1、第二章 生产与运产与运作战战略本章学习内学习内容第一节节 生产运产运作战战略概概述第二节节 生产与运产与运作战战略要素及内内容第三节节 产产品寿寿命周期与与生产进产进出策略第四节节 生产与运产与运作的集成战战略第五节节 生产与运产与运作战战略的竞争竞争理论论本章学习学习目的 1.1.理解生产运产运作（运营运营）战战略的含义义、主要内内容和地位；2.2.理解生产与运产与运作战战略体系与逻辑结构与逻辑结构；3.3.掌握生产与运产与运作战战略要素及其内内容；4.4.理解生产运产运作战战略的制定。本章学习学习重点与难与难点 生产与运产与运作战战略及产产品生命周期的运营战运营战略；生产与运产与运作集成战
2、战略；生产与运产与运作战战略要素及其内内容。第一节节 生产运产运作战战略概概述一、全球竞争环竞争环竟的变变化 1.市场竞争国际场竞争国际化 2.全球制造 3.高技术术的应应用 4.制造资资源短缺5.生态态平衡与环与环境保护护 二、生产与运作战略的含义二、生产与运作战略的含义 生产与运作战略是指企业在其经营战略生产与运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。到企业的整体经营目标的谋划。运作（运营）战略的主要内容运作（运营）战略的主要内容（1 1）产品和服务的选择）产品和服务的选择对象决策对象决策（2 2）厂
3、址）厂址选择选择（3 3）产品）产品/服务服务流程矩阵流程矩阵生产类型和流程决策生产类型和流程决策（4 4）物流系统规划与布置）物流系统规划与布置生产过程组织决策生产过程组织决策三、生产与运产与运作战战略的地位公司经营战略公司经营战略A事业部战略事业部战略B事业部战略事业部战略C事业部战略事业部战略生产与运作战略生产与运作战略新产品开发战略新产品开发战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略营销战略营销战略生产与运作战略与企业经营战略的关系生产与运作战略与企业经营战略的关系(业务单位战略）业务单位战略）四、生产与运作战略体系与逻辑结构四、生产与运作战略体系与逻辑结构系统运行与控制系统运行与控
4、制系统设计系统设计维维护护与与可可靠靠性性生生产产进进度度战战略略库库存存策策略略采采购购与与准准备备生生产产人人力力资资源源战战略略生生产产布布局局战战略略选选址址战战略略工工艺艺战战略略生产组织形式战略生产组织形式战略产品战略产品战略战略要素与战略要素与竞争要素竞争要素主战略主战略子战略子战略战略决策战略决策运行决运行决策策第二节节 生产与运产与运作战战略要素及内内容 斯金纳纳等最初定义义的四种种基本竞争优势竞争优势要素：成本、质质量、快速交货货和柔性。企业业的运运作战战略由企业业的竞争竞争要素构构成，包括：低成本、高质质量、快速交货货、柔性和服务务。企业业的核心能力就是企业独业独有的、对
5、竞争对竞争要素的获获取能力。因此，企业业的核心能力必须须要与竞争优势与竞争优势要素协调协调一致。生产与运作战略要素及其内容生产与运作战略要素及其内容竞争要素竞争要素内内 容容成本成本（1）降低成本）降低成本质量质量（2）精细生产；（）精细生产；（3）过程质）过程质量量时间时间（4）敏捷制造、供应链）敏捷制造、供应链（5）新产品开发速度）新产品开发速度柔性柔性（6）顾客化产品与服务）顾客化产品与服务（7）资源整合论（）资源整合论（CIMS）服务服务（8）增加顾客的价值）增加顾客的价值环保环保（9）清洁生产、绿色制造）清洁生产、绿色制造竞争要素的变化竞争要素的变化运营管理运营管理范式：范式：成本最
6、小化成本最小化增值最大化增值最大化竞争优势竞争优势来源：来源：基于制造的基于制造的技术技术基于信息的基于信息的技术技术竞争要竞争要素素成本成本质量质量交货交货20世纪世纪50-60年代年代年代：年代：20世纪世纪70-80年代年代20世纪世纪90年代年代柔性柔性服务服务21世纪初世纪初？环保环保1995.4.斯金纳说“权衡永远存在”新竞争优势曲线新竞争优势曲线B原竞争优势曲线原竞争优势曲线A成本成本高高低低交货速度交货速度快快慢慢B1A1B3A3A2B2竞争优势曲线的权衡示意图竞争优势曲线的权衡示意图大西洋运作案例大西洋运作案例导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期年年销售额销
7、售额年年利润利润产品生命周期示意图销售额、利润销售额、利润第三节第三节 产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略研发研发营销营销降低成本降低成本控制成本控制成本导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期公公司司战战略略研究开发是关键；研究开发是关键；扩大市场份额的扩大市场份额的有利时机有利时机市场销售是关键；市场销售是关键；调整价格、提高质调整价格、提高质量、树立产品形象量、树立产品形象强化市场竞争能力强化市场竞争能力低成本变得更关低成本变得更关键；难以扩大市键；难以扩大市场份额；促销场份额；促销成本控制是成本控制是关键关键生生产产运运营营战战略略产品设计与开发产品设计与开发
8、是关键；产品和是关键；产品和工艺过程设计改工艺过程设计改动频繁；生产能动频繁；生产能力富裕；试生产力富裕；试生产阶段，人员技能阶段，人员技能要求高，生产成要求高，生产成本较高，产品规本较高，产品规格有限，设计改格有限，设计改进迅速进迅速销售预测是关键；销售预测是关键；重视产品和工艺流重视产品和工艺流程可靠性；选择与程可靠性；选择与提高产品竞争优势；提高产品竞争优势；增加生产能力，开增加生产能力，开始批量化生产，提始批量化生产，提高经营能力高经营能力产品趋于标准化；产品趋于标准化；产品更新速度减产品更新速度减缓；达到最佳市缓；达到最佳市场能力；生产过场能力；生产过程趋于稳定；人程趋于稳定；人员技
9、能要求不高；员技能要求不高；大批量生产；改大批量生产；改进生产作业；降进生产作业；降低生产成本低生产成本产品差异化产品差异化小；使成本小；使成本最低；行业最低；行业生产能力过生产能力过剩；停止生剩；停止生产非盈利产产非盈利产品；削减生品；削减生产能力；加产能力；加强新产品开强新产品开发发产品寿命周期与运营战略产品寿命周期与运营战略案例学习：案例学习：IBMIBM的的PCPC兼容机兼容机第四节节 生产与运产与运作的集成战战略 一、纵纵向集成(vertical integration)是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成，是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾
10、客后完整供应链的活动中，一个企业再到产品最终交付顾客后完整供应链的活动中，一个企业的生产运作所包括的环节。的生产运作所包括的环节。1.1.向前集成向前集成:指企业从目前所进行的生产服务阶段向接近指企业从目前所进行的生产服务阶段向接近最终消费市场的方向发展，即向供应链的下游发展。最终消费市场的方向发展，即向供应链的下游发展。2.2.向后集成向后集成:指企业从目前进行的生产服务阶段向生产的指企业从目前进行的生产服务阶段向生产的前一阶段发展，即向供应链的上游发展。前一阶段发展，即向供应链的上游发展。原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造批发批发配送配送部件部件装配装配产品产品制造制造零售零售售
11、货售货服务服务向后集成向后集成向前集成向前集成供应链结构与纵向集成度供应链结构与纵向集成度所跨越的供应链环节越多投资也越多所跨越的供应链环节越多投资也越多二、纵向集成的利弊二、纵向集成的利弊缺点缺点:各环节生产运作容易产生不平衡各环节生产运作容易产生不平衡管理变得复杂管理变得复杂交易成本可能降低交易成本可能降低向前集成能赢得和长期保持顾客向前集成能赢得和长期保持顾客有利于协调整个供应链上生产运作计划有利于协调整个供应链上生产运作计划有助于提高竞争壁垒有助于提高竞争壁垒向后集成能降低供应风险向后集成能降低供应风险优点优点:是指企业尽可能降低自己的纵向集成度、最大限度地是指企业尽可能降低自己的纵向
12、集成度、最大限度地利用外部资源的一种手段。进行利用外部资源的一种手段。进行虚拟集成的公司有很大虚拟集成的公司有很大的柔性，不拥有大量的设施设备、专业技术人才。的柔性，不拥有大量的设施设备、专业技术人才。三、虚拟虚拟集成（virtual integration)运营运营战略战略第五节节 生产与运产与运作战战略的竞争竞争理论论生产与运作战略的竞争理论是研究如何使运生产与运作战略的竞争理论是研究如何使运作系统的各要素有机结合，形成整体优势的作系统的各要素有机结合，形成整体优势的思想体系。思想体系。绿色食品品牌绿色食品品牌1.1.总成本领总成本领先战略先战略2.2.差异化战略差异化战略3.3.专一化战
13、专一化战略略以低成本、低价以低成本、低价位参与竞争并吸位参与竞争并吸引引“大众消费大众消费”将产品或服务实现将产品或服务实现差异化，建立起本差异化，建立起本企业在行业中独有企业在行业中独有的一些东西。的一些东西。要求企业主攻某要求企业主攻某一特定的顾客群、一特定的顾客群、某条产品线的一某条产品线的一小段或某一区域小段或某一区域性市场。性市场。迈克尔迈克尔波特竞争战略理论：波特竞争战略理论：家乐福运营管理分析家乐福运营管理分析思考与练习题与练习题：1.1.为为什么么近年来来人们这么们这么重视运营战视运营战略的指定？2.2.什么么是运营战运营战略，以及它与它与企业总业总体战战略（经营战经营战略）的区别与联区别与联系是什么么？3.3.运营战运营战略的制定应应包含那些内内容？4.4.运营战运营战略有哪哪些基本战战略要素？5.Internet5.Internet训练训练：搜索InternetInternet，找到一家在中国运国运作的美国国公司，描述这这家公司现现有的运运作类类型及运运作战战略。案例学习学习 长长虹集团扩张发团扩张发展战战略 维维维维集团团的发发展战战略案例分析
