1、管理学基础第四章第四章 组织组织 组织设计概述组织设计概述 组织设计的几个问题组织设计的几个问题 组织结构组织结构1234 人员配备人员配备4案例案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这这里简称之里简称之A A中心、中心、B B中心中心.公司要求每个采购员都独立开展工作公司要求每个采购员都独立开展工作,而目而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。A
2、A、B B中心原职责分工中心原职责分工采购部的职责是接受用户的定单采购部的职责是接受用户的定单,并选择并选择和定购制作商品目录所需要的材料和定购制作商品目录所需要的材料.目录部则负责设计用户定制的商品目录。目录部则负责设计用户定制的商品目录。B B中心的职责是专门负责商品目录的制中心的职责是专门负责商品目录的制作。作。B B中心中心A A中心中心 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法从而无法实现艺术上的创新与完美。最近实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关刘利在听取有关
3、人员的建议后人员的建议后,根据公司业务发展的需要根据公司业务发展的需要,决定在决定在B B中心成立一个市场部中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力掘市场潜力,并向采购员提出建议。并向采购员提出建议。市场部职责市场部职责专门负责分析市场需求和挖专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力掘市场潜力,并向采购员提出建议。并向采购员提出建议。制作中心职责是负责商品目录的制作。制作中心职责是负责商品目录的制作。B B中心中心 市场部成立后不久市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,
4、公司公司成立市场部不但多余成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想但效果仍不理想.他很纳闷他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方公司的问题究竟出在什么地方?案例分析案例分析该公司原来的工作流程：该公司原来的工作流程：用户用户AA中心（采购部、目录部）中心（采购部、目录部）BB制作中心制作中心现在的工作流程：现
5、在的工作流程：用户用户AA中心（采购部、目录部）中心（采购部、目录部）市场部市场部BB制作中心制作中心 造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运转造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运转难度。难度。1 1、组织的概念（、组织的概念（P102P102）定义：定义：组织是人们为了实现某一特定目的而形成组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合。的系统集合。共同目标的存在是组织存在前提：管理者必须使组共同目标的存在是组织存在前提：管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。新的目标。没有分工与合作的群体不是组织：只
6、有分工和协作没有分工与合作的群体不是组织：只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。结合起来才能产生较高的集团效率。组织要有不同层次的权力与责任制度：只有这样，组织要有不同层次的权力与责任制度：只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。组织设计概述组织设计概述一、一、思考：组织存在的目的是什么？思考：组织存在的目的是什么？组织是人们为了实现共同目标而采用的组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。一种手段或工具。2 2、组织工作、组织工作(P102)(P102)定义：定义：确定组织特定的结构以实现组织目标的过确定组织特定的结构
7、以实现组织目标的过程。程。组织管理组织管理任务：任务：通过通过设计和维持设计和维持组织内部的结构组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而员能为实现组织目标而协调一致地工作协调一致地工作。组织管理组织管理内容：内容：设计组织内部分工和组织内部相设计组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。的活动，以确保组织目标的实现。组织设计概述
8、组织设计概述一、一、3 3、组织设计、组织设计含义：含义：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程调配合的系统的过程.设计任务：设计任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。关系。设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。流程与管理标准。组织设计概述组织设计概述一、一、4 4、组织结构、组织结构含义：含义：指组织的内部结构框架，可用结构图表示。指组织的内部
9、结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织组织=结构结构+人，人是组织中的灵魂。人，人是组织中的灵魂。组织设计概述组织设计概述一、一、5 5、组织关系、组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动
10、的权利。开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。关系。三种不同性质的权力：三种不同性质的权力：直线权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力。是组织中上级指挥下级的权力。参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。职能权力职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人 员的直接指导权。员的直接指导权。组织设计概述组织设计概述一、一、1 1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次(P117)(P117)管理幅度：管理幅度：指
11、一个领导者所能直接而有效地管指一个领导者所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。管理层次：管理层次：指组织内部从最高一级管理组织到指组织内部从最高一级管理组织到最低一级的组织等级。最低一级的组织等级。组织设计的几个问题组织设计的几个问题二、二、国外研究表明，一般上层管理幅度为国外研究表明，一般上层管理幅度为5-85-8人，中层管人，中层管理幅度为理幅度为8-158-15人，基层管理幅度人，基层管理幅度1515人以上。人以上。管理幅度与管理层次，在工作
12、任务相等的情管理幅度与管理层次，在工作任务相等的情况下，二者成反比。随着各级领导者能力的提高况下，二者成反比。随着各级领导者能力的提高和分权授权的扩大，管理幅度将扩大，层次将减和分权授权的扩大，管理幅度将扩大，层次将减少，组织结构形态将趋向扁平。少，组织结构形态将趋向扁平。操操作作者者操操作作者者 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管
13、理人员总数管理人员总数585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素一是领导者所处的管理层次；一是领导者所处的管理层次；二是分管业务的重要程度、复杂程度；二是分管业务的重要程度、复杂程度；三是管理人员及其下属的素质和才能；三是管理人员及其下属的素质和才能；四是企业管理的基础工作和专业化程度。四是企业管理的基础工作和专业化程度。2 2、集权与分权、集权与分权集权：职权的集中，指决策权在很大程度上处于集权：职权的集中，指决策权在很大程
14、度上处于较高管理层次的职位上。较高管理层次的职位上。q分权：职权的分散化，决策权在很大程度上处分权：职权的分散化，决策权在很大程度上处于较低管理层次的职位上。于较低管理层次的职位上。q没有绝对的集权，也没有绝对的分权，两者存没有绝对的集权，也没有绝对的分权，两者存在于一个连续统一体之中。在于一个连续统一体之中。组织设计的几个问题组织设计的几个问题二、二、v集权优缺点集权优缺点:有利于组织实现统一指挥、有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的响
15、决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。积极性。v高层管理者应重点控制计划、人事、财高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。可能多地放给基层。刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到了不到1515分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：出去一下。于是张总就说：“对不起，
16、我先出去一下。对不起，我先出去一下。”1010分分钟后回来继续介绍情况。不到钟后回来继续介绍情况。不到1515分钟，办公室的门又开了，又分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了有人叫张总出去一下，这回张总又去了1010分钟。整个下午分钟。整个下午3 3小小时，张总共出去了时，张总共出去了1010次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：授显得很不耐烦。这说明：A A、张总不重视管理咨询、张总不重视管理咨询 B B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C C、张总可能过于集权、张
17、总可能过于集权 D D、张总重视民主管理。、张总重视民主管理。案例案例 1 1授权与分权授权与分权 授权：授权：是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。分权：分权：是在组织中有系统地授权，这种授权可以根据是在组织中有系统地授权，这种授权可以根据组织的规定，较长时间留在中、下级人员手中。组织的规定，较长时间留在中、下级人员手中。授权是管理者成功的分身术，是各个层次的管理者都授权是管理者成功的分身术，是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。应掌握的一门艺术。分权是组织最高管
18、理者的职责。分权是授权的基础，分权是组织最高管理者的职责。分权是授权的基础，授权以分权为前提。授权以分权为前提。授权的好处授权的好处p授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；p授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；力量处理重要决策问题；p授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；p授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。授权三步骤：授权三步骤：委派任务委派任务授予权力授予权力明确责任明确责任(监控与考核监控与考核)授授权权的的原原则则因事设人因事设人,视能授权视
19、能授权明确责任明确责任不越级授权不越级授权适当控制适当控制授权要适度授权要适度相互信赖相互信赖案例：美国商业电脑和设备公司的分权制案例：美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公商业电脑和设备公司司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，获得高额利润，同时公司股票的价格亿美元，获得高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者
20、欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快发现，曾经一度适合于该公司的组织结构，已不再发现，曾经一度适合于该公司的组织结构，已不再适合需要了。适合需要了。多年来，公司一直是按照职能原则组织起多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、采购、工来的，设有主管财务、销售、生产、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑
21、自控机床和电子计帐机。放映机、电脑自控机床和电子计帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样的一随着时间的推移，总经理已开始关心这样的一些问题：些问题：（1 1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；营上处事应极为机动的特点；（2 2）似乎各部门强调小团体垒）似乎各部门强调小团体垒“墙墙”相隔。因而相隔。因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作。不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作。（3 3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很
22、）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。多决策。v因此，总经理把公司分散成因此，总经理把公司分散成15个自主的国内个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己做主经营业务。总经理显然已感和战略而自己做主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。到，公司正在分解成若干独立部分。在
23、分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求太远了。因此他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准。他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准。（1）超过）超过1万元的基本建设投资；万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；）工厂扩建；（5）人
24、事政策的变动。）人事政策的变动。当看到他们的一些自主权被取消时，分当看到他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。非常担忧，但又不知该怎么办。请根据案例提供的资料，回答下面的问题：请根据案例提供的资料，回答下面的问题：1、总经理将公司划分成、总经理将公司划分成15个分公司的做法对不个分公司的做法对不 对？为什么对？为什么?2、总经理现在应该怎么
25、办？、总经理现在应该怎么办？观看教育片观看教育片授权的艺术授权的艺术，每人完成：，每人完成：800800字的观后感：字的观后感：1 1、观后感要求：主题突出，层次分明，文笔、观后感要求：主题突出，层次分明，文笔流畅，并有自己的观点，能结合实际更佳。写在文流畅，并有自己的观点，能结合实际更佳。写在文稿纸上。稿纸上。2 2、每个小组完成、每个小组完成5 5分钟的分钟的PPTPPT汇报，要求主题汇报，要求主题突出，全组每个同学都要发言，形式不限，要做充突出，全组每个同学都要发言，形式不限，要做充分的排演。分的排演。3 3、直线与参谋（、直线与参谋（P114P114）组织设计的几个问题组织设计的几个问
26、题二、二、职权的性质：职权的性质：是人们凭借在组织中的地位而拥有的是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。这种权力是经过法律、组织等直接或间接肯权力。这种权力是经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。的约束力。掌权者必须在规定范围内行使权力，依权办事；掌权者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，者之间是命令和服从的关系。者之间是命令和服从的关系。对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部
27、门直线部门.直线职权直线职权：即循着组织指挥链发生的职权关系。：即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理如超市中总经理分管副总分管副总店长店长柜组长柜组长销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。组织设计的几个问题组织设计的几个问题二、二、3 3、直线与参谋（、直线与参谋（P115P115）参谋
28、职权：参谋部门对直线部门提供的辅助关系，参谋职权：参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。参谋职权可分为如下几种：参谋职权可分为如下几种：建议权建议权 强制协商权强制协商权 共同决定权共同决定权 职能职权职能职权 组织设计的几个问题组织设计的几个问题二、二、案例案例:该组织的职权关系状况该组织的职权关系状况 1010月的某一天月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话产科护士长黛安娜给医院院长打来电话,要求立即作出一项新的人事安排要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音中从黛安娜的急切声音中,院院长感觉到一定
29、发生了什么事情长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办公室来因此要她立即到办公室来.5.5分钟后分钟后,黛安娜递给院长一封辞职信黛安娜递给院长一封辞职信.“.“院长院长,我再也干不下我再也干不下去了去了.”.”她开始申诉她开始申诉:”:”我在产科当护士长已经四个月了我在产科当护士长已经四个月了,我我简直干不下去了简直干不下去了.我有两三个上司我有两三个上司,每个人都有不同的要求每个人都有不同的要求,都要求优先处理都要求优先处理.但我只是一个凡人但我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适我已经尽最大的努力适应这种工作应这种工作,但看来这是不可能的但看来这是不可能的.让我给举个例子吧让我给举个例子
30、吧.请相请相信我信我,这是一件平常的事这是一件平常的事,像这样的事像这样的事,每天都在发生每天都在发生.”.”“昨天早上昨天早上7:45,7:45,我来到办公室就发现桌子上留了张纸条我来到办公室就发现桌子上留了张纸条,是主任护士给我的是主任护士给我的.她告诉我她告诉我,她上午她上午1010点钟需要一份床位利点钟需要一份床位利用情况报告用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用供她下午在向董事会作汇报时用.我知道我知道,这样一这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来份报告至少要花一个半小时才能写出来.30.30分钟以后分钟以后,直接主直接主管管(基层护士监督员基层护士监督员)走进来质问我为什么我的
31、两位护士不在走进来质问我为什么我的两位护士不在班上班上.我告诉她外科主任从我这要走了她们两位我告诉她外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外说是急诊外科手术正缺人手科手术正缺人手,需要借用一下需要借用一下.我告诉她我告诉她,我也反对过我也反对过,但外但外科主任坚持说只能这么办科主任坚持说只能这么办.你猜你猜,直接主管说什么直接主管说什么?她叫我立她叫我立即让这些护士回到产科部即让这些护士回到产科部.她还说她还说,一个小时后一个小时后,她会回来检查她会回来检查我是否把这事办好了我是否把这事办好了!我跟你说我跟你说,院长院长,这种事情每天都要发生这种事情每天都要发生好几次好几次.一家医院就只能这样
32、运作吗一家医院就只能这样运作吗?”?”案例分析案例分析 这是典型的组织职权不健全的事件。这是典型的组织职权不健全的事件。医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。越级命令，违背等级链原则。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反出借用护士的要求，违反“统一指挥统一指挥”原则。原则。1、直线制组织结构（P108）厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：优点：1 1、命令统一，指挥及时，工作、命令统一，指挥及
33、时，工作效率高。效率高。2 2、结构简单，权责分、结构简单，权责分明明缺点：缺点：1、要求领导者通晓多种专业管要求领导者通晓多种专业管理知识。理知识。2 2、要亲自处理许多具体业务，、要亲自处理许多具体业务，精力牵制大。精力牵制大。适用于产品单一，工艺简单适用于产品单一，工艺简单的小型企业。的小型企业。组织结构组织结构三、三、2、职能制组织结构（P108）厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组优点：优点：1 1、有利于提高专业、有利于提高专业管理水平。管理水平。2 2、可减轻领导人的、可减轻领导人
34、的工作负担。工作负担。缺点：缺点：1 1、造成多头领导，、造成多头领导，妨碍生产行政的统一妨碍生产行政的统一指挥。指挥。2 2、不利于建立健全、不利于建立健全责任制。责任制。现代企业很少采用现代企业很少采用3、直线职能制（P109）职能科室职能科室厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组优点：优点：既能发挥职能机构专既能发挥职能机构专业管理的作用，又便业管理的作用，又便于领导者统一指挥，于领导者统一指挥，避免多头领导。避免多头领导。缺点：缺点：横向协调配合困难。横向协调配合困难。适用于企业规模适用于企业规模较小，产
35、品品种较简较小，产品品种较简单，工艺较稳定，市单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易场销售情况比较容易掌握的企业。掌握的企业。4、事业部制组织结构（P110）总公司总公司职能处室职能处室事业部二事业部二事业部三事业部三事业部一事业部一职能科室职能科室职能科室职能科室工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能处室职能处室首创于首创于2020世纪世纪2020年代的美国通用汽车公司年代的美国通用汽车公司和杜邦化学公司，是目前国外大企业普遍和杜邦化学公司，是目前国外大企业普遍采用的一种管理组织形式。采用的一种管理组织形式。事业部制的优缺点（事业部制的优缺点（P110P110 ）优点：优点：1 1、利于总公司最高领导层
36、成为真正的决策机构。、利于总公司最高领导层成为真正的决策机构。2 2、利于加强事业部领导者的责任心。、利于加强事业部领导者的责任心。3 3、利于组织专业化生产，提高生产效率和经济效益。、利于组织专业化生产，提高生产效率和经济效益。4 4、利于培养和考察干部。、利于培养和考察干部。缺点：缺点：1 1、职能机构重叠，管理人员多。、职能机构重叠，管理人员多。2 2、不利于事业部之间的横向联系。、不利于事业部之间的横向联系。适用于规模大，产品种类多，市场分布面广的企业。适用于规模大，产品种类多，市场分布面广的企业。5、矩阵制 按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成按职能部门和按产品（或项目）小组
37、结合起来组成一个矩阵。一个矩阵。经理经理A A项目小组项目小组B B项目小组项目小组职能职能部门部门(1)(1)职能职能部门部门(2)(2)职能职能部门部门(3)(3)职能职能部门部门(4)(4)优点：优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。缺点：缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。重
38、领导问题会造成工作中的矛盾。适用范围：适用范围：适应于科研、设计、规划项目等创新性较适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位强的工作或者单位.矩阵制的特点与适用范围：例例1:1:某公司随着经营规模的扩大，其由总经理主管的营业员营某公司随着经营规模的扩大，其由总经理主管的营业员营销队伍也从销队伍也从3 3人增加到近人增加到近100100人。最近，公司发现营销人员似乎人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可因。从管理的角度看，你认为出现
39、这种情况的主要原因最大可能在于：（）能在于：（）A:A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。的沟通。D D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实：营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实行有效的沟通。行有效的沟通。答案答案：C例例2 2：在以下何种情况下，管理的幅度可以加宽：在以下何种情况下，管理的幅度可以加宽
40、：A A、组织各项工作的过程普遍得到标准化、组织各项工作的过程普遍得到标准化B B、工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调、工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调C C、组织环境很不稳定，时常出现新情况、组织环境很不稳定，时常出现新情况D D、下属的工作单位在地理位置上相当分散、下属的工作单位在地理位置上相当分散答案答案：A例例3 3：确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内：确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（最赞同哪一种？（）A A：管理幅度越窄，越易控制，管
41、理人员的费用也越低；：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低；B B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅大幅 度上升；度上升；C C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定；素的不同而定；D D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。无须过多考虑。答案答案：Cv例例4 4：下述关于管理层次的认识中，哪一条是：下述关于管理层次的认识中，哪一条是错误的？错误的？A A、多层次意味着可以节省
42、管理费用、多层次意味着可以节省管理费用B B、多层次可使沟通联络复杂化、多层次可使沟通联络复杂化C C、层次是信息的过滤器、层次是信息的过滤器D D、多层次使得计划和控制复杂化、多层次使得计划和控制复杂化答案答案：A判断题：判断题：在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大，在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大，则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。管理幅度越窄则管理层次越少。答案：？答案：？（错错）1 1、人员配备（、人员配备（P122P122）用人与留人用人与留人 是一种管理手段是一种管理手段 是以组织设计为基础是以组织设
43、计为基础 必须要有前瞻性必须要有前瞻性 总之，人员配备是一种对组织成员的个人知总之，人员配备是一种对组织成员的个人知识和能力进行评价、承认和使用的方式。识和能力进行评价、承认和使用的方式。人员配备人员配备四、四、2 2、管理人员的聘任、管理人员的聘任 事业心和献身精神事业心和献身精神 有高尚的道德品质有高尚的道德品质 有良好的智力水平有良好的智力水平 掌握一定的管理艺术掌握一定的管理艺术3 3、聘任的途径、聘任的途径 内部提升内部提升 外部招聘外部招聘 人员配备人员配备四、四、4 4、管理人员培训、管理人员培训5 5、管理人员的考评、管理人员的考评 考评内容：个人素质考评内容：个人素质 管理效
44、果管理效果 标准考评标准考评 考评方式：自我考评考评方式：自我考评 上级考评上级考评 同事考评同事考评 下级考评下级考评 人员配备人员配备四、四、复习思考复习思考什么是组织？组织设计的原则是什么？什么是组织？组织设计的原则是什么？扁平型和锥型组织结构各有何优缺点？扁平型和锥型组织结构各有何优缺点？作业三作业三1、分权的利弊是什么？、分权的利弊是什么？2、分权的途径有哪些？、分权的途径有哪些？3、授权的步骤如何？、授权的步骤如何？人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
