1、联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想战略规划系统概况联想战略规划系统与核心竞争力联想战略规划系统与组织结构联想战略规划系统与公司文化联想战略规划系统与绩效管理联想战略规划系统特点分析联想相关战略规划模型示例联想战略规划系统概况联想集团公司概况（1）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市。2003年，联想电脑的市场份额达28.99，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一。至2004年3月底，联想集
2、团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。资料来源：联想网站联想战略规划系统概况联想集团公司概况（2）中科院中科院65神州数码联想投资融科置地其它业务员工持股会员工持股会35联想控股联想控股有限公司有限公司联想集团联想集团57联想集团联想集团，成立于1984年。1994年在香港上市（编号992）。现有员工11000多人。联想战略规划系统概况联想集团公司概况（3）美国美国英国英国西班牙西班牙法国法国荷兰荷兰德国德国奥地利奥地利总部总部分支机构分支机构区域平台区域平台西安西安成都成都武汉武汉深圳深圳上海上海沈阳沈阳北京北京惠阳惠阳联想战略规划系统概况
3、0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%050010001500200025003000(千台)占国内份额 3.90%5.00%6.90%10.70%14.40%21.50%28.90%28.93%26.50%29.60%出货量42982284637911476261825612625 28351994199519961997199819992000200120022003 联想集团1994年2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况（资料来源：IDC 2003 及公开资料）联想集团公司概况（4）20032003销售收入销售收入231.823
4、1.8亿港元亿港元245.2245.2亿亿20032003销售额增长销售额增长14.5%14.5%纯利增长纯利增长3.5%3.5%联想战略规划系统概况 联想集团1999年2003年财年财务情况（资料来源：上市年报）050001000015000200002500030000百 万 港 元00.020.040.060.080.10.120.140.16港 元销 售 额11633.617499.727219.220853.320233.3净 利 润275.3480.9113.51044.91017.2EPS0.040.070.010.140.141999年2000年2001年2002年2003年联
5、想集团公司概况（5）联想战略规划系统概况联想集团公司概况（6）联想获联想获2003年年亚洲货币亚洲货币杂志评选八项第一杂志评选八项第一最佳管理公司最佳管理公司 最佳投资者关系最佳投资者关系最佳公司策略最佳公司策略 最佳财务管理最佳财务管理最佳运营效率最佳运营效率 最佳少数股东待遇最佳少数股东待遇接触高级管理层的机会接触高级管理层的机会 与股东与股东/投资者的沟通投资者的沟通由投资者投票选举的由投资者投票选举的“最佳管理公司最佳管理公司”联想在联想在8个项目的最佳评选中全部获得第一个项目的最佳评选中全部获得第一联想战略规划系统概况*股价以股价以2001年年6月月30日收市价计算，据公开资料日收市
6、价计算，据公开资料联想集团联想集团HK$4.37538.0长城香港长城香港HK$2.525 14.1方正香港方正香港HK$1.9311.9TCL香港香港HK$1.478.3Dell US$26.1531.9IBM US$113.524.7HP US$28.6 24.9联想与同行的市盈率比较联想与同行的市盈率比较 股价股价市盈率市盈率(倍倍)公公 司司联想集团公司概况（7）联想战略规划系统概况战略规划流程步骤确立业务范围，修改使命和远景业务组合方案及战略性组织框架设计战略方案设计阶段成果确定公司使命和远景宣言 使命：企业存在的价值 远景：企业致力于达到的目标确定公司业务重要性排序 各业务市场潜力
7、分析各业务核心能力分析 业务重要性排序 阶段成果 业务群组合方案 联想业务群全景架构建议及优劣势分析阶段成果 公司/业务群战略 职能发展战略原则人力资源 R&D 兼并联合 服务 40天15天30天*据联想资料据联想资料联想战略规划系统概况战略规划组织模式项目指导小组综合支持小组业务支 持小组 总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责：指导项目方向；接受访谈，向顾问贡献思想；主持专项业务研讨；两周一次听取项目组汇报；调动相关业务资源；对项目成果进行决策。企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控。综合支持主要职责谈判、计划、组织
8、、协调、控制、宣传、继承。各业务部门派出主要负责人之一组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略。参与本业务内容的研究分析；参与本业务战略方案设计；参与项目组组织的研讨；确认涉及本业务范围的战略规划。联想战略规划系统概况战略规划推进方式访 谈研 讨决策会项目通报会 公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报项目进展情况和项目阶段成果，同时听取各位同
9、仁的意见。联想战略规划系统概况战略规划战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化战略规划系统与核心竞争力业务战略使命使命MissionMission 公司为什么存在远景远景VisionVision 应成为一个什么样的公司业务范围客户产品地域核心价值确认分析联想 优劣势确定核心 价值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流A.AAA核心价值实现步骤价值链定 位如何实现 核心价值确定战略确定战略实施阶段实施阶段何时介入何时扩张AAR&D,人力资源,兼并联合,服务职能发展战略整体发展战略战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(1)业务范围业务范围 业务一 业务二 业务三 业务四 业务五 业务六研发研发
10、生产生产销售和销售和市场市场分销分销物流物流服务服务战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(2)业务线业务线直接增值职能直接增值职能间接增值职能间接增值职能战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(3)质质量量研研发发资资材材产产品品财财务务业务轴业务轴增值轴增值轴商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力业务业务N业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4产品链产品链供应链供应链市场（客市场（客户服务）户服务）战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(4)盈利能力盈利能力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力台式、台式、QDI、笔记本、笔记本服务器、软件服务器
11、、软件 信息服务、其它信息服务、其它产品质量指数产品质量指数用户、渠道用户、渠道合作伙伴合作伙伴运作指数运作指数 内部客户内部客户满意度满意度员工气氛指数员工气氛指数注：注：2000财年规划财年规划战略规划系统与组织结构业务核心定位大行业大行业/大企业大企业中小中小企业企业个个 人人家家 庭庭服服务务产产品品商商 务务 类类 客客 户户消消 费费 类类 客客 户户 1+1 1+1(消费台式电消费台式电脑脑,数字家庭数字家庭)掌上设备掌上设备智能手机智能手机商用台式电脑商用台式电脑笔记本电脑笔记本电脑服务器服务器外部设备外部设备FM365FM365(ISPICP)(ISPICP)PALM365P
12、ALM365IT 1 for 1IT 1 for 1IT IT 系统服务系统服务宽带网络宽带网络客户客户业务业务消费消费ITIT手持设备手持设备信息运营信息运营ITIT服务服务企业企业ITIT注：注：2000财年规划财年规划战略规划系统与组织结构组织落实 商 务 供应链支持产品质量技术 企 划 信息管理 人力资源 财 务 总经理室 南方厂 北方厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部品牌推广渠道管理区域市场管理海外市场大客户市场技术服务战略规划系统与组织结构组织落实战略规划系统与组织结构职能线管理企划职能企划职
13、能：发展规划、客户关系、秘书处等发展规划、客户关系、秘书处等 IT支持职能支持职能：信息管理信息管理人力资源职能人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训人力资源、行政后勤及培训财务职能：财务职能：财监分析等财监分析等。组合成四条职能线战略规划系统与组织结构中央部门职能总结规律，提高所负责增值职能的核心总结规律，提高所负责增值职能的核心竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强项；项；承担所负责增值工作的统一规划、协调承担所负责增值工作的统一规划、协调与布局任务；与布局任务；承担个别具体的、全局性工作的实施承担个别具体的、全局性工作的实施；建立与业
14、务的接口，提供好的平台，服建立与业务的接口，提供好的平台，服务于业务。务于业务。战略规划系统与组织结构实施部门职能做为中央职能部门的延伸，研究具体做为中央职能部门的延伸，研究具体业务规律，服务于核心竞争力的提高。业务规律，服务于核心竞争力的提高。利用中央职能部门资利用中央职能部门资源并接受指导，完成具体业务工作；源并接受指导，完成具体业务工作；战略规划系统与企业文化屋顶图屋顶图产品链产品链/供应链供应链/市场链市场链企业管理流程企业管理流程机制、文化机制、文化企业核心价值链企业核心价值链物流物流/资金流资金流/信息流信息流战略规划系统与企业文化管理三要素第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选
15、择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。确定中、长期目标；制定达到目标的战略路线；划分近期目标；分解实现近期目标的战术步骤；进程中对目标的检查调整。建立合适的组织结构，落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。战略规划系统与企业文化定战略核心竞争力战略核心竞争力战略业务发展战略业务发展战略竞争地域战略竞争地域战略战略路线战略路线发展阶段发展阶段实施
16、策略实施策略业务模式业务模式核心价值链核心价值链组织形态组织形态管理体制管理体制管理流程管理流程KPI与考核激励与考核激励战略规划系统与企业文化文化发展历史文化发展历史 创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向 起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化 发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（2001-03）：战略规划、文化推进，业务创新 二次创业期（2003-）：战略规划，导入狼性文化战略规划系统与企业文化人员培训体系（1）决策层决策层培训对象管理层管理层操作层操作层企业目标企业目标企业文化企业文化 技能、基本管理技能、基本管理理念、团队精神理
17、念、团队精神 管理技能、领导管理技能、领导 能力、团队协作能力、团队协作战略能力、前瞻能力战略能力、前瞻能力国际观国际观主要培训内容管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系（2）新员工新员工（文化、制度、（文化、制度、技能）技能）基层干部基层干部（管理技能）（管理技能）中层干部中层干部（领导能力）（领导能力）高级干部高级干部（战略能力）（战略能力）联想简介、历史基本管理理念带队伍管理理念、领导技能管理趋势、外界环境联想文化、制度基本管理技能个人生产力人力资源管理、有效授权前瞻能力、战略能力联想礼仪、团队训练沟通能力、团队精神财务管理、信息管理国际观、规划能力工作环境、接口部门时间管理、制度
18、执行质量管理、战略执行竟争能力应岗素质、工作技能作业管理、专业技术组织管理、专业技术前瞻性技术管管 理理 三三 要要 素素战略规划系统与绩效考核公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标年度发展战略年度发展战略年度发展目标年度发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责分解动态目标分解VisionM
19、issionObjectivesStrategiesOperational plans来源：战略与管理（来源：战略与管理（1）联想集团的考核机制联想集团的考核机制战略规划系统与绩效考核公司战略公司战略工作目标工作目标岗位职责岗位职责客户要求客户要求战略决定目标战略规划系统与绩效考核目标考核确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划工作月工作月/日历日历（NotesNotes）进行目标监控进行目标监控目标考核目标考核（绩效考核绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施战略规划系统与绩效考核战略规划战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化联想战略规
20、划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（1）企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习战略诊断战略分析与选择战略实施转型期企业战略规划与实施模型联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（2）流程正式 投入巨大 分析深层 全员参与 规划持久 制度化 文化化 完备化生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理者期望及价值观欲达到
21、的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果500亿亿以差距分析为中心的战略规划模式联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施能力战略分析战略选择战略实施环境期望资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革企业文化变革“公司不是我的家”组织快速调整 业务重新部署业务结构调整战略管理基本模型联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境（1）公司治理产权结构产出分配监督机制战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟业 绩赢利性成 长竞争地位CEO与战略领导战略规划系统结构、人员、考核与激励 产业范围：盲目扩
22、张 研发强度：曲高和寡 营销强度：一成不变 国际联盟：非敌即友 杨元庆与郭为不和，权力平衡导致联想分拆 新业务屡战屡败（互联网、IT服务、手机、高端服务器）高科技企业的业绩模型联想战略规划系统特点分析合理的战略逻辑与构思简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源 DELL 其他厂商 变动 复杂 管理 资金 营销成功战略经营的五个基本要素 大企业病 人浮于事 灰色营销问题1：过分倚重内部环境（2）联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销本土化海外扩张问题2：动态性、变革性太强联想相关战略规划模型示例麦肯锡战略规划HP战略规划十步麦肯锡战略规划模型（1）中心中心/业
23、务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领公司最高领导层导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规总部战略规划部门划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业
24、务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品商品/经营中经营中心负责人心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品商品/经营中经营中心战略规划心战略规划部部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部商品业务部负责人负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解战略议题分析及解决决公司总部初步形成公司总部初步形成/确认战略方向及目标确认战略方向及目标提供输入麦肯锡
25、战略规划模型（2）内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容HP战略规划十步法（1）外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解机考察并理解机会会Step 3:客户与市场分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略建立业务重点建立业务重点Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:内外依存关系分析决策决策Step 6:计划实施Step 7:财务分析战略实施战略实施Step 10:第一年计划确证与监控确证与
26、监控计划之规划计划之规划一种由表及里的方法一种由表及里的方法Step 3:客户与市场分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:内外依存关系分析Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 6:计划实施Step 7:财务分析Step 6:计划实施Step 7:财务分析Step 10:第一年计划HP战略规划十步法（2）为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围范围1.1.业务宗旨业务宗旨现状现状3.3.客户需求与市场趋势客户需求与市场趋势4.4.竞争分析竞争分析分析分
27、析机会优势、劣势以及威胁目标目标2.2.三年目标三年目标/远景远景5.5.满足客户需求的理想方案满足客户需求的理想方案解决方案解决方案6.6.战略实施计划战略实施计划框架框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.7.财务预测财务预测8.8.潜在外部问题潜在外部问题9.9.相互依存关系相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动行动1010第一年计划计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内一个好的
28、业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力业务不断发展和对环境的适应力本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。故答案为：氯化钠；失去；D。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；
29、碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。（2）夏天钢轨间的缝隙变小。【答案】（1）分子是在不断的运动的.（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子
30、间的间隔变小.【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的（2）当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子原子序数=质子数=10当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数核外
31、电子数，为阴离子。故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等故答案为：（1
32、）固体；（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；C
33、、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的可见爆炸需要氧气的参与，可
34、使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；C、用向下排空气法收集H2 ，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于8
35、0%，故C项错误；D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误故选A【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热
36、的作用，故A说法正确；B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误故选D24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题 （1）三大化石燃料包括煤、_、天然气等；它们都是_（填“可再生”或“不可再生”）能源 （2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是_ （3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式_ 下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是_（填字母）A沼气中
37、的主要成分是甲烷B甲烷气体不会产生温室效应C用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成 You and your friends are leaving a concert on a Friday night.When you get outside,your ears are ringing.You have to shout to be heard.36 So no harm doneright?Not quite.Temporary buzzing may be easy to ignore,but repeated exposure to loud noise will eventual
38、ly cause serious-and irreversible(无法治愈的)-hearing loss.A new study conducted by researchers at Brigham and Womens Hospital in Boston shows that one in five people between the ages of 12 and 19 are experiencing slight hearing loss,and one in 20 have mild hearing loss.37 But the good news is that there
39、 plenty of ways you can protect your ears from further damage and still listen to the music you love:Ask around.Ask around.Put your earbuds in or your headphones on,and then ask a friend next to you whether or not he or she can hear what youre listening to.38 Turn it down.Buy noise-canceling headphones.Buy noise-canceling headphones.A pair of earbuds or headphones that fits comfortably will limit outside noise so that you can hear your music better at lower volumes.
