1、精品资源共享课精品资源共享课ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u知识目标知识目标1 1理解决策的含义理解决策的含义2 2理解决策原则理解决策原则3 3理解决策过程理解决策过程4 4理解决策方法理解决策方法u能力目标能力目标1 1能够确定合适的决策目标能够确定合适的决策目标2 2能够顺利进行决策能够顺利进行决策ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能 什么是决策什么是决策 决策类型决策类型二二一一ManagementManagement 厚德敬
2、业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u决策其实就是选择，它是对未来的行为确定目标，采用一决策其实就是选择，它是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个或两个以上的行动方案中，选定的科学方法和手段从两个或两个以上的行动方案中，选择一个合适的方案并付诸实施的过程。它实际上是一个提择一个合适的方案并付诸实施的过程。它实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的整个过程。这个过程包括出问题、分析问题、解决问题的整个过程。这个过程包括确定问题；明确目标；拟订方案；评估方案；选择方案；确定问题；明确目标；拟订方案；评估方案；选择方案；实施方案；审查反馈等一系列活动。实施方案；审查反馈等一系列活动。管理情
3、景管理情景选择选择ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 1 1按照决策在管理系统中的重要程度，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。按照决策在管理系统中的重要程度，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。u 战略决策指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决战略决策指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力，一般由策。多是复杂的、不确定的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力，一般由组织高层管理者进行决策。例如，企业的目标和方针、
4、竞争战略、发展战略、收购与兼组织高层管理者进行决策。例如，企业的目标和方针、竞争战略、发展战略、收购与兼并、产品开发和市场开发等方面的决策，都属于战略决策。战略事关组织的未来发展方并、产品开发和市场开发等方面的决策，都属于战略决策。战略事关组织的未来发展方向，战略不明或者战略不当都会影响到组织未来的发展，甚至使组织遭受灭顶之灾。向，战略不明或者战略不当都会影响到组织未来的发展，甚至使组织遭受灭顶之灾。u 战术决策有关实现战略目标的方式、途径和措施的决策。它比战略决策微观一些。例如战术决策有关实现战略目标的方式、途径和措施的决策。它比战略决策微观一些。例如营销计划与营销策略组合、生产任务分配和库
5、存决策等。战术决策的重点是解决如何组营销计划与营销策略组合、生产任务分配和库存决策等。战术决策的重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题，旨在提高经济效益和管理效率，一般由企业或组织的中间织动员内部资源的具体问题，旨在提高经济效益和管理效率，一般由企业或组织的中间管理层负责进行。管理层负责进行。u 业务决策指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进业务决策指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。属于作业性决策，技术性强，时间紧，一般由基层管理者者负责进行。行的决策。属于作业性决策，技术性强，时间紧，一般由基层管理者者负责进行。Ma
6、nagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。定方向和内容下的活动方式。u战略决策解决的是战略决策解决的是“做什么做什么”的问题，战术决策解决的是的问题，战术决策解决的是“如何做如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。策。u战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。导下制定的，是战略决策的落实。u战略决策
7、的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。实施效果则主要影响组织的效率与生存。u战略是以目的为中心，战术是以方法为中心。战略是以目的为中心，战术是以方法为中心。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 管理中存在的有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉管理中存在的有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。这类问题称为结构良好问题。这种问的，有关问题的信息容易定义和收集。这类问题称为结构良好问题。这种问题是经常发
8、生的，处理这类问题时有一些标准的程序，这就是程序化决策。题是经常发生的，处理这类问题时有一些标准的程序，这就是程序化决策。即按照预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，即按照预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策，基层管理人员使用较多。又称重复性决策、定型化决策、常规决策，基层管理人员使用较多。u 并不是管理者面对的所有问题都是结构良好和可以用程序化方法处理的，许并不是管理者面对的所有问题都是结构良好和可以用程序化方法处理的，许多组织都存在结构不良问题。这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊多组织都存在结构不良
9、问题。这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的。针对这类问题，由于无先例可循，无经验可供借鉴，管理者必和不完整的。针对这类问题，由于无先例可循，无经验可供借鉴，管理者必须依靠非程序化决策。即为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行须依靠非程序化决策。即为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。由于无先例可循，的决策，又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。由于无先例可循，更多依靠决策者个人知识、经验、直觉判断与创造力。更多依靠决策者个人知识、经验、直觉判断与创造力。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃
10、学蕴能笃学蕴能u 集体决策是指多个人一起做出的决策。集体决策是指多个人一起做出的决策。u 个人决策则是指个人做出的决策。个人决策则是指个人做出的决策。u 集体决策优点：集体决策优点：u（1 1）能更大范围地汇总信息；）能更大范围地汇总信息；u（2 2）能拟订更多的备选方案；）能拟订更多的备选方案；u（3 3）能得到更多的认同；）能得到更多的认同；u（4 4）能更好地沟通；）能更好地沟通；u（5 5）能做出更好的决策等。）能做出更好的决策等。u 其缺点是：花费的时间较多，产生其缺点是：花费的时间较多，产生“从众现象从众现象”及责任不明等。及责任不明等。ManagementManagement 厚
11、德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u按照决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决按照决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策策和追踪决策u初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；案所进行的初次选择；u追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。容或方式进行重新调整。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能 决策可能有多种结果吗？决策可能有多种结果吗？否否决策结果唯一决策结果唯一确定型决策确定型
12、决策决策结果发生的可能决策结果发生的可能性可以估计吗？性可以估计吗？是是不确定型决策不确定型决策否否风险型决策风险型决策是是 资料来源资料来源http:/ ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 本节介绍了决策的含义与类型；本节介绍了决策的含义与类型；重点重点分析了战略决策、分析了战略决策、战术决策与和业务决策，程序性决策和非程序性决策，集战术决策与和业务决策，程序性决策和非程序性决策，集体决策与个人决策体决策与个人决策。u 思考思考（1）决策的结果是什么？）决策的结果是什么？（2）你如何理解）你如何理解“三个臭皮匠顶一个诸葛亮三个臭皮匠顶一个诸葛亮”？
13、u 预习预习案例：案例：（1）安通公司的投资决策；）安通公司的投资决策；（2）准确决策与盲目投资。）准确决策与盲目投资。教材：决策原则教材：决策原则ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能 理性假设理性假设 有限理性有限理性 直觉的作用直觉的作用二二三三一一 决策的偏见与错误决策的偏见与错误四四ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u一、理性假设一、理性假设问题是清楚的和不模糊的问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果已知所有的方案和结果已知偏好是清晰的偏好是
14、清晰的偏好是不变和稳定的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化最终选择将使回报最大化理性决策制理性决策制定定图图2-1理性假设理性假设ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u丰富知识丰富知识u不偏听偏信不偏听偏信u辩证的看待问题辩证的看待问题u尽可能大量收集信息尽可能大量收集信息u掌握一定理性分析方法掌握一定理性分析方法u参加实践活动参加实践活动ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 有限理性指人们的理性是有限度的。有限理性指人们的理性是有限度的。u 组织是极其复杂的，即使管
15、理者拥有对信息进行评估的无限能力，他们也无法拥有充组织是极其复杂的，即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，他们也无法拥有充分的信息，因为在绝大多数情况下，决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案的结分的信息，因为在绝大多数情况下，决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案的结果也是不确定的。果也是不确定的。u 很多情况下管理者所掌握的是模糊信息，不同管理者对同一信息做出的解释经常不同，很多情况下管理者所掌握的是模糊信息，不同管理者对同一信息做出的解释经常不同，并根据自己的解释伸出不同决策。并根据自己的解释伸出不同决策。u 同时经理人员对与决策相关信息的处理时间和能力也是有限的，时间和资金限制使得同
16、时经理人员对与决策相关信息的处理时间和能力也是有限的，时间和资金限制使得管理者无法对复杂决策的信息进行完全处理，他们只能选择满意而不是最优方案。管理者无法对复杂决策的信息进行完全处理，他们只能选择满意而不是最优方案。u 满意原则是指决策者只需要对部分方案进行筛选，选择一个能够满足最低决策准则的满意原则是指决策者只需要对部分方案进行筛选，选择一个能够满足最低决策准则的方案。方案。u 尽管可能在备选方案中还存在着更好的方案，时间和成本约束使得管理者仅仅满足于尽管可能在备选方案中还存在着更好的方案，时间和成本约束使得管理者仅仅满足于能够寻找、选择到可以接受的、可行的解决问题的方案，并不需要力图做出最
17、优决策。能够寻找、选择到可以接受的、可行的解决问题的方案，并不需要力图做出最优决策。u 满意原则所依据的假设假设前提与最优化原则不同，其适用的决策类型也不同，对于满意原则所依据的假设假设前提与最优化原则不同，其适用的决策类型也不同，对于那些越复杂和非程序化的决策来讲，满意原则更现实可行。那些越复杂和非程序化的决策来讲，满意原则更现实可行。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能直觉直觉基于经验基于经验的决策的决策情感引发情感引发的决策的决策基于价值观或基于价值观或道德的决策道德的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于认知基于认知的决策的决策管理者运用潜意识
18、的信管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策息帮助其制定决策管理者根据技能、知管理者根据技能、知识和训练制定决策识和训练制定决策管理者根据感觉或情管理者根据感觉或情绪制定决策绪制定决策管理者根据道德价值观管理者根据道德价值观或文化制定决策或文化制定决策管理者根据其过去的经管理者根据其过去的经验制定决策验制定决策图图2-1 直觉是什么直觉是什么ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 自负偏见：决策者认为他们所知的比他们所做的要多，或者他们对自己及其表自负偏见：决策者认为他们所知的比他们
19、所做的要多，或者他们对自己及其表现持盲目乐观的态度。现持盲目乐观的态度。u 即时满足偏见：决策者想迅速获得回报和避免成本，他们认为能快速提供报偿即时满足偏见：决策者想迅速获得回报和避免成本，他们认为能快速提供报偿的决策比具有长远利益的更有吸引力。的决策比具有长远利益的更有吸引力。u 锚定效应：决策者把注意力放在原始信息上，不能充分接受新信息。第一印象锚定效应：决策者把注意力放在原始信息上，不能充分接受新信息。第一印象和先入为主是其在社会生活中的表现形式。和先入为主是其在社会生活中的表现形式。u 选择性认知：决策者基于偏见而有选择地组织和实施活动。选择性认知：决策者基于偏见而有选择地组织和实施活
20、动。u 证实偏见：决策者偏爱肯定他们以前观点的信息，而对质疑这些观点的信息持证实偏见：决策者偏爱肯定他们以前观点的信息，而对质疑这些观点的信息持批评和怀疑的态度。批评和怀疑的态度。u 框架效应偏见：决策者有重点地选择事物的某些方面，而忽视别的方面，曲解框架效应偏见：决策者有重点地选择事物的某些方面，而忽视别的方面，曲解所看到的事物，造成标准的不确定性。所看到的事物，造成标准的不确定性。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 有效性偏见：决策者往往对最近发生的和印象最深刻的事物记忆犹新。有效性偏见：决策者往往对最近发生的和印象最深刻的事物记忆犹新。u 典型
21、性偏见：决策者根据某一事件与其他事件以后相似程度来评价事件发典型性偏见：决策者根据某一事件与其他事件以后相似程度来评价事件发生的可能性。生的可能性。u 随机性偏见：决策者由于处理偶然事件时存在困难，会试图从随机性事件随机性偏见：决策者由于处理偶然事件时存在困难，会试图从随机性事件中归纳出某个结论。中归纳出某个结论。u 沉没成本错误：指决策者容易将注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精沉没成本错误：指决策者容易将注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未来的结果，忽略了现在的选择并不能纠正过去。力上，而不关心未来的结果，忽略了现在的选择并不能纠正过去。u 自利性偏见：决策者居功自傲，将失
22、败归咎于外部因素，从而为失败推卸自利性偏见：决策者居功自傲，将失败归咎于外部因素，从而为失败推卸责任。责任。u 后见偏见：决策者知道某一事件的结果后，错误地认为自己当初准确预见后见偏见：决策者知道某一事件的结果后，错误地认为自己当初准确预见到了这个结果。到了这个结果。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 本节从理性假设、有限理性、直觉的作用、决本节从理性假设、有限理性、直觉的作用、决策的偏见和错误等方面探讨了如何提高决策的正策的偏见和错误等方面探讨了如何提高决策的正确性确性。u思考思考（1）如何理解决策的满意原则？）如何理解决策的满意原则？（2）决策时
23、如何应用直觉？）决策时如何应用直觉？u预习预习教材：决策过程教材：决策过程ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能 识别决策问题识别决策问题 确定决策目标确定决策目标 开发备选方案开发备选方案二二三三一一 比较与选择方案比较与选择方案四四 实施方案实施方案 评估决策结果评估决策结果五五六六ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能图图2-3 2-3 决策过程决策过程ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 决策的
24、制定开始于一个存在的问题，或者说，开始于现状与期望状态决策的制定开始于一个存在的问题，或者说，开始于现状与期望状态(目标目标)的的差距。决策是为了解决这一问题而进行的，没有问题就不需要决策。由于外部差距。决策是为了解决这一问题而进行的，没有问题就不需要决策。由于外部环境或内部条件的改变，就会产生机会或威胁，从而产生新的决策需要。环境或内部条件的改变，就会产生机会或威胁，从而产生新的决策需要。u 问题的识别并不容易，管理者首先要意识到问题的存在，这就需要他观察事情问题的识别并不容易，管理者首先要意识到问题的存在，这就需要他观察事情的现状，将其与期望相比较，如果事情没有处于它应当所处或管理者期望的
25、状的现状，将其与期望相比较，如果事情没有处于它应当所处或管理者期望的状态，问题就产生了。态，问题就产生了。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 仅仅有问题而没有采取措施的压力，会使问题被延迟，决策也不会产生。为了仅仅有问题而没有采取措施的压力，会使问题被延迟，决策也不会产生。为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止日期、财务危机、市场竞争等，还有可压力也许来自组织的政策，或者是截止日期、财务危机、市场竞争等，还有可能来自
26、消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效能来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。评估。u 最后，如果管理者不具有解决问题的相应职权、信息或者其他的采取行动的必最后，如果管理者不具有解决问题的相应职权、信息或者其他的采取行动的必要资源，即使他们意识到问题的存在并处于某种行动的压力之下，他们通常认要资源，即使他们意识到问题的存在并处于某种行动的压力之下，他们通常认为不切实际的期望被强加在他们头上，从而也不会产生决策的动力。为不切实际的期望被强加在他们头上，从而也不会产生决策的动力。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃
27、学蕴能笃学蕴能u世界知名的管理顾问彼得德鲁克在从事诊断顾问工作时，情形常常是这样的：双方坐定之后，雇主总会提出一大堆问题向杜拉克请教。杜拉克常常推开这些问题，然后对顾客说：u您最想做的事情是什么呢？u您为什么要去做呢？u您现在正要做什么呢？u您为什么这样做呢？衡量自己工作效率的标准不是你解决了多少问题，而是你所解决问题的价值高低不替顾客解决问题，而是为他不替顾客解决问题，而是为他们界定问题！们界定问题！资料来源：张健鹏胡足青主编鞋里的沙页ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 合理的目标是合理决策的前提。决策目标必须明确、具体，模棱两可、含糊不清合理的目
28、标是合理决策的前提。决策目标必须明确、具体，模棱两可、含糊不清或过分抽象，都将导致决策无所遵循。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、或过分抽象，都将导致决策无所遵循。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。为了确保目标确定的正确性，需经过下列一个步骤：规定其时间和确定其责任的。为了确保目标确定的正确性，需经过下列一个步骤：u 第一，对经营环境进行调查、预测，进行企业诊断，找出应达到的经营状态与实第一，对经营环境进行调查、预测，进行企业诊断，找出应达到的经营状态与实际经营状态之间的差距；际经营状态之间的差距；u 第二，根据存在的差距，找出主要问题及其产生的原因；第二，根据存
29、在的差距，找出主要问题及其产生的原因；u 第三，根据主要问题确定初步目标；第三，根据主要问题确定初步目标；u 第四，对初步目标进行可行性分析，遇到多目标时进行多目标处理；第四，对初步目标进行可行性分析，遇到多目标时进行多目标处理；u 第五，在可行性分析的基础上，确定决策目标。第五，在可行性分析的基础上，确定决策目标。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 备选方案只需开发出来即可，无需对其评估。备选方案只需开发出来即可，无需对其评估。u 备选方案就是相互排斥的，即它们之间应该相互独立，不能互相包备选方案就是相互排斥的，即它们之间应该相互独立，不能互相包含
30、。含。u 理论上来说，备选方案开发的越多，越可能出现高质量的方案，选理论上来说，备选方案开发的越多，越可能出现高质量的方案，选择的余地也越大，决策质量越有保证。择的余地也越大，决策质量越有保证。u 但方案越多，所需要的资源越多，有时由于成本、时间、资源的限但方案越多，所需要的资源越多，有时由于成本、时间、资源的限制，试图找出所有解决问题的方案是不切实际的，可以先拟订一批制，试图找出所有解决问题的方案是不切实际的，可以先拟订一批备选方案，初选淘汰一些，补充修改一些，再进行选择，可以大大备选方案，初选淘汰一些，补充修改一些，再进行选择，可以大大提高效率提高效率美国教授拉尔夫美国教授拉尔夫基尼：如果
31、没有不同的选择，那就没有基尼：如果没有不同的选择，那就没有什么决定可言。（凡在选择余地不大的情况下，我们总什么决定可言。（凡在选择余地不大的情况下，我们总难作出最佳选择）难作出最佳选择）ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 备选方案开发出来，就要进行选择，在此之前，先要进行评价与比较。备选方案开发出来，就要进行选择，在此之前，先要进行评价与比较。u 主要从以下几个方面进行比较：主要从以下几个方面进行比较：n行动方案的可行性：方案实施所需条件是否已经具备，利用这些条件需要付出多少成行动方案的可行性：方案实施所需条件是否已经具备，利用这些条件需要付出多少成
32、本；本；n行动方案的有效性和满意程度：方案实施能给组织带来何种短期和长期得益，在多大行动方案的有效性和满意程度：方案实施能给组织带来何种短期和长期得益，在多大程度上满足决策目标；程度上满足决策目标；n行动方案在组织中产生的结果：方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性及其行动方案在组织中产生的结果：方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。u 根据这几个方面的比较，从备选方案中选择出来相对最优的方案加以实施。根据这几个方面的比较，从备选方案中选择出来相对最优的方案加以实施。Manageme
33、ntManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u五、实施方案五、实施方案n在全面实施方案之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真在全面实施方案之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。随后在正式全面实施过程中，应制定相应的具体措施，确保正可行。随后在正式全面实施过程中，应制定相应的具体措施，确保组织内成员充分接受和了解有关决策各项指令；运用目标管理法把决组织内成员充分接受和了解有关决策各项指令；运用目标管理法把决策目标层层分解，落实到执行单位或个人；建立重要的报告制度，及策目标层层分解，落实到执行单位或个人；建立重要的报告制度，及时了解方案进展、修正完善。时了解
34、方案进展、修正完善。u六、评估决策结果六、评估决策结果n最后，对决策结果进行评估，看看问题是否已经得到解决，选择的方最后，对决策结果进行评估，看看问题是否已经得到解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望效果。案和实施的结果是否达到了期望效果。如何提高决策的正确性？如何提高决策的正确性？ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u如何提高决策的正确性？如何提高决策的正确性？n三边工程三边工程u六六ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 本节介绍了决策的过程，重点分析了决策问题的本节介绍了决策的过程，重点分析了决策问题的识
35、别、决策目标的确定以及决策方案的开发与选择。识别、决策目标的确定以及决策方案的开发与选择。u 思考思考（1）如何识别决策问题？）如何识别决策问题？（2）比较与选择方案应从哪些方面着手？）比较与选择方案应从哪些方面着手？u 预习预习 案例：案例：（1）坐飞机扫雪；）坐飞机扫雪；教材：决策方法教材：决策方法ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能 定性决策方法定性决策方法 定量决策方法定量决策方法二二一一ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u一、定性决策方法一、定性决策方法u所谓定性决策方法，是指主要依靠大量专家的知所谓定
36、性决策方法，是指主要依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用心理学、社会学等理论，识、经验、智慧，运用心理学、社会学等理论，以定性分析为主的决策方法。以定性分析为主的决策方法。管理情景管理情景借用他人的智慧借用他人的智慧ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 脑风暴法又称智力激励法、脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本奥斯本于于1939年首次提出、年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。年正式发表的一种激发性思维的方法。u 它通过会议形式，鼓励与会者不断产生或改进想法，从而找到解
37、决问题的创造它通过会议形式，鼓励与会者不断产生或改进想法，从而找到解决问题的创造性方法性方法u 所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。设想。u 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的形成所谓的“群体思维群体思维”。u 群体思维削弱了群体的批判精神和
38、创造力，损害了决策的质量。为了保证群体群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。脑风暴法是较为典型的一个。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u召集会议，人数召集会议，人数5-10人人u一名主持人，一名主持人，1-2名记录员名记录员u一个小时为限，一般一个小时为限，一般30分钟至分钟至1小时小时u地点安静不易受外界干扰，切断电话地点安静不易受外界干扰，切断电话u事先通知
39、，让有些人提前准备，抛砖引玉事先通知，让有些人提前准备，抛砖引玉ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u法则法则n任何成员不允许批评-讨论中无负面评论n鼓励随心所欲-越放任，构思越巧n希望产生大量构思-构思越多，越可能成功n鼓励对构思进行组合与改进-他人创新可用来促进新创新u注意事项注意事项n主持人简要说明会议目的、问题n创造轻松气氛，争取让每个人发言n主持人原则上不提新设想，可提诱导性意见，鼓励大家从已提设想中派生新设想n让积极思维的人先发言，发掘他们的联想能力n发言混乱时加以梳理ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴
40、能u 名义群体法名义群体法(Nominal Group Technique,NGT),又称又称NGT法、名义团体技术、名法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法。名义群体法是指在决策过程中对群体成员的目团体技术、名义群体技术、名义小组法。名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。u 具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：具体方法是，在问题提出之后
41、，采取以下几个步骤：u 1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；法；u 2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；u 3）群体现在开始
42、讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；u 4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。u 名义群体法使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样名义群体法使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 德尔菲法是在德尔
43、菲法是在20世纪世纪40年代由年代由O赫尔姆和赫尔姆和N达尔克首创，经过达尔克首创，经过TJ戈登和兰德公司戈登和兰德公司进一步发展而成的。进一步发展而成的。u 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，德尔菲是古希腊地名，相传德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，德尔菲是古希腊地名，相传太阳神阿波罗太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法
44、的名字。u 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测。首次用这种方法用来进行定性预测。u 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。美国政府没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广预告这场战争必败。美国政府没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。泛认可。u 德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预
45、测，如军事预测、人德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、预口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、预测、决策、管理沟通和规划工作，建立评价指标体系和确定某些不可测指标。测、决策、管理沟通和规划工作，建立评价指标体系和确定某些不可测指标。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 德尔菲法又名专家意见法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得德尔菲法又名专家意见法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即
46、专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。结果。u 实施步骤：实施步骤：u 1）制定征询调查表；）制定征询调查表；u 2）选择专家，）选择专家，10-15人为宜，最佳人数人为宜，最佳人数15人人u 3）征询调查：通常经过四轮。）征询调查：通常经过四轮。u 第一轮向专家小组成员发出询问调查表，允许任意回答。调查表
47、回收后由领导小组整理，第一轮向专家小组成员发出询问调查表，允许任意回答。调查表回收后由领导小组整理，将各种意见归纳综合，提出将各种意见归纳综合，提出“征询意见一览表征询意见一览表”；u 第二轮把一览表再发给专家小组成员，请他们对表中意见进行评价，并修改自己意见。领第二轮把一览表再发给专家小组成员，请他们对表中意见进行评价，并修改自己意见。领导小组根据返回的一览表进行归纳整理，再返回去；导小组根据返回的一览表进行归纳整理，再返回去；u 同理进行第三轮、第四轮；同理进行第三轮、第四轮；u 4）确定结论。）确定结论。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u 德尔
48、菲法能发挥专家会议法的优点能充分发挥各位专家的作用，集思德尔菲法能发挥专家会议法的优点能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。德尔菲法又能避免专家会议法的缺点，专家会议中，权避各家之短。德尔菲法又能避免专家会议法的缺点，专家会议中，权威人士的意见影响他人的意见，有些专家碍于情面，不愿意发表与其威人士的意见影响他人的意见，有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见，出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。他人不同的意见，出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
49、主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。u 需要注意两点：需要注意两点：u 并不是所有被预测的事件都要经过四步。可能有的事件在第二步就达并不是所有被预测的事件都要经过四步。可能有的事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。到统一，而不必在第三步中出现。u 在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。也可以用中位数和上下四分点来作结论。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能u二、定量决策方法二、定量决策方法u
50、定量决策方法是建立在数学模型基础上的决策方定量决策方法是建立在数学模型基础上的决策方法。其核心是把与决策有关的变量与变量之间、法。其核心是把与决策有关的变量与变量之间、变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，通变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，通过数学模型的求解选择方案。定量决策方法使决过数学模型的求解选择方案。定量决策方法使决策过程数学化、模型化，大大提高了科学决策的策过程数学化、模型化，大大提高了科学决策的水平。水平。ManagementManagement 厚德敬业厚德敬业 笃学蕴能笃学蕴能平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 0Q QA A R R 成本成本销售额销售额 总固
