1、 第三章第三章 国际化与薪酬国际化与薪酬n与其被国际化，不如去国际化与其被国际化，不如去国际化”n -佚名佚名 第一节第一节 薪酬管理的国际化背景薪酬管理的国际化背景n1、国际化与国际薪酬管理的内涵、国际化与国际薪酬管理的内涵n1.1、国际化的概述国际化的概述n1.2、薪酬国际化与国际薪酬薪酬国际化与国际薪酬n2、国际化对薪酬管理的影响因素、国际化对薪酬管理的影响因素n2.1、全球经济一体化全球经济一体化n2.2、跨国公司的跨国经营跨国公司的跨国经营n2.3、咨询公司的国际化发展咨询公司的国际化发展n2.4、国际化的人才流动、学术交流国际化的人才流动、学术交流n3、国际化背景下工作环境扫描、国
2、际化背景下工作环境扫描n3.1、文化作用文化作用n3.2、社会契约社会契约n3.3、管理自主权管理自主权n3.4、劳动力市场劳动力市场n3.5、工会及社会制度工会及社会制度n3.6、经济水平经济水平 第二节第二节 薪酬国际化与国际化薪酬薪酬国际化与国际化薪酬n1、各国薪酬管理的理念、制度和技术的变迁、各国薪酬管理的理念、制度和技术的变迁n1.1、美国、日本、欧洲薪酬管理美国、日本、欧洲薪酬管理n1.2、国际化薪酬理念的融合和薪酬制度发展国际化薪酬理念的融合和薪酬制度发展n2、薪酬管理的一致性与差异性、薪酬管理的一致性与差异性n3、跨国公司的薪酬管理实践、跨国公司的薪酬管理实践-国际化薪酬国际化
3、薪酬n3.1、东道国员工的薪酬管理东道国员工的薪酬管理n3.2、外派员工的薪酬管理外派员工的薪酬管理 第三节第三节 国际化与中国的薪酬管理国际化与中国的薪酬管理n1、国际薪酬理念、制度、技术在中国的传播和应用、国际薪酬理念、制度、技术在中国的传播和应用n1.1、国际化带来我国薪酬管理理念与制度的变革国际化带来我国薪酬管理理念与制度的变革n1.2、国际化带来薪酬管理技术的创新国际化带来薪酬管理技术的创新n2、国际化背景下我国薪酬管理面临的挑战、国际化背景下我国薪酬管理面临的挑战n2.1、本土企业传统薪酬制度竞争力不足本土企业传统薪酬制度竞争力不足n2.2、中国境外企业的薪酬管理危机中国境外企业的
4、薪酬管理危机n3、我国薪酬管理如何应对国际化挑战、我国薪酬管理如何应对国际化挑战n3.1、加强薪酬管理的基础性工作加强薪酬管理的基础性工作n3.2、改革和完善我国薪酬管理制度改革和完善我国薪酬管理制度n3.3、转变薪酬管理理念转变薪酬管理理念n【本章案例本章案例】联想收购联想收购IBMpc业务后的薪酬对接业务后的薪酬对接n【主要参考文献主要参考文献】：n第一节第一节 薪酬管理的国际化背景薪酬管理的国际化背景n第二节第二节 薪酬国际化与国际薪酬薪酬国际化与国际薪酬n第三节第三节 国际化与中国薪酬管理国际化与中国薪酬管理开篇部分开篇部分1 1、一句名言：、一句名言：“与其被国际化，不如去国际化与其
5、被国际化，不如去国际化”-佚名佚名2 2、案例导入：、案例导入：联想收购联想收购IBM pcIBM pc业务后的薪酬如何对接业务后的薪酬如何对接？3 3、本章内容概述、本章内容概述 “与其被国际化，不如去国际化与其被国际化，不如去国际化”n这是流行在台湾商业界的一句名言。n如果说20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。跨国公司通过“收购、控股、兼并、品牌输出”等形式掀起一浪高过一浪的国际化浪潮正以惊人速度逼迫裹挟越来越多的企业变成自己的势力范围。跨国公司控制全球70%的海外直接投资和50%商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞
6、争的游戏规则和发展形势。因此，国际化不仅仅只是一种趋势，而且已经成为一种现实，是任何人、任何企业、任何国家都无法逃避的现实。n在经济全球化的今天，与其被国际化的浪潮逼迫裹挟，不如去主动学习，主动参与其中，按新的规则、方法力争上游，去赢取这场竞争的胜利，才能立于不败之地。被国际化的困境被国际化的困境 去国际化的困惑去国际化的困惑n我国企业向来有自恋自大症，并常以“民族工业”等自诩。然而今天“民族工业”安在？都一个接一个逐渐踏进被被“国际化国际化”了了的大潮里。别以不用说，就以最“牛”的两个品牌乐百氏、娃哈哈，如今均已被全球饮料业巨头法国达能集团收归麾下。更要命是我国最大的乳品生产企业上光明乳业也
7、被达能成功参股，如今达能堪称称霸中国饮料业、奶业的国际巨鳄。最为不可思议的是一向“大吹大擂”是“中国人自己的可乐”的非常可乐也傍嫁达能达能，可以说“非常可乐”已是“染有法国人味道的可乐”了。n国际化挑战：了解与被了解。国际化挑战：了解与被了解。TCL在收购阿尔特手机上的反复与波折，TCL汤母逊18个月盈利的压力，联想收购IBMPC业务后的客户流失、中兴与华为在亚非拉市场屡有斩获，而欧美主流市场还有待突破。中国企业国际化的支点在哪里？令人兴奋的跨国并购，大规模的国际化布局仅仅中国企业国际化开局的第一步，但愿景与策略并不能决定国际化的业绩，国际化前行的支点仍然来自实实在在的对于细节的把握，中国企业
8、国际化开端于了解与被了解。n国际化标准、国际化运作、国际化的思维。国际化标准、国际化运作、国际化的思维。从中国进入国际化市场的那天起，就应以国际化标准、国际化运作、国际化的思维结构来打破传统的“中国式企业管理”模式。n去年，联想收购IBM的PC业务和长虹在美国市场几乎全军覆没，则再次点燃了2005年国内社会各界对于国内企业的国际化发展的新一轮广泛讨论：许多企业表示当前的国际化步履异常艰难，而首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制n“既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要
9、。”美国WorldatWork组织的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。n因此，薪酬管理也面临着国际化的融合与发展的问题，了解和被了解的问题，我们应以国际化的思维、国际化标准、国际化运作去主动赢得国际化人才竞争的优势全球化竞争全球化竞争-人才竞争人才竞争-企业制度的竞争企业制度的竞争-激励机制竞争激励机制竞争-薪酬制度竞争薪酬制度竞争案例导入：联想收购案例导入：联想收购IBM pcIBM pc业务后薪酬如何接？业务后薪酬如何接？2004 年12
10、 月8 日，联想集团宣布以12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。n其中一个最大的疑问：新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC 的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！运作市场赢利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制受到了严峻的挑战！。n由于IBM 对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2 2.5 倍。虽然IB
11、M 表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想能否真正得到贯彻。n新联想正面临着并购中的重要问题国际化后薪酬文化的冲突。我们的思考？我们的思考？n面临联想的薪酬文化冲突，联想怎么办？n n面对国际化过程中各种跨文化薪酬冲突，如何解决？n n带着种种的疑问，我们开始分析国际化给薪酬管理带来的影响以及如何进行跨文化的薪酬管理。n本章的最后我们会提出联想薪酬对接的解决办法本章内容概述本章内容概述：n在国际化背景下，对影响薪酬管理因素和全球工作环境的了解，对各国的薪酬管理的现状、发展趋势的分析和把握，对跨国公司薪酬管理实践的考察等等是当前薪酬设计与薪酬管理的宏观基础之一。n
12、本章将从薪酬管理的国际化背景、薪酬管理国际化与国际化薪酬、北美、欧洲、日本和发展中国家的薪酬管理比较，跨国公司薪酬管理实践、国际薪酬理念、制度和技术对中国的影响等等方面来系统分析国际化过程中薪酬管理变化轨迹与趋势。第一节第一节 薪酬管理的国际化背景薪酬管理的国际化背景1 1、国际化与国际薪酬管理的内涵、国际化与国际薪酬管理的内涵 2 2、国际化对薪酬管理的影响因素分析、国际化对薪酬管理的影响因素分析3 3、国际化背景下全球工作环境扫描、国际化背景下全球工作环境扫描1、国际化与国际薪酬管理的内涵、国际化与国际薪酬管理的内涵 1.1国际化的概述 1.2概念的提出：薪酬国际化与国际薪酬 1.3薪酬国
13、际化概述 1.4国际薪酬概述1.1国际化的内涵国际化的内涵n第一层国际化是指国际化业务国际化业务，也就是海外业务。n第二层国际化则是指国际化竞争国际化竞争，国际化竞争不一定发生在海外市场上。随着世界各国对中国的渗透进入以及WTO后各种壁垒的打破，中国已经是一个国际化的市场，没有走出国门的企业照样要面对国际化竞争。n第三层的国际化指的是国际化竞争力国际化竞争力，不论进军海外的还是守在国内的，企业都要锻造自己的国际化竞争力，从技术、经营体系、管理、人才、机制都要国际化。国际化指标主要包括国际化指标主要包括7个方面个方面：n基础设施国际化基础设施国际化。包括国际航空吞吐量和国际航线覆盖面、国际航运吞
14、吐量和国际航线覆盖面、国际通讯业务量和国际通信覆盖面。n经济国际化经济国际化。包括驻国外公司数与资本输出量、引进跨国公司数与资本输入量。n贸易国际化。贸易国际化。包括进出口总额及其占 GDP的比重、国际贸易对象国及其覆盖面、对外贸易总额及其占世界贸易的份额。n金融国际化金融国际化。包括外资金融机构数及其占金融业务总量的比重、驻国外金融机构数与业务量。n第三产业国际化第三产业国际化。包括入境入国旅游人数与创汇、出境出国旅游人数、国际信息业务量及覆盖面、国际咨询业务量及覆盖面、国际展览业务量及覆盖面。n教科文国际化教科文国际化。包括市民国际化意识和国际化知识、公务员国际化服务与国际化管理水平、高校
15、外国留学生人数及比重、每年承办国际会议次数、每年接待国际组织次数。n外语环境国际化外语环境国际化。包括外语人口比重、外语出版物数量与比重、外文媒体数量与比重、外文公共标识率。1.2薪酬国际化与国际薪酬薪酬国际化与国际薪酬n薪酬管理国际化薪酬管理国际化:是指一个国家的薪酬管理面向国际社会，把国际的、跨文化的、全球的观念融合到薪酬理念、制度和技术等诸项管理和设计中去的一种趋势、过程和状态。过程和状态。n在国际化过程中，各个国家的薪酬管理理念和管理技术，通过各种传播载体在全球范围内传播，并和不同国家的薪酬管理理念、技术相互交流、碰撞，最后得到相互融合、相互发展与相互应用。-国际薪酬国际薪酬n国际薪酬
16、国际薪酬主要是指一种在世界范围内普遍适用的一种薪酬管理原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系、制度和模式。n跨国公司在不同的地区、不同的国家进行经营就需要对不同的人员支付报酬、进行薪酬管理。跨国公司的薪酬管理实际上就是一种跨文化的薪酬管理模式。n本章中我们把跨国公司在不同的国家内实行的跨文化薪酬管理称为国际化薪酬国际化薪酬。2、国际化对薪酬管理的影响因素分析、国际化对薪酬管理的影响因素分析2.1全球经济一体化 2.2跨国公司的跨国经营 2.3咨询公司的国际化发展2.4国际化的人才流动、学术交流2.1全球化经济一体化全球化经济一体化n国际化的最
17、主要的特征是经济发展的全球化和一体化，人们面对的经济环境已经不再是一个国家或是一个地区，而是整个世界。人们的工作环境发生了巨大的变化，人们或直接或间接的工作在全球范围内。这就要求我们必须用国际化的思维、标准来进行国际化运作。n全球化的薪酬哲学。全球化的薪酬哲学。伴随着经济全球化发展，出现大量的全球化的薪酬哲学。很久以来许多的国际薪酬专家都在研究出一套能够适应复杂环境的并具有永久性价值的国际化的薪酬管理哲学，这种哲学是能够适应于所有的具有全球范围内的经济环境。目前这种薪酬哲学已经在跨国公司的外派中高级经理人员中的已经应用。n发展地区的一致性薪酬市场发展地区的一致性薪酬市场。在过去的二十年，许多分
18、析家相信一个统一的薪酬市场已经开始出现，当交易的障碍已经开始减小和员工可以在不同的国家之间进行流动时，就有希望建立一种有供给和需求决定的单一的薪酬市场。如欧洲实行的一体化发展模如欧洲实行的一体化发展模式就能够使得欧洲各国的薪酬市场向着一致性方向发展式就能够使得欧洲各国的薪酬市场向着一致性方向发展。目前对发展亚洲地区的薪酬政策的兴趣已经成为一个热门的话题，但亚洲不同的国家的薪酬的差异要比欧洲大的多。同时有两个因素在影响地区一致性定义的薪酬市场的发展。首先就是在不同国家和地区的税收政策，税收政策，这些税收政策将会影响支付水平和薪酬的支付方式。另外一个就是现在流行使用的现金，它使得比较成为困难。欧元
19、的引进使得比较变得容易，但是并不是所有的国家都包括在内，亚洲的薪酬市场一体化发展也就存在更多的困难了，但是这种趋势却是在不断的向前发展。全球化经济一体化全球化经济一体化-人才竞争日益激烈人才竞争日益激烈-薪酬制度竞薪酬制度竞争争-薪酬理念、制度、技术的融合、传播、应用和创新薪酬理念、制度、技术的融合、传播、应用和创新n进入本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。许多企业表示当前的国际化步履异常艰难，而首当其冲的制约因素即是人才问题人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住
20、人才的现代企业机制n“既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要。”美国WorldatWork组织的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。n规范化规范化-同台竞争同台竞争n创新创新 -赢得优势赢得优势2.2跨国公司的跨国经营跨国公司的跨国经营 如果说20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。跨国公司掀起一浪高过一浪的国际化浪潮，跨国公司控制全球70%的海外直接
21、投资和50%商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞争的游戏规则和发展形势，也决定着薪酬管理的游戏规则。跨国公司的经营超出一个国家或一个地区，而在世界范围内进行经营和发展，参与竞争、支配资源。跨国公司在经营过程中不跨国公司在经营过程中不仅是带来了母国的资本、技术、商品，同时带来企业的管理理念仅是带来了母国的资本、技术、商品，同时带来企业的管理理念与方法。与方法。跨国公司的经营过程也是母国各种管理理念的传播过程，也带来了薪酬管理的国际间的相互影响、传播和应用。美国通用电气公司在中国的分公司除了要在中国本土（所在国）雇用中国的员工之外，还要从美国（母国）派大量的工作人员来中
22、 国工作，同样还在一定程度上雇用韩国或是日本（其他国家）的员 工工作。美国通用电气这样跨国公司对人力资源的管理实行的是美 国模式，在人员甄选，激励等等管理方面都按照美国的政策。尤其 在薪酬管理上它把以前没有的管理理念源源不断地传入中国，如中 高层的长期激励计划-利润分享、股票期权等等。2.3咨询公司的国际化发展咨询公司的国际化发展n在国际化背景下发达国家的咨询公司的业务已经不仅仅局限在本国之内，而是迅速的扩展到国际范围。咨询公司在为各国提供咨询的时候，多数是把本国的经营管理经验和当地的实际结合起来。越来越多的企业开始委托专业的薪酬管理顾问公司进行职位分析、职位评估及薪酬调查，以帮助制定公司的薪
23、酬战略，甚至干脆采用采取薪酬外包设计。n麦肯锡在中国情况：麦肯锡在中国情况：1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。n国际的专业薪酬顾问公司国际的专业薪酬顾问公司也看准了中国市场的巨大潜力，纷纷抢滩登陆，欲分得一杯羹
24、。韬睿咨询公司Towers Perrin）、美世人力资源咨询公司（William Mercer）、翰威特咨询有限公司（Hewitt）和华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）就是其中杰出的四家专业外资薪酬咨询顾问公司。西方人力资源培训与认证权威的两大巨头西方人力资源培训与认证权威的两大巨头美国美国WorldatWork组织和组织和O.C.Tanner公司进入中国公司进入中国 n2005.5，两大世界权威人力资源服务机构进入中国后，和北京中智源联合，将共同推出旨在全面推进我国人力资源管理水平的国际人力资源管理专业资格认证IMHR，并为国内带来更多国际先进的人力资源管理理念，为中国企业的人力资
25、源管理与国际化接轨提供快速通道。n美国美国WAWWAW组织组织(美国薪酬协会与加拿大薪酬协会合并组成)是世界上著名的，在薪酬、福利与全面报酬体系领域处于领先地位的非盈利性专业协会，自1955年创建以来，一直专注于吸引、保留和激励员工的相关人力资源科学研究、教学和认证，目前该协会拥有2万5仟多个会员，275位培训师。n西方人力资源管理咨询权威机构美国美国O.C.TannerO.C.Tanner公司公司，是全球最大的高效员工激励解决方案的提供商，为全球10000家公司，包括400多家世界500强企业提供员工激励、赏识和高科技在线鉴定等人力资源开发服务，业务遍布130多个国家。n国际化的跨国咨询业务
26、带了薪酬管理的轨迹范围内的变革，最初起源于美国并在美国得到很好的运用的薪酬管理理论和实践，如薪酬管理的基本原则：内部一致性与外部竞争性；薪酬管理的基本原则：内部一致性与外部竞争性；HAYHAY公司开发公司开发出来的海式职位评价方法；宽带工资原理等等在世界各国的薪酬出来的海式职位评价方法；宽带工资原理等等在世界各国的薪酬管理实践中都得到了广泛的应用。管理实践中都得到了广泛的应用。2.4国际化国际化 的人才流动与学术交流的人才流动与学术交流n学术和人才的国际化交流大大促进了国际化过程中各国管理思想和管理技术的相互传播和影响。我国改革开发以来大量的青年学生和高校教师跨越国界，学习西方社会的经营经验，
27、他们大多学成归来后带来西方国家先进管理经验先进管理经验。这些学术的先行者回到中国后，要么著书立说要么著书立说，要么把国外的经典教材经典教材引入中国、要么直接把自己学到的管理知识应用于企业实践之中管理知识应用于企业实践之中。西方发达国家的薪酬管理教材在中国约来越受欢迎，许多高校都流行了使用其为制定的教材，国内出版的薪酬方面的教材大多也是参看了西方发达国家的经典教材。如国内比较流行的薪酬管理（米尔科维奇著）、薪酬手册。n另外，各大学研究院与国外顶级管理学院开展的学术交流也对中国薪酬管理起到了很好的推动作用。如中国最有影响力和最具实力的人力资源管理院校-中国人民大学劳动人事学院和美国最著名的劳动经济
28、和人力资源管学院-康奈尔大学产业关系系就有良好的合作历史和合作项目。n国际化的人才交流不断加多，更加频繁。人是知识和财富的载体，人才的流动，就是知识和财富的流动。3、国际化背景下全球工作环境比较、国际化背景下全球工作环境比较 -对薪酬管理的影响对薪酬管理的影响3.1文化的作用与薪酬策略 3.2社会契约与薪酬体系3.3管理自主权与薪酬管理3.4劳动力市场与薪酬差异3.5工会组织与薪酬决定3.6经济水平与薪酬水平 3.1文化的作用文化的作用-薪酬策略薪酬策略n什么是文化？荷兰著名的人类学家霍夫施泰德（G.Hofstede）认为：文化是一个环境中人的“共同心理程序”，文化不是个体特征，而是拥有相同教
29、育和生活经验的许多人共同的心理程序，是一个群体区别于另一个群体的特征。即一个群体或者社会的成员所共有的独特的生活方式，他们拥有的共同的价值观、态度和行为，并一代一代地相传下去。特定的文化决定着人们具有特定的价值观、态度和行为方式。东西方文化的差异：集体主义（日本）和个人主义（美国）n文化的作用：一则幽默故事（深谙各国文化的船长在危急来临时，如何让乘客跳水）n广州标致汽车公司与上海大众汽车公司的跨文化管理对比。-个人主义与集体主义对薪酬管理的影响个人主义与集体主义对薪酬管理的影响n选人方面选人方面：美国公司十分注重人才素质，强调要招聘最优秀的人才，而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才。
30、n用人方面；用人方面；美国企业重个人、重短期结果，日本企业强调集体、看重长期发展。n留人方面留人方面：美国企业更注重高薪和个人发展，日本企业主要依靠福利和制度约束。-个人主义与薪酬策略个人主义与薪酬策略 个人主义个人主义 主导价值主导价值 公司特征公司特征 薪酬策略薪酬策略 典型国家典型国家 高 个 人 主 义 低 个人成就 自私 独立 个人贡献 自我控制 相信命运掌握在自己手中与员工的功利主义关系 集体成就为他人牺牲依靠社会集体贡献外在控制相信命运天定以道德指导人际关系 公司无需对员工的所有福利负责员工追求个人利益必须有明确的控制体制以确保员工的服从并避免对公司准则的严重背离公司承诺对员工的
31、个人生活高度关注非常强调对公司的忠诚标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从 业绩导向回报个人成就强调外在平等外在的回报是个人成就的重要标志尽量区分个人的贡献（例如：什么人做了什么事）重视短期目标 集体的业绩是重要的准绳资历导向强调内在的回报指导薪酬政策的关键在于内部平等个人需要影响所得 美国英国加拿大新西兰新加坡韩国印度尼西亚日本3.2社会契约社会契约-薪酬管理薪酬管理n社会契约：社会契约：即政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任。n不同国家和不同文化背景的人，对政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任的看法不同。如：一项比较美国和德
32、国工资支付体系的研究说明了这一点。“在美国你拼命地工作，以保住现有的工作而不至于失业，从而不至于陷入困境，落入社会保障网之中而德国的工资支付和社会福利体制不亚于向你提供了固定的年收入”。一个典型的德国雇员的边际税率要高于美国同行的30%，因此，努力工作所获得的收益在德国相对较小，但高税收又是德国雇员获得各种优厚的福利。n要理解德国的薪酬体系就必须了解德国的社会契约，不同的社会、经济、文化背景形成了不同的社会和雇用关系，因此，任何国家和地区的薪酬管理实践都是千差万别的。3.3管理的自主权管理的自主权-薪酬管理薪酬管理n管理的自主权：管理的自主权：指决策的自由程度。就薪酬的决定来看，美国绝大部分公
33、司比欧洲公司的管理者拥有较大的自主权。如：设立在明尼苏达的明尼苏达的3M3M公司公司是一家跨国公司，它鼓励所有的部门都推行绩效工资。3M在美国的分公司正在制定不同的收益分享和奖励计划；3M在新加坡的分公司早已实行绩效工资，奖金相当于2个月的工资，并且半年发一次；而3M在布鲁塞尔的分公司，被比利时政府告知，绩效工资是非法的，因为比利时为了控制通货膨胀和提倡平等，通过了一条法律：所有超过全国性薪酬协议所确定的薪酬都是违法的。通常，在欧洲国家，由全国性工会组织、雇主组织达成全国性薪酬协议。n总的看来，美国企业具有较大的自主权，日本企业相对小一些，欧洲特别德国企业，受到的限制很大。当然，我国的企业现在
34、较之以前相对宽松，但企业家的薪酬问题一直没有得到很好的解决。特别是我国机关事业单位，仍然实行三统一，“统一制度、统一标准、统一调资”，结果是“落后的地方吃不饱消、发达的地方吃不饱”。3.4劳动力市场因素对薪酬差异的影响分析劳动力市场因素对薪酬差异的影响分析项目项目日本日本韩国韩国美国美国加拿加拿大大澳大澳大利亚利亚英国英国德国德国法国法国1234性别职位年龄产业 职位性别年龄产业 职位年龄性别产业 年龄职位性别产业 年龄职位产业性别 职位性别产业年龄 职位性别年龄产业 职位年龄性别产业 n劳动市场与商品市场具有同样的性质，分析其价格的决定机制也就是分析了薪酬管理的决定机制。据日本薪酬管理专家们
35、的研究发现以下因素在造成国际化背景下薪酬差别的主要因素：性别、产业、工作期限、年龄、工会化程度、职位等级以及公司的规模大小。n表中很清晰的表明，各国家的劳动影响因素对薪酬差异的影响程度是不同的，事实在日本对薪酬影响严重的要素是性别以及其所产生的性别歧视；韩国以职业级别差距职业级别差距而最为显著，可见在韩国有清晰的职业通道，每个级别对应着相应的薪酬水平并且级别之间具有明显的差距。美国和韩国的区别在于年龄和性别对薪酬的年龄和性别对薪酬的影响，影响，美国更加不注意性别的差异，这与美国的自由文化背景有着极为密切的关系。美国在近20年来，男女之间的薪酬差距没有发生过变化。加拿大和澳大利亚都以年龄的为最主
36、要的影响因素。英国、德国和法国都以职位的区别而导致薪酬拉开差距，欧洲国家普遍以职位的差距而影响工资水平职位的差距而影响工资水平。同样各国家不同的产业之间的薪酬水平存在十分明显的差距，以我国产业之间的工资差异为例，低工资的产业农、林、牧、渔等第一产业与高收入的产业金融、电力等等之间平均相差近4倍。3.5 工会组织对薪酬管理的决定作用工会组织对薪酬管理的决定作用 熟悉的工会事件熟悉的工会事件-沃尔玛工会风波沃尔玛工会风波 据去年10月26日中国青年报报道，全国总工会近日专门召开新闻通气会，强烈要求“沃尔玛”等拒建工会的跨国企业遵守中国法律规定，尽快组建工会。“全总将出台”五大措施“督促非公有制企业
37、建立工会”。近年来沃尔玛等外企在中国不愿建立工会的事件，在国内越来越受到关注。2004年10月，全国人大执法检查组和全国总工会 进行执法检查，使包括沃尔玛在内的部分跨国公司在我国的企业无视我国法律，公开抵制组建工会现象浮出水面。为什么要关注企业的工会呢？-工会组织与职能工会组织与职能n工会的界定：工会是“由雇员参与，目的在于部分或是全部地履行同雇主交涉有关劳工申诉、劳资纠纷、工资、薪金等级、工作时间或工作条件等问题的职责的劳工组织。他们采取一致性行动，来提高和保护了他们的集体利益。n工会是影响劳动力市场的最重要因素之一。工会具有集体谈判集体谈判的能力，能够代表员工与企业签订集体劳动合同，来决定
38、和影响工资的水平和工资管理方式，即对薪酬具有很大的影响力。可以通过谈判来签订工作的薪酬和工作条件等等协议，其中很重要的一条就是工会组织能够决定企业支付的最低的工资水平以及福利制最低的工资水平以及福利制度。度。n美国的NLRBNLRB规定工会集体谈判的强制性项目中与薪酬管理有关的规定有：n（1）工资；（2）工作时间；（3）养老金和员工福利；n（4）休假和节假日；（5）利润分享计划。n欧洲是一个高度工会化的社会，在瑞典，91%的员工加入了工会，英国33%，意大利44%。在一些工会化程度更高的国家，如比利时、德国及欧盟的其他一些国家，都建有劳工委员会。尽管各国的法律不同，但劳工委员会和工会对薪酬的改
39、变有很大的影响力。欧盟试图在其成员国之间建立一套统一的劳工标准统一的劳工标准，以避免社会分化和因劳工条件、劳工成本的差异所造成的产业的重新配置。n在欧洲，对薪酬管理的最大限制在于许多国家级的薪国家级的薪酬谈判酬谈判为工会会员确定了最低的必须支付的薪酬水平，这种国家层次的谈判协议降低了企业管理人员通过薪酬调整来实现企业战略的空间，因此，一些跨国公司的薪酬战略必须调整，以适应当地的法律和全国性薪酬协议的要求。3.6经济水平对薪酬水平的影响经济水平对薪酬水平的影响蓝领工人蓝领工人白领工人白领工人经经 理理CEOCEO德国36857美元加拿大34263美元日本34263美元意大利31537美元法国30
40、019美元美国27606美元英国26084美元英国74761美元法国62279美元德国59916美元意大利58263美元美国57675美元加拿大47231美元日本40990美元意大利219573美元法国190354美元日本185473美元英国162190美元美国159575美元德国145627美元加拿大132887美元美国717327美元法国479772美元意大利463009美元英国439441美元加拿大416066美元德国390933美元日本390723美元 n去年8月曾经沸沸扬扬的普华永道普华永道会计师罢工事件就起因于一次内部薪酬调整。与安必信合并后，从香港空降50名高层，他们的月薪高达8
41、0万100万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱，这导致了普华永道在中国遭遇最严重的一次危机：本土会计师用罢工来表达自己的抗议。一场劳资双方就薪酬体制和管理文化的全面对话也同时在公司展开，员工代表在给合伙人的信中，正式提出改变现有薪酬体系，“希望把目前公司金字塔型金字塔型的薪酬结构改变为的薪酬结构改变为正态分步型正态分步型的薪酬体系”。业内专家认为，同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，是目前跨国公司薪酬内部不公的主要原因。”第二节第二节 薪酬国际化与国际化薪酬薪酬国际化与国际化薪酬 1 1、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的
42、变革 -薪酬国际化薪酬国际化 2 2、国际化薪酬管理的理论基、国际化薪酬管理的理论基 -薪酬管理的一致性与差异性薪酬管理的一致性与差异性3 3、跨国公司的薪酬管理实践、跨国公司的薪酬管理实践 -国际化薪酬国际化薪酬1、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革变革-薪酬国际化薪酬国际化1.1国际化背景下美国、日本、英国的薪酬管理理念和制度的变迁1.2国际化背景下薪酬理念的融合和发展1.3国际化背景下薪酬制度、技术的应用和创新1.1国际化背景下各国薪酬管理理念和技术的变国际化背景下各国薪酬管理理念和技术的变迁迁 n（1）美国薪酬管理理念和技术的变迁n（2）
43、日本薪酬管理理念和技术的变迁n（3）英国薪酬管理理念和技术的变迁美国薪酬管理理念与技术的变迁美国薪酬管理理念与技术的变迁n美国的薪酬模式是西方国家现代薪酬制度的典型代表，是各国学习先进国家薪酬管理经验的主要内容之一，同时也是在国际化过程中，对世界各国薪酬管理影响最大的一种薪酬管理模式。n职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的具有相对稳定性的报酬。一般实行的有计时工资制和计件工资制。而对于管理人员则是实行是薪金制度，如公司的CEO一般实行是年薪制。美国薪酬管理特别注意到内部与外部的影响，在企业内部特别强调一致性一致性，企业外部特别注意竞争性，竞争性，时
44、刻保持企业的薪酬具有竞争能力，能够吸引到做足够优秀的人才。-20世纪世纪80年代以后，美国薪酬管理不论在理论上或是在实践都年代以后，美国薪酬管理不论在理论上或是在实践都发生了重大变革，更加具有激励性的薪酬计划纷纷出现。发生了重大变革，更加具有激励性的薪酬计划纷纷出现。n工作人员：计件工资 奖金 标准小时计划n经理人员：绩效提升n销售人员：销售激励计划n专业人员：成熟曲线n管理人员：奖金 股票期权 n团队或组织:n工作人员或是经理人员：斯坎伦计划 拉克尔计划 集体收益分享计划 收益-风险平衡计划 利润分享计划 n美国的激励计划通过拓宽对那些在绩效工资增长体系之外运作的非传统型团队激励机会来达到企
45、业都关注的各种组织目标。激励计划创造了每个员工都能为企业的绩效和成功做出贡献、奉行一种共同奉献的冠军哲学。n美国是世界上经济发展最后活力的地方之一，也是管理思想创新最快的地方。薪酬管理的变革也是在不断的进行。-美国薪酬制度发展的四个阶段美国薪酬制度发展的四个阶段 标标 准准随意的过随意的过程（让我们程（让我们做个交易）做个交易）以工作为基以工作为基础的制度（工础的制度（工作的价值）作的价值）以目标为基础以目标为基础的制度（业绩工的制度（业绩工资）资）关注客户的制度（个关注客户的制度（个性化薪酬）性化薪酬）工资的决定因素 个人和管理者的需求 不可推卸的责任 个人的能力或业绩个人或小组的增值作用
46、工资准确率参考 在企业内对工资决策（公平）的反应吸引和留住人才的市场工资标准（外部的）市场竞争力和公司业绩。与公司的薪酬战略相关 取得表彰的业绩程度。公司战略与人力资源战略 和经营策略战略 使用多种工资计划 通常是简单的 制度（基本工资加分红）主要的基本工资。在特定的领域采用（销售、行政管理层等部门）激 励计划使用两个主要的制度-基本工资和结构性激励计划一体化的薪酬制度基本工资对技能的支付小组激励公司激励特殊奖励 日本薪酬管理理念和技术的变迁日本薪酬管理理念和技术的变迁n日本的企业管理模式中最重要的两大特点就是终生雇佣制和年功序列制。n年功序列制年功序列制是日本企业传统的薪酬制度。其主要的内涵
47、就是：职工的基本薪酬随职工的年龄和企业的工龄的增长而增长职工的年龄和企业的工龄的增长而增长，而且增加的薪酬有一定的序列，按照企业自行的规定的年功薪酬表循序渐进，又称为年功序列薪酬制度。基本意思就是职工的业务能力和技术熟练程度与职工技术年功和企业的工龄成正比，本人的年龄越大企业的工龄越长，对企业的贡献也愈大，因此职工的薪酬和生产补偿在一定的年龄阶段也要每年增加。n这种工资制度有两个明显的特点：（1）体现一种向职工借贷的关系；(2)岗位工资比重不大，而各种补助名目繁多。类似于中国传统的国有企业的薪酬管理模式。年功序列制的薪酬管理模式对于人才的长期培养具有很大的好处。老员工的丰富经验为企业的在职培训
48、提供了巨大的知识财富。这种体系也有利于企业文化的传播。-日本企业薪酬管理的新变化日本企业薪酬管理的新变化n在20世纪60年代和70年代，日本的经济处于高速增长的时期，企业的规模发展很快，每年都要招聘大量的员工，企业里职工的年龄结构是年轻的职工多，中老年的职工少的“金字塔”形式，所以这个时候的年功序列工资制发展的很顺利，并对日本的经就发展起到了很多的作用。n但进入20世纪70年代以后，日本的经济进入成熟时期，增长的速度显著放慢，世界经济技术发生了巨大的变革，以微电子技术，生物工程和新型材料为先导的新技术冲击着日本，再加上日本国内高消费，高学历、高消费，高学历、高龄化等变化，年功序列薪酬制度受到了
49、严重的挑战，高龄化等变化，年功序列薪酬制度受到了严重的挑战，因为这样的薪酬制度的生存条件已经发生了变化，劳动成本大大增加，必须想法雇佣年轻和高绩效的员工。-日本企业薪酬管理的新变化日本企业薪酬管理的新变化n进入20世纪90年代以来，一部分企业在管理层已经放弃了年功序列型为主的薪酬管理制度，而采用职务能职务能力薪酬制度力薪酬制度。员工的薪酬完全取决于个人的工作能力和完成工作的情况，实际工作能力强的，工作成绩好的，对企业贡献大的员工自然也就得到很高的回报，相反地情况是薪酬回报就较少。n在职务职能薪酬中，职务薪酬职务薪酬的主要依据是根据应知、应会、应作努力、应负责任和作业条件等等因素，对职务的困难程
50、度和重要性进行评价，决定薪酬；职能职能薪酬薪酬主要是按完成职务的能力（包括显在的能力和潜在的能力的综合能力）决定的。绩效奖金仅在高层使用，绩效更多与职务提升挂钩。n目前，日本的一些雇主越来越多地采用绩效工资采用绩效工资而不再将工资与职位职别挂钩。（2）英国薪酬管理理念和技术的变迁）英国薪酬管理理念和技术的变迁n英国企业经营者的薪酬一般由基本工资、福利和浮动工资基本工资、福利和浮动工资组成。总体而言,经营者薪酬是业绩、能力、资历、学历和工作年限以及团队精神的综合反映,充分体现了市场经济的等价交换原则,也体现了薪酬具有的激励和保障功能。目前,英国企业实行的基本工资制度有两种形式,14 级工资制和4
