的目的意义明确的目的关注个体发展关注个体发展信任与开放信任与开放给员工授权给员工授权允许员工表达自己允许员工表达自己21精神境界的优点精神境界的优点提高员工工作效率提高员工工作效率 降低离职率降低离职率提高组织业绩提高组织业绩增加创造性增加创造性增加雇员满意度增加雇员满意度增加团队绩效增加团队绩效会计22美国企业的文化描述举例IBMIBM公司基本价值观公司基本价值观尊重个人尊重个人顾客至上顾客至上追求卓越追求卓越IB
15、MIBM商业道德商业道德不批评竞争对手的产品不批评竞争对手的产品不破坏竞争对手已签定的定单不破坏竞争对手已签定的定单不许贿赂不许贿赂23美国企业的文化描述举例-续IBMIBM座右铭座右铭诚实诚实IBMIBM公司口号公司口号思考思考和平和平IBMIBM就是服务就是服务IBMIBM制度制度开门政策开门政策丧失客户联合调查制度丧失客户联合调查制度24外部环境的定义外部环境的定义外部环境外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构 外部环境的构成外部环境的构成具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素一般环境
16、：一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。和全球条件。25图表图表 39 外部环境外部环境经济的经济的全球的全球的人口的人口的技术的技术的社会文化的社会文化的政治政治法律的法律的组织竞争者竞争者供应商供应商公众压公众压力集团力集团顾客顾客26图表图表 310 影响工商企业的部分美国法规影响工商企业的部分美国法规 19701970年年 职业安全与健康法案职业安全与健康法案 19721972年年 消费产品安全法案消费产品安全法案 19721972年年
17、平等就业机会法案平等就业机会法案 19881988年年 工人调整与再培训通知法案工人调整与再培训通知法案 19901990年年 美国残疾人法案美国残疾人法案 19911991年年 民权法案民权法案 19931993年年 家庭和医疗休假方案家庭和医疗休假方案 19941994年年 儿童安全保护法案儿童安全保护法案 19961996年年 商业间谍法案商业间谍法案 20002000年年 全球与国家商务电子签章法案全球与国家商务电子签章法案 20022002年年 萨班斯萨班斯-奥克斯利法案奥克斯利法案 20032003年年 公平准确信用交易法案公平准确信用交易法案 27环境对管理者的影响环境对管理者的
18、影响环境的不确定性环境的不确定性 管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响度受以下两个因素影响 ：v环境的复杂程度：环境的复杂程度：组织外部环境构成要素的数量组织外部环境构成要素的数量v环境组成因素的变化程度：环境组成因素的变化程度：外部环境的变化与稳定程度外部环境的变化与稳定程度28图表图表 311 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵29利益相关群体关系利益相关群体关系利益相关群体利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体体为什么要管理利益相关群体关系为什么要
19、管理利益相关群体关系?可以提高组织的绩效可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情是组织应该做且是正确的事情30图表图表 312 组织的利益相关群体组织的利益相关群体31如何管理利益相关群体关系？如何管理利益相关群体关系？1.确定谁是组织的利益相关群体确定谁是组织的利益相关群体2.确定外部利益相关群体的利益和所关注的确定外部利益相关群体的利益和所关注的3.评价利益相关群体对组织的关键程度评价利益相关群体对组织的关键程度4.决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群
20、体关系体关系32管理利益相关者管理利益相关者 Prentice Hall,2002 利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系利益相关者的重要性利益相关者的重要性环环境境的的不不确确定定性性重要而又关键重要而又关键重要但不关键重要但不关键不确定性不确定性高度相关高度相关不确定性不确定性高度相关高度相关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理利益相关者的重要性利益相关者的重要性环环境境的的不不确确定定性性重要而又关键重要而又关键重要但不关键重要但不关键不确定性不确定性高度相关高度相关不确定性不确定性低
21、度相关低度相关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理33Thank you!34相关术语相关术语 管理万能论管理万能论 管理象征论管理象征论 组织文化组织文化 浓厚的组织文化浓厚的组织文化 社会化社会化 工作场所精神境界工作场所精神境界 外部环境外部环境 具体环境具体环境 一般环境一般环境 环境的不确定性环境的不确定性 环境的复杂性环境的复杂性 利益相关群体利益相关群体35学习纲要学习纲要 管理者：万能的还是象征性的？管理者：万能的还是象征性的？根据万能论和象征论比较管理者的行为根据万能论和象征论比较管理者的行为解释管理者的自由决定权参数解释管理者的自由决定权参数 组织文化组织文化描述组织文化的七个维度描述组织文化的七个维度详述强文化对组织和管理者的影响详述强文化对组织和管理者的影响解释组织文化的来源解释组织文化的来源描述如何把文化传递给员工描述如何把文化传递给员工描述文化对管理者的影响描述文化对管理者的影响
