1、第一讲 精益生产概论第二讲 设备管理与TPM第三讲 现场目视管理第四讲 工作现场的品质管理第五讲 有效地推进车间管理第六讲 如何做好现场管理第七讲 如何做好车间人员管理精益生产与现场管理精益生产与现场管理第一讲第一讲 精益生产概论精益生产概论1.何谓精益？2.为什么精益？3.浪费的识别4.精益意识培养5.精益原则及实践回顾制造业的历史回顾制造业的历史187519001925195019752000手工艺手工艺只是根据客户规格生产只是根据客户规格生产单件生产单件生产每个产品是唯一的每个产品是唯一的变化的质量变化的质量小库存小库存高成本高成本为富人生产为富人生产大规模大规模互换部件互换部件-Whi
2、tney劳动力分工劳动力分工-Taylor装配线装配线-Ford低变异低变异-Ford劳工斗争劳工斗争精益精益Lean高度多样化高度多样化小批量小批量六西格玛质量六西格玛质量参与参与/授权的劳动力授权的劳动力Frederick Taylor1.何谓精益？何谓精益？ShingijutsuLean 197819961943-1978From JIT To TPS To Lean 1992典型的精益定义 什么是精益什么是精益?精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理 它的目的是要用它的
3、目的是要用更少的更少的人力资源，人力资源，更少更少的库存，的库存，更少更少的时间，的时间，更少更少的空间来生产产品以的空间来生产产品以快速快速响响应应客户的需求客户的需求，同时以，同时以最经济有效最经济有效的方式来保的方式来保证产品的证产品的高高质量。质量。Time-Based Strategies基于时间的策略 在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间12345678123467813
4、468Current当前的当前的Improved改进后的改进后的Idea l理想的理想的VA NVAVA NVAVA 所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。精益的衡量标准精益的衡量标准流程周期效率=增值时间/总提前期精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率制造产品？制造利润？企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！1）企业经营的目的是什么？2.为什么精益？为什么精益？在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。（
5、A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时）（B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时）（C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）2）获得利润的思考方法 扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）利利润润成成本本售价售价利利润润成成本本售价售价成本降低成本降低10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍3）如何增加经营利润根据制造方法的发生费用材料费能源费人工费其他根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本(内部)不能由工厂随心所欲的成本(外部)4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）5）正是浪费和低效率导致成本恶化第
6、一次浪费 设备过剩 库存过剩 人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费 多余的仓库 多余的搬运人员 多余的库管人员 多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识总投入产品设计LOSS制造方法LOSS制造执行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加工工时增加的设计机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失返工、修理、废弃产生的浪费Q
7、C/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPRn 减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别层别Loss解析解析Identification and Elimination of Waste识别和消除浪费识别和消除浪费 消除浪费可以有效降低成本 精益生产方式的特征 消除浪费的前提在于是否发现浪费 目视管理可以有效发现浪费 思维方式的逆转可以有效发现浪费 所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费 浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。3.浪费的识别浪费的识别8 Types of Waste:八种浪费八种浪费Overproduction 生产过剩
8、生产过剩Correction 改正改正Material Movement 材料搬运材料搬运Processing 加工过程加工过程Inventory 库存库存Waiting 等待等待Motion 动作动作Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与缺乏员工的参与浪费的原因浪费的原因 Overburden超负荷超负荷 Unevenness不均衡不均衡 Process Methods 工艺方法工艺方法Types of Waste浪费的种类浪费的种类Unevenness:不均衡不均衡Fluctuations in work schedule 工作计划的波动Current P
9、rocess Methods:目前的工艺方法目前的工艺方法 Using unchallenged and unimproved processes使用没有挑战性和发展性的工艺方法Overburden:超负荷超负荷People or machines pushed beyond their capabilities超出机器或人员能力限度以外Contributors to Waste造成浪费的原因造成浪费的原因1）问题发掘意识 理想的状态(To Be)现在的状态(As Is)差差 距距革新性问题革新性问题复原性问题复原性问题目标标准现状问题？问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用
10、的！4.精益意识培养精益意识培养Problem Solving Process解决问题的过程解决问题的过程Action行动行动Plan计划计划Check检查检查Do执行执行People&TeamworkProblem Solving For Customer Satisfaction为为客户满意而解决问题客户满意而解决问题Institutionalize制度化制度化Opportunity机会机会ContinuousImprovement持续改进持续改进Insure Success确保成功确保成功Find The Root Cause找到根本原因找到根本原因Problem问题问题Why 为什么为
11、什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Root Cause根本原因根本原因表面效率的提高只是计算方法的提高真正效率的提高可以降低成本效率提高了，就能赚到钱吗？2）效率意识整体效率与个体效率每个人做的越多越好吗？效率改善应着眼于瓶颈工序54321（分钟）工序时间改善前每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节拍是5分钟。（为什么？）每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？常识往往是错误的1.工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和2.新的观点：在这一连续的工序
12、流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。要动则动，该停则停，则效率最高负荷率与可动率 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正
13、常开动的百分比。3 3）工作简化和标准化意识）工作简化和标准化意识p IE产生以来，效率的提高在于持续推行3S：工作简化（Simplification）、专门化（Specialization）、标准化（Standardization）。p 专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（Or Lean）应运而生。p 但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。4 4）重拙速，轻巧迟）重拙速，轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方
14、式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。5 5）持续渐进与突破变革）持续渐进与突破变革 稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。6 6）以人为本）以人为本p 人是生产经营活动中最重要的一个要素，其
15、它要素都要通过人的参与才能发挥作用。p 人又是最具创造力的动物，只有坚持以人为本的思想来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最佳效果。以客户需求为导向 追求目标成本：价格-利润=成本价值是指在正确的时间时间，以适当的价格价格提供给客户客户所需要的产品或服务产品或服务的能力1）确定价值5.精益原则及实践精益原则及实践增值活动（增值活动（VA）非增值活动（非增值活动（NVA）R 一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。Q 那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要 实现价值的活动过程实现价值的活动过程增值活动的要素增
16、值活动的要素 任何客户愿意为其支付的-变化形式、方式或功能的活动 第一次就把事情做正确提高增值活动的能力提高增值活动的能力 非增值活动的澄清非增值活动的澄清T任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动T 两种非增值浪费E 单纯的浪费E 必需的浪费必需的浪费必需的浪费(BNVA):你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本尽可能排除；如不能排
17、除，最小化这类工作的成本既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如：返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费纯粹的浪费毫不犹疑的排除毫不犹疑的排除纯粹的浪费纯粹的浪费(NVA):WASTE“浪费浪费”WORK“工作工作”5 个层次的转变个层次的转变层次层次 1:基本的转变基本的转变主要的变化，具有最大的增值作用层次层次 2:辅助的转变辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能层次层次 3:辅助的运营辅助的运
18、营增值步骤的预备或跟随活动/工作层次层次 4:运输运输只改变地方层次层次5:储存储存对产品或信息没有改变只增加成本不增加价值增加一些成本增加价值另一种思维方式来区分你的业务运行是什么另一种思维方式来区分你的业务运行是什么常见的浪费是常见的浪费是q 不增加价值，却增加成本和花费时间的活动q 需要找到根本原因以排除常见的七 种 浪 费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求工作和干活是不同的概念A,浪费浪费B,无附加价无附加价值的作业值的作业C,有附加价有附加价值的作业值的作业工人的工人的动作动作典
19、型的运营典型的运营:1-10%:1-10%的活动是增值的的活动是增值的按照最终用户的观点全面的考察价值流按照最终用户的观点全面的考察价值流 价值流：把一个产品（或提供一个能力）从原材料交到客户手中需要的所有活动（或称Process），包括增值和非增值的活动。2）识别价值流SIOC供给者Suppliers资源Inputs制品/服务/情报OutputsProcess顾客CustomersP上位上位 Process MAP(SIPOC)详细详细Process MAPVAVANVA无论什么时候，只要有一个产品或服务给到客户，就有一个价值流。挑战性的是你能否看见它挑战流程的价值n 我们每天都生活在流程中
20、。n 结果，我们经常看不到我们周边的浪费及无效。n 我们必须学会去“看”。n 我们也必须开始询问“为什么”：“我们为什么做那个?”“我们为什么那样做?”“但是我们的客户需要它!”仍然问为什么仍然问为什么!也许客户需要而我们可以要求变化。也许客户需要是因为我们告诉他们我们可以做。也许这不是客户需要的。勾勒出你公司的价值流勾勒出你公司的价值流 =看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统三个主要的价值流：原材料投入 to 产品交付客户从概念形成 to 产品上市从接受订单 to 收回现金绘制价值流图 确定当前从订单到交付所需要的所有步骤（Process)挑战
21、每一步骤:为什么这是必要的?如果剔除该步骤，客户会认为该产品的价值会降低？许多的步骤的存在，其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策工厂价值流图示例工厂价值流图示例供应商供应商客户客户输入输入输出输出流程流程信息信息3）建立流动 在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。产品、服务和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动。流似乎不实际和不符合逻辑的，因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式：-功能、部门 -批量、排队 -efficiencies and backlogs物流物留
22、 排列真正创造价值的所有步骤，以至它们可以以快速的序列发生 要求流程中的每一步：有能力Capable 每次都正确(6 Sigma)可获得Available 总是能够运行(TPM)足够Adequate 足够的产能能力避免瓶颈和过剩(right-sized tools)实现流动的必要条件如何建立流动？第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍（制造业过程？服务业过程？）n具体做法：少量生产连续流动适当规模的机床快速换产（换模）批量加工批量加工 1 minute per pieceABCCycle Time=30+Mi
23、n(weeks)连续流连续流 Make One Move OneABCCycle Time=12 Min 流动可以压缩价值流，降低周期时间流动可以压缩价值流，降低周期时间流动可以加速价值实现4 4）拉动）拉动suppliercustomerOne more please!Okay拉动拉动:客户为中心客户为中心上游的供应步骤直到下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供应。信号有很多种推动方式容易造成过量生产USS ArvinMeritor过量生产导致库存，库存掩盖了问题拉动系统拉动系统 拉动，用最简单的术语说就是，拉动，用最简单的术语说就是，上游不应该生产一个产品或提供上游不应该生产一个产品或提
24、供任何服务，直到下游客户要求它任何服务，直到下游客户要求它-然后快速地并且准确地完成。然后快速地并且准确地完成。信息流信息流部件流部件流上游下游供应商供应商一个流一个流一个流一个流客户客户当前的状态当前的状态将来的状态将来的状态下一个将来的状态下一个将来的状态原始状态原始状态总是有不断的浪费存在或出现Womack Womack 定义的定义的精益企业的目标：精益企业的目标：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 持续改进，永不停止持续改进，永不停止5 5）尽善尽美）尽善尽美产品、服务和信息通过流程从一端到另一端的连续移动从客户角度定义价值，价值体现在具体的产品/服务上没有什么可以由上道
25、流程完成直到下道流程给出需求的信号浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值2 2 勾勒价值流图勾勒价值流图3 3建立流建立流4 4实施拉动实施拉动5 5向完美向完美挺进挺进1 1定义价值定义价值勾勒出所有步骤。增值和非增值。把一个产品或服务交付给客户精益思想5项原则实施精益的路径精益评估当前差距未来设计执行2-3 周 3-6 周 4-6 周 26-52 周贯穿始终的培训阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4第二讲第二讲 设备管理与设备管理与TPMTPM1.设备的磨损与维护2.故障的定义和词源3.设备的主要衡量指标4.全面生产维护概论目次1.设备的磨损与维护设备的磨损与维护n 设备的磨损类型物
26、质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象n 机器零件磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线改善方向：延长零改善方向：延长零件的正常磨损期间件的正常磨损期间n 减少设备磨损的四项对策A.合理使用B.日常维护C.定期点检D.计划保全n 设备的三级保养 设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理间隔期（MTBF），而不是恢复设备的精度（改良保全），其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管
27、理润滑管理 认真执行润滑“五定”，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属表面，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏防泄漏 跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀防腐蚀 设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。润滑五定：定点、定质、定量、定期、定人工厂生产中，引起设备故障停机原因的75%是因为润滑不足和脏污n 设备的维护重点 定义：指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。目的：通过有计划地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，避免急剧磨损和突发故障。检查方法
28、：日常检查 每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。定期检查按照预防维修计划，对规定的部位检查，由专职保全人员进行年终检查年终普遍检查，目的为编制明年保全计划。检查内容：性能检查精度检查完好状态检查n 设备的预防检查n 故障的定义和分类故障的定义和分类2.故障的定义和词源故障的定义和词源1.定义:设备,机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses its specified functions)2.语源:人为的 故故 意的 引起的 障障 碍3.故障的种类 机能停止型故障 -设备突发性停止故障 机能低下型故障 -虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障磨损、松动、松散、泄
29、漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象 机会往往隐藏在表象之下，设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，问题是q 缺陷定义：引起故障，品质等LOSS的设备的原因q 缺陷分类：大缺陷：单独引起故障，品质 LOSS的设备的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起LOSS的设备原因。微缺陷：现在对设备、故障，品质不良等LOSS没有影响，但将来能够 发展成为大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的设备的原因n 缺陷的定义和分类缺陷的定义和分类消消之重点为消灭微缺陷；防防之重点为日常点检，防患未然。n 故障来源于微缺陷故障来源于微缺陷缺陷成长理论缺陷成长理论中缺
30、陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷设备部门要做“消防局消防局”，不要只做“救救火队火队”n 故障为故障为“0”“0”的基本思考方向的基本思考方向F设备故障是由人为引起的F人们的思考方式或行动改变的话，设备“0”故障是可以达到的旧的思考方式设备运转就会发生故障新的思考方式设备“0”故障是可能的n 故障为故障为“0”0”的原则的原则 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散防止故障的扩散!故障 是冰山的一角 灰尘,污染,原料，接触 磨擦,摇晃,松动,露出 腐蚀,变形,裂缝,破裂 温度,震动,异常音等现象 潜在缺陷故障故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大无论
31、怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大 确定基本条件.遵守使用的条件.计 划 保 修改善设计上的弱点.提高操作、维修人员技能.个 别 改 善自 主 保 修恢复设备机能.教 育 训 练设 备 初 期 管 理1.2.3.4.5.n 故障为故障为“0”“0”的五个对策的五个对策1)使用情况评价（设备完好率/设备故障率/点检完好率）2)维修费用评价（单位产品维修费/万元产值维修费/维修费用率）3)使用效率评价（稼动率/可动率/设备综合效率OEE）4)设备信赖性评价（平均无故障工作时间MTBF）5)维修技能评价（平均故障修复时间MTTR）3.设备的主要衡量指标设备的主要衡量指标1)使用情况评价使用情况评价q设备
32、完好率指企业中技术性能完好（包括一级及二级）设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备（一般多以复杂系数不小于5位界限）。设备完好率=主要设备完好台数/全部主要设备的台数x100%q设备故障率指在一段时间内（年或月）设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率。设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%q点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%2)维修费用评价维修费用评价q单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，
33、促进维修与生产结合的一个指标。单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量q万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值q维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用/总生产费用x100%3)使用效率评价使用效率评价p 综合设备效率（OEE：Overall Equipment Efficiency)工作时间 Total operating timeA 负荷时间 Loading timeB 稼动时间 Running
34、timeC 性能稼动时间D 价值稼动时间计划停止性能不良负荷率时间稼动率性能稼动率良品率OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/A x C/B x D/C不良LOSS不良/再作业大 分 类中 分 类计划LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全损失（Loss）的分类公司认可的损失影响OEE的损失3.3.空转和瞬间停机的损失空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里 清除碎屑 感应器不工作 软件程序出错OEE 六大损失1.1.停工和故障的损失停工和
35、故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载 螺钉和螺帽松开 过渡磨损 缺少润滑油 污染物 4.4.降低速度的损失降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载2.2.换装和调试的损失换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置5.5.生产次品的损失生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷6.6.启动稳定的损失启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设
36、备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺 设 备工 作 时 间负 荷 时 间计划损失稼动时间停止损失实 际稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失6大损失 停工、故障 换装、调整 启 动 稳定 空转、瞬停 速 度 降低 废品、返工设备综合效率的计算公式设备综合效率=时间稼动率 性能稼动率 良品率时间稼动率=负荷时间-停止时间 负荷时间460分 60分 460分 100=87%100(例)性能稼动率=理论节拍时间 生产数量 稼动时间 0.5分/个 400个 400分 100=50%100(例)良 品 率=加工数量不良数量 加工数量 400个 8个 400个10
37、0=98%100(例)(例)0.87 0.50 0.98 100=42.6%设备设备6 6大损失和设备综合效率相关图大损失和设备综合效率相关图0-1 计 划 停 机0-2 教育、早会按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR（30天）工厂停产：9天工作天数：21天（30240分）待料停机：60HR（3600分）模具更换/原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障停机：6次/总920分模具故障、洗涤，其他故障停机时间：110分机械手问题（ROBOT ERROR）及注塑装置瞬间停止：200次目标节拍Cycle Tim
38、e：45秒/个实际节拍Cycle Time：50秒/个 停止时间：稼动时间：时间稼动率：性能稼动率：良品率：设备综合效率：OEEOEE计算练习：计算练习：测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13%到40%之间。Running Time(O.E.E.)40%Minor Stoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%准备时间停机小中断运行时间废品/返工Running Time(O.
39、E.E.)85%MinorStoppages5%Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界级企业的世界级企业的OEEOEE标准标准多数企业的多数企业的OEEOEE标准标准MTBF（Mean Time Between Failures):平均停止间隔时间(或称为平均无故障工作时间）MTTR（Mean Time To Repair）：平均故障修复时间4)信赖性评价和维修技能评价信赖性评价和维修技能评价n 何谓何谓TPMTPM？由全员参与的生产维护活动由全员参与的生产维护活动4.4.TPMTPM概论概论TPM（Total productive maintenance）是
40、指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM（Total productive management）是指在传统全员生产维护的基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.设备方面的预防医学设备方面的预防医学=预防保全预防保全日常预防健康诊断早期治疗日常保全（注油，清扫）（调节，检查）检 查（诊 断）预防修理（提前改善）预防医学预防保全劣化防止劣化测定劣化复原 TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。上世纪50年代美国的制造业首先推行PM活动(预防保全)。上世纪60年代日本从美国引进PM活动，经消化吸收广泛推广
41、并设立PM奖。1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为TPM活动程序 1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。n TPM 的历史和发展的历史和发展n TPM TPM活动的定义活动的定义1.把最高限度地提高设备效率为目标（综合效率化）。2.以生产设备为对象的确立PM的整个系统。3.包括设备的计划、使用、保全等全部部门。4.从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。5.教给员工管理方法，以小组的自主活动推进PM。TPM生产维护 预防维护全公司开展全公司开展TPM TPM 的意义的意
42、义1.以构筑企业组织结构，追求最大限度提高生产系统效率为目标。2.以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害、不良、故障等一切问题的制度。3.包括生产、开发、管理等一切部门。4.从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。5.依靠每个小组的活动达到浪费为“0”。TPM生产维护预防维护全社展开n TPM TPM 的目标的目标“依靠人和设备的体制改善达到企业体制的改善”企业体制改善n TQC TQC与与TPMTPM的区别点的区别点类别目 的管理的对象完成目的的手段培养人才小组活动目 标TQCTPM企业的体质改善（业绩提高、构筑明亮的工厂）品质（OUTPUT，结果）设备（INPUT，原因）管理体系化（
43、系统化、标准化、软件）现场、现物的理性状态的实现（硬件）管理技术中心（QC技法）固有技术中心（设备技术，保全技能）自主性的小组活动编制活动和小组活动的一体化PPM Order的品质损失、浪费的彻底排除（“0”化）TPMPMZDG活动=+预防哲学零指向TQC方式保保 全全 方方 式式 分分 类类保全方式时间基准保全方式：定期保全（Time Based M）状态基准保全方式：预知保全（Condition Based M）计划保全（Planned M）非计划保全紧急保全（Unscheduled M）（Emergency M）预防保全（Preventive M）改良保全（Corrective M）事后
44、保全计划性地实施的事后保全（Breakdown M）注）注）M：Maintenance顾客满意 社会满意超一流企业员工满意生产质量成本纳期安全士气六大效果个别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养八大支柱两大基石彻底的5S活动岗位重复性的小集团活动向方进推n TPMTPM的活动体系的活动体系企业愿景支柱支柱1 1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）支柱支柱2 2：建立自主保养体制（自主保养）支柱支柱3 3：建立保养部门之计划保养机制（计划保养）支柱支柱4 4：提高操作及保养的技能训练（人才育成）支柱支柱5 5：建立设备初期管理机制（设备保全）支柱支柱6 6：建立品质保养
45、体制（品质保全）支柱支柱7 7：建立管理间接部门的效率化体制（业务改善）支柱支柱8 8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全）n TPMTPM的八大支柱的八大支柱n TPMTPM的两大基石的两大基石循序渐进循序渐进-从基础作起从基础作起基石一：基石一：彻底的彻底的5S5S活动活动全员参与全员参与-从基层作起从基层作起基石二：基石二：岗位重复小集团活动岗位重复小集团活动12个步骤1.Top Manager 宣布导入TPM活动2.TPM培训和宣传3.推进组织的决定4.活动方针和目标决定5.TPM Master Plan制订6.实施TPM活动7.彻底的5S活动8.提案活动开展9.自主保全活动开展
46、10.效益最大化活动推进11.活动成果总结12.自主管理体系的建立n TPMTPM的推进步骤的推进步骤 定义：通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态。目的：人的方面 努力发挥操作人员的作用，培养对应能力极强的设备操作人员。设备方面 实现创造能够发现异常、并能够解决异常的工作现场。n TPMTPM的自主保全的自主保全3STEP润滑注油基准制定及点检润滑注油基准制定及点检 4STEP设备的总点检管理设备的总点检管理 5STEP自主点检管理自主点检管理 6STEP整理、整顿活动展开整理、整顿活动展开 7STEP自主管理自主管理 2STEP 发生源、污染源的改善发
47、生源、污染源的改善 1STEP初期清扫初期清扫 0STEP 彻底的5S 活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。（员工实际能力提高）（员工实际能力提高）人、设备、企业的人、设备、企业的体制最大的改善！体制最大的改善！n 自主保全自主保全7 7步骤（步骤（17 Step17 Step）学习点学习点熟悉体系的知识熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识熟悉缺陷的知识事故事故“0”0”707060605050404030302020-头头手脚手脚学习学习,行动行动,保持保持 !LAK CYCLELAK CYCLE3030404050506
48、06070708080-行动行动形态形态技能的技能的(质的质的)缺陷缺陷外观的外观的(量的量的)缺陷缺陷对象不合理对象不合理LOSS LOSS“0”“0”不良不良 “0”0”故障故障 “0”0”不需品不需品“0”0”寻找寻找LOSS”0”LOSS”0”活动目标活动目标生产体生产体系系品质品质设备设备 (PROCESS)(PROCESS)环境环境重点活动重点活动对象对象0 STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEPn 自主保全活动图解自主保全活动图解第三讲第三讲 现场目视管理现场目视管理1.5S概述2.目视管理技术3.现状差距分析目次n 5S的概念和起源起源：
49、5S是5个日文单词的首字母缩写，它源自日本的一种家庭管理方式，起初是针对场地和物品提出了整理、整顿2个S，后来增加了清扫，称之为3S，再往后，企业将其引入了内部管理运作，并增加了清洁和素养称之为5S，现代企业因重视安全的需要而增加了安全（英文单词Safety），因而称之为6S。定义：5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称5S。别称：两整三清（整理、整顿、清扫、清洁、清心）五常法（常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常素养）1.1.5S 5S 概述概述另一种说法，5S是五个
50、英文单词的首字母缩写。S Sort 清理清理：即清除不需要的物品S Straighten 整顿整顿：即合理布置留下的物品S Shine 清洁清洁：即经常打扫，保持干净S Standardize 规范规范：（也译为标准化）即定期清理、作好维护，维持整理、整顿和清洁的成效。S Sustain 坚持坚持：（也译为自律）即坚持规章制度，养成良好的习惯。现在许多公司在提倡5S的同时，又增加了安全（Safe）意识，即6S。追加的S活动Safety(重视安全)Satisfactory(让顾客满意）Smile（保持微笑）Sense（培养悟性）Service（服务意识）Simple（力求简单化）Style（注重
