1、第十三讲第十三讲 跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理2001年9月人力资源管理第十四讲2一、人力资源管理制度的选择一、人力资源管理制度的选择w（一）日、美各项具体（一）日、美各项具体HRM制度的比较制度的比较w日本组织的强处在于组织、协调、群体性。日本比较日本组织的强处在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管
2、理者和员工的命运共同体。庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。w美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些织机构、财务分析这些“硬硬”的因素，在对人的管理的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。通过外部劳动力市场的调节。2001年9月人力资源管理第十四讲3 人力资源管理模式的比较表人力资源管理模式的比较表 日 本美 国招聘只招应届毕业生，不按职务内容（有限入口），双方有长期安定雇用意向。按职务内容招聘，不一定是应届毕业生
3、（开放性入口）。教 育培训1）以企业内教育计划为主，培训形式多种多样，也注重用工作轮换的方式培养多能工、综合管理者。2）培训时不但注重技能，也注重价值观、“忠孝意识”、企业文化的形成。1）以前是员工的自我成才式，自己利用业余时间通过外界学校、机构等学习提高，有新技能后觅高枝，现在也开始重视企业内的培训计划。2）注重专业技能方面的培训。人 事考核1）考核制度复杂、全方面。2）考核结果不直接与工资挂钩，长期综合考核后才决定是否晋升，考核周期长。3）考核后由人事部经过各种调整而定，人事部权力大。4）对蓝领、白领一样进行考核。1）一般只按目标达成度而定，客观性强。2）考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。
4、3）上司具有人事决定权，可直接决定部下的报酬，人事部门只有一点调整权而已。4）一般只针对白领进行考核。2001年9月人力资源管理第十四讲4日本美国报酬1）结构工资制，考虑年龄、工龄、能力、家庭情况等。2）奖金只与部门集体业绩挂钩，对蓝领、白领一视同仁。1）职务工资制，同工同酬。2）个人业绩决定奖金高低，而蓝领一般只有计时工资，没有奖金。晋升1）非专业生涯途径，通才式职业发展，即重视培养有较强协调能力的管理人员。2）既有直线职位上的晋升，又有技能资格上的升级。3）重视内部晋升，但晋升速度慢。1）专才式职业发展。2）只有直线职位上的晋升。3）常常根据需要从外部引进技术或管理人才。福利1）福利制度较
5、完善，法定外福利多。如抚养家属补贴，公司旅行等，在住房上，一般有宿舍（单身、家庭）或提供房贴。2）企业内部福利待遇平等。1）以法定福利为主。2）内部福利待遇差距大，高层人员特种福利多。劳 资关系1）企业内工会的形态。2）协作型劳资关系。1）行业工会的形态。2）对抗性劳资关系。2001年9月人力资源管理第十四讲5（二）东西方文化比较（二）东西方文化比较1、务虚与务实、务虚与务实w中国人务虚先于务实中国人务虚先于务实Principles firstw重重“面子面子”w中国中国“道德本性论道德本性论”，西方，西方“理性本性理性本性论论”，2001年9月人力资源管理第十四讲62、集体主义与个人主义、集
6、体主义与个人主义w人性观人性观w儒教、佛教儒教、佛教 与基督教与基督教w儒教与家族观念儒教与家族观念w日本与中国的家族观念日本与中国的家族观念2001年9月人力资源管理第十四讲73、长期导向与短期导向、长期导向与短期导向4、保守与创新、保守与创新w资本主义资本主义 对对 封建主义封建主义w历史长对历史短历史长对历史短w日侨日侨 对对 华侨华侨2001年9月人力资源管理第十四讲8（三）对中国的启迪（三）对中国的启迪借鉴日本模式的原因借鉴日本模式的原因w1、日本和中国文化背景相近、日本和中国文化背景相近w2、日本方式的成功属于后进国家追赶型、日本方式的成功属于后进国家追赶型w3、工会协调性相同、工
7、会协调性相同鞍钢宪法鞍钢宪法“大搞群众运动，实行二参一改三结合，开大搞群众运动，实行二参一改三结合，开展技术革命展技术革命”：干部参加劳动，工人参加管理，改革：干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，实行管理人员，技术人员和工人不合理的规章制度，实行管理人员，技术人员和工人的三结合。的三结合。2001年9月人力资源管理第十四讲9二、海外公司的人力资源管理二、海外公司的人力资源管理（一）海外经理的选择与人事政策（一）海外经理的选择与人事政策1、母国公民与民族中心政策、母国公民与民族中心政策2、东道国公民与多中心政策、东道国公民与多中心政策 3、第三国公民与全球中心政策、第三国公民与全球
8、中心政策2001年9月人力资源管理第十四讲10（二）海外企业人员的选择与培训（二）海外企业人员的选择与培训1、母国外派人员的选择与培训、母国外派人员的选择与培训 应具备的素质与能力应具备的素质与能力 w人格特质：能独立地果断决策的心理素质人格特质：能独立地果断决策的心理素质w文化适应性（个人、有时包括家庭）文化适应性（个人、有时包括家庭）w工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）理能力）w创新与创造新文化的能力创新与创造新文化的能力2001年9月人力资源管理第十四讲112、东道国人员的选择与培训、东道国人员的选择与培训w 管理人员应该具备的素质有
9、：管理人员应该具备的素质有：熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情，商业行情，具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。建立融合的关系。w对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格略、经营哲学与管理风格w一般员工的选择与培训一般员工的选择与培训2001年9月人力资源管理第十四讲12（三）国际企业人员的激励方式（三）国际企业人员的激励方式 1、
10、母国外派人员的激励方式、母国外派人员的激励方式w报酬一般有三个组成部分：基本工资、报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。国外工作奖金和海外任职津贴。w还提供优厚的福利待遇还提供优厚的福利待遇w职业生涯的保证，如职业生涯的保证，如“指导员指导员”制度制度2001年9月人力资源管理第十四讲132、东道国人员的激励方式、东道国人员的激励方式 管理人员：工资与生涯发展管理人员：工资与生涯发展一般员工：外部公平性一般员工：外部公平性2001年9月人力资源管理第十四讲14三、跨文化管理三、跨文化管理跨文化管理的步骤：跨文化管理的步骤：（一）培养正确的认识观（一）培养正确的认识观1、
11、文化差异是存在的、文化差异是存在的2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错“自我参照准则自我参照准则”。（。（“Self-Reference Criterion”（SRC）3、文化差异、文化冲突的两重性、文化差异、文化冲突的两重性2001年9月人力资源管理第十四讲15(二）识别文化差异二）识别文化差异w对文化差异进行分析区分：对文化差异进行分析区分：分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异w人员的往来人员的往来w聘用文化顾问聘用文化顾问w建立和完善各种沟通制度或渠道建立和完善各种沟通制度或渠道2001年9月人力资
12、源管理第十四讲16（三）文化敏感性训练（三）文化敏感性训练w专门的文化训练专门的文化训练w跨国互动跨国互动（四）建立共同经营观和企业文化（四）建立共同经营观和企业文化w顺应外界因素塑造良好的国际企业文化顺应外界因素塑造良好的国际企业文化w创立创立“多元统合多元统合”、“合金合金”企业文化企业文化2001年9月人力资源管理第十四讲17思考题：思考题：w东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制度上的不同？度上的不同？w你认为中国企业的人力资源管理制度的改革，你认为中国企业的人力资源管理制度的改革，应该怎样与中国的文化环境相结合？应该怎样与中国的文化环境相结合？w跨国公司在选择海外经理时，其人事政策有哪跨国公司在选择海外经理时，其人事政策有哪些？些？w如何对外派人员进行激励？如何对外派人员进行激励？w跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲突？突？
