1、 决策程序化 组织系统化 业务流程化 行为标准化 权责明晰化 措施具体化 过程控制化 强调中心内部各职能工作具有统一的规范和标准。并强调各项工作规范和标准的完整执行，不折不扣地实施。现代流行的各项科学管理方法 其最大共同点：工作明细化、程序化、流程化、标准化 如售后管理，安装作业的服务质量管理规范各种行为；各种，如上门服务程序、网点开发程序、服务投诉处理程序、退换机流程。如质量管理体系：要求质量工作程序化、明晰化 设计开发程序化 预防措施、纠正措施程序化 过程控制标准化 采购审核程序化、标准化 所有的工作最大特点，即是（工作程序明确、行为统一规范）工程部如何领料？流程是什么？如何防范业务员离职
2、造成的费用无法按期收回？分公司速度太慢，沟通浪费电话费？怎样才能节省时间，又保证工作不出错？网点又出错了？客户大发雷霆，投诉率直线上升；怎样才能不出错？厂方政策变了，服务人员不知道，客户投诉时才发现变了？怎样才能保证厂方信息、服务政策传递不出错，确保安全、准确地传递至各个岗位。岗位换新人了，工作交接不上，不知该怎样入手，重新培养，重新再来？企业过去的培养投资全部浪费？资源浪费！人力成本非常高？产品介绍该怎样说：效果好、怎样好？价格贵、为什么贵、贵在哪里、理由是什么？20个服务人员说出来30种理由？员工辅材销售不知该怎样同客户交流、谈判？全靠现场发挥，一人一个样，结果也五花八门？你说做对了，该这
3、样处理事情；可领导大发脾气，你怎么能这样办，这样做不对，那怎做才对？上下级冲突不断，日益剧烈，要么上级非常脑火，要么下级走人？怎样做才是对的？工作到处出错、经常出错差错率高；工作杂乱无章，无头绪，环节太多效率低下；老出错、效率低、无用功；忙了一圈结果错了，不知道怎样对？上述所有的问题，有一个焦点，即如何正确的做事，即标准。标准：管理标准：是指由集团、中心部门或颁发的有关规章制度、规定、标准或办法等书面要求。工作标准：是指内部对生产作业或管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如各种岗位职责或服务操作
4、规程等。规范性标准：指规章制度、规定、办法、标准等要求大部分人或人群共同遵守的统一规范。如员工管理制度、话务工作用语、服务人员考评标准。程序性标准：首先界定业务、工作或管理活动展开的顺序、步骤，或流转的次序，又界定工作方法、措施、标准的准则。分业务流程、工作程序。如安装标准、服务操作程序、空调退货管理规定。规范化企业一定要有非常规矩的管理规则，大家都要执行这些规则。管理规则最重要的是其管理程序，防止混乱、差错 即：业务流程 工作程序 管理程序的重要性：1.维持中心正常运行的基本规则；2.能够提高中心经济运行效率。由于某项工作涉及众人，每个人对问题的理解和处理也可能不一样。且处理问题时选择工作方
5、法的余地很大，缺乏有效的行为约束，致使各部门、岗位工作人员尽可以自行其事。无行为标准，无统一的作业规范。其结果是：？举例说明：1.辅材产品推销，一个产品经过不同的服务人员描述，其描绘结果不一样，客户得到的产品概念也不一亲；若出台产品销售。按照统一的标准去推销产品，无论什么样的客户其得到的信息是一致的，就不会出现上述不同的情况。2.空调安装工艺规程，经过不同的操作者，若无有统一的工艺规程（工艺标准），每次的安装产品质量均不一样，怎样保证服务质量的均一性、稳定性。工作都要由若干个工作环节组成，涉及若干部门或个人（岗位），整个工作过程都会有时间顺序和逻辑关系。多项工作涉及几个部门，而部门间责任不清、
6、界限不明，极易造成遇事推诿，互相扯皮，推卸责任，导致工作效率极其低下，工作结果脱离目标。销售一部张经理正在指导新来的业务员小刘：“如果客户有了一定的意向，你以觉得在出具解决方案或技术细节方面自己没把握的许，要先打一个报告，也就是填写一份技术支持申请单交到我这里，我签一个字，然后交给内勤小赵，小赵就会直接转给技术部，技术部黄经理就会给你安排一位工程师帮你出方案，做产品展示，你懂了吗？”新来的小刘，看着经理期望的眼神，连连说：“懂了！懂了！”一个月后的某天，这位张经理正对着小刘发火：“我不是早就跟你说过了吗？遇到自己拿不准的技术问题，应当去找技术部的工程师吗？这么复杂的方案，你怎么能自己瞎设计呢？
7、如果你这份不伦不类的方案交到客户那里，我们的产品就死定了，你懂不懂？”小刘委屈地辩解到：“可是我找过技术部的人了，他们说最近实在忙，我跟他们也不熟，求不动人家啊！”“谁让你去求爷爷告奶奶了，你填个申请单，只要我签字，技术部必须安排出方案！”张经理越说越来气，“得了，我再给你说一遍，看，这叫技术支持申请单，以后再遇到这种情况，只要填了这个单子，技术部黄经理就必须给你派人盯着”这种现象在中国多数企业里非常常见，销售部（部门）经理反复强调同一件事，可下属仍然做错了？管理者应该怎么办？。教会员工正确的工作方法。仅仅要求部下“小心、注意”是远远不够的，一味地埋怨部下是不行的；管理者必须制定良好的工作标准
8、（工作流程、工作方法），并要求下属按工作标准做事，才能从根本上解决问题。规范的工作流程能够节省不必要的扯皮、推诿时间；减少重复工作、无用功工作。若没有流程，势必导致工作秩序混乱，先做什么后做什么没有标准，随心所欲、随人而异，导致工作效率低下。若没有流程，工作主辅不分，工作任务之间的组合不合理也在所难免；在不同的工作任务之间没有主辅关系的判定下，当遇到人手紧张、财力物力不济时，工作任务多时，不知该做什么、放什么，结果是工作稍遇不顺利的事，上下左右一遍混乱，工作杂乱无章，冲突不断，！分公司发出的每一调拨单，都希望迅速正确的将信息传递至中心，中心尽快将材料领出来、办理出库，并通知到财务计帐处、物流部
9、门，连同随货物品、发货清单等准确、安全地发给分公司。这一系列看似简单的日常活动，若没有一套完整、规范的业务流程，则不可能迅速、准确的完成上述调拨任务。势必会导致工作的混乱，许多人员都有这样的体会，每次新人来了都得花很多时间，向他们解释公司的业务运行过程，有的还不止一次两次，有时即便说明了多次，仍然有人记不住；并且在平时的业务活动中，不仅新人会在工作程序上出错，有的老同事经常是错误层出，他们中有的不知道该如何提出申请，有的不知道哪些自己可以做主，哪些必须得请示，表单填错、程序出错的情况就更是家常便饭了。标准化管理是企业 建立标准化管理体系，事事均有统一规范和标准，才能将事情做到无比细致和精准，是
10、打造百年汇银之关键，企业才能基业长青。标准化管理的目标效果：客户零抱怨、服务零投诉、决策零失误、资源零浪费、内部客户零指责（减少扯皮、吵闹、推诿、责任不清）。程序：事情进行的。如退货程序、会议程序、报账程序 流程：，跨越一个个阶段的路程；中，从半成品到正常使用的各项工序安排的程序；也叫工艺流程。标准：衡量事物的准则，如技术标准、操作标准。一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的的方式发生或执行，导致特定的结果出现。连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序。（业务）流程：某项工作须经过多个部门或岗位共同完成，即需经过上下游多个岗位共同完成的业务，称为流程，即业务流程
11、；，当为完成一项业务所需要的工作岗位超过2个以上的时候，岗位之间的工作交接就构成了一个流程。（工作）程序：关注某个岗位单独完成或处理某项工作时的先后次序、工作步骤，称为程序，即工作程序。简单地说，程序就是做事的步骤，做事的顺序。员工上门服务程序 投诉接待处理程序 辅材采购申购程序 售后网点巡检程序关注的焦点：多个岗位（个人）或部门，同一业务 强调在上下游岗位上进行业务流转关注的焦点：单个岗位（个人），单项业务 强调某项工作的先后次序，即工作步骤 二者应用时，没有严格的界限，关键看工作的侧重点；二者可以是包含关系；某项业务或工作从不同的角度观察，可是流程，也可是程序。从员工个人的角度看，需要统计
12、票、贴票、填表、找上级签票、报账等工作步骤，称为报账程序。从财务部报账业务角度看，需要员工贴票、填表，经理审批、签字，财务部总账会计作凭证、出纳支付现金等经过多个岗位的流转，这时称为流程。所有业务流程、工作程序或管理程序经过试行、修订、验证、总结成完善的规范固定下来，即成为（工作）标准。属于程序性标准 标准来源于工作实践，它是在实践当中不断地完善、修订、成熟。成熟后的工作规范，称为标准。工作一律遵守制度 所有的制度都是标准 制定各项规章制度的过程就是总结优良行为，否定不良行为的过程。执行各项规章制度就是发扬大多数员工的优良行为，限制少数员工的不良行为，最终使各项规章制度为全体员工自觉遵守。要求
13、每项工作均有制度（即标准），并且认真执行才能保证质量稳定；同样是要求每项工作、每种行为均需要有标准加以规范，正确指引员工如何做事。以问题解决程序达成解决问题的目标 问题的原因和问题的现象是不同的。例如，腹部疼痛是一个现象，若根据现象解决问题的话，你的对策将会是吃止痛药，但止痛药的药效过后，疼痛的问题仍然会出现。因此，解决问题和医生看病是一样的，不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。例如，腹部疼痛可以是吃坏了的东西，也可能是着凉，更可能是盲肠炎、腹膜炎，也可能是其他什么原因除非医生找出真正的原因，对症下药，否则腹部疼痛的问题是无法解决的。工作上产生的问题由于牵涉到人的心理层面，想要找出真正的
14、原因，往往比医生看病要困难得多。例如：员工的离职率增加，想要查明离职人员的离职原因，当你向离职人员询问时，他也许告诉你的是兴趣不合，但真正的原因是和主管或同事无法相处；他告诉你的是家中有事，但没多久你听到他已在别的公司上班。因此，要提醒，当你提出解决问题的方法实际执行后发现效果不佳时，你务必要回头再检验一下，已经找出的问题原因是否是。解决问题的重点对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项。因此，你要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。例如，你要解决客户的抱怨次数增加的问题，要把重点对策放在解决客户抱怨频度最高的项目和会引起客户退货的项目上，先行解决。这些才是。定出周全的行动计划，你才能整
15、合人、物、财等各项资源，在一定的期间内地解决问题。注意：行动计划的步骤，思考时要重点注意4个项目 要做什么（what）？谁来做（who）？什么时候完成（when）？各项行动如何进行（how to）？把握了上述3个重点，处理任何类型的问题就能轻而易举，必定会产生高水准的工作表现。也就是要明确：“工作项目”、“担当者”、“期限”及“这，若想要有效地解决问题均不可遗漏，三者缺一不可，首先自己要有明确的目标、标准，知道自己想要达成的目的或状态，才能发现有什么问题出现。例如：一个部门有每月销售20万元服务卡的销售目标后，销售金额若仅达成10万元，才能明显发现销售方面有了问题；产品先有标准后，才能发现与标
16、准不合的问题。1.积极地秉持你的问题意识及改善意识。2.掌握现状、调查现状、密切注意现状，随时注意可能的问题点。3.辨别问题的种类、差异：与目标、标准、规格的差异；同业竞争所引起的问题；策略执行不能达到预期的效果；外在环境变化所引起的。辨别问题的现象与产生现象的原因；针对问题点，找出真正的原因；整理归纳各项原因；找出几项最重要的原因。根据要因分析的结果，发现要解决的课题很多，如果无法同时解决所有的课题，就要选出几项重要的课题解决。有些要因恐怕来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能消除要因。例如：空调设计缺陷等的变动。思考出针对要因的解决问题点的对策；针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避
17、的方法。提出多项对策，以便选择最合适的因应之道。明确作业项目、担当者、期限及行动进行的顺序。注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行。随时了解实施的状况。调查执行的结果是否能有效地将问题解决；若问题仍然无法解决，要调查执行行动计划时是否有偏差，若没有偏差，表示对策无效，此时需回到步骤二和步骤三上，重新再做。若问题已获解决，证明采取的行动有效，需将有效的行动标准化，以便能继续实施下去。将有效的行动行成书面标准，固定下来，以便他人更好的执行和运用；标准化作业书（标准类文件）要求简单易懂，好学易掌握，易操作，要求每个人都能够实施；培训标准化作业（标准类文件）方式，让每个人都能遵守，养成良好的作业习惯
18、。是基本的工作程序，不管你的工作范围多大或多小，都可依的程序进行。不断地运用管理循环，能让计划更精准，执行更有力，检查更深入，修正与改善更及时，所谓锻炼和能力提升就是能不断地以的方式改善员工的工作能力。公司在年初有计划好的年度经营计划（plan），计划中制定了年度要达成的销售目标、利润目标及如何达成的策略，公司内各个部门根据计划开始进行工作（do），年终会召开检讨会检查（check）工作进行的结果，根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中（action）。是公司为达成年度经营计划所采取的。公司要员工举办一个烧烤活动，我们也可依的程序进行！首先我闪要计划（p）去哪里烤肉？怎样去？多少人？准备什么
19、材料、工具？准备多少份？什么时候去？计划好后开始进行（d）事前的准备工作，如购买材料及进行烤肉活动，在准备及活动进行中我们需检查（c）东西是否带齐了？活动是否依计划进行？最后我们可检讨这次活动的结果，为下次举办类似活动提供参考及改善（a）。是一种指导如何进行正确工作的技术标准。企业的所有业务活动均可运用来实施工作。如何制订计划制订计划的成熟步骤 步骤明确了解工作进行的目的及理由（WHY），为什么要做？步骤确定要做哪些事项（WHAT）？步骤谁来做（WHO）？步骤什么时候要完成（WHEN）？步骤明确如何进行及进行的顺序、步骤（HOW）？目的意识和问题意识有如两部监测器，随时对你的行动给予反馈。当自
20、己弄不清楚所做的事情到底对目标达成有何关联，或自己的做法对目标达成到底有何贡献时，你可随时问自己“目的是什么？”“我这样做真的对达成目的有贡献吗？”具有目的意识的人，不会偏离了方向而不自觉，不会局限在一点而忘了原先的目标。主管请部属找出打字稿和原稿不一样的地方，当部属发现原稿有错字，打字稿与原稿一样，错字没有被更改。这个极端的例子就是表示着做事情不具目的意识，主管请你校稿，不管他怎么指示，目的是希望打字稿正确无误，而不是和原稿一字不差。目的意识关键点 为什么做？时刻牢记目的，不能偏离方向是对现在的做法感到可能会发生什么问题，或对现在的做法感到有欠缺、不足的地方，甚至对现状感到不安。有问题意识才
21、会让你做更缜密的思考，督促你采取预先防备的步骤，避免使自己陷于不及的困境。关键点：你除了要有“目的意识”、“问题意识”外，还要有强烈的“改善意识”注意下列5个方法：以改善身边的工作：1.简单化是否能用更简单、更省力的方法进行？2.代替化是否能用机器代替？能否通过别的途径代替？3.统合化是否能将两样工作合并处理？4.分散化是否分开做更有效率？怎样能提高工作效率？5.废止化这项工作是否无用功？是否真有必要？是否能废止？程序、流程是解决如何做的问题 如何进行工作应按照程序、流程的思路展开 标准是如何做工作的成熟规范 每项工作应有标准，员工应按标准进行工作作业 你如何理解标准化和你现在工作的关系？你如何做到标准化？
