1、科技采购业务基本理科技采购业务基本理念念资财部资财部2005年年6月月目录一、采购的基本概念一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组三、基于物料族的采购组织架构织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成四、供应商选择、评估四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控七、采购业务监控
2、八、在研发中构建产品成本八、在研发中构建产品成本商品采购和服务费55.0%利润5.0%企业管理费20.0%工资和福利20.0%商品采购和服务费商品采购和服务费利润利润企业管理费企业管理费工资和福利工资和福利一般电子企业的费用分布：钱到哪里去了.一般电子企业的费用分布：钱到哪里去了.作为供应链的重要环节，采购是否具有竞争力作为供应链的重要环节，采购是否具有竞争力是企业生存和发展的关键是企业生存和发展的关键美国工业企业平均采购费用占销售额的54%。台湾电子制造业物料成本约占销售额的70%企业竞争力的高低取决于如何以最低成本创企业竞争力的高低取决于如何以最低成本创造最高价值造最高价值在税前利润为14
3、%的情况下，减少1元采购费用，相当于增加7元的收入；有效的采购可以节省货物和服务总花费的2%到15%。DELL依靠强大的供应链，其成本较竞争对手低20%以上。2003年第二财季（2003.022003.04），全球PC业出货量同比下降1%，但DELL出货量同比增加26%，每股净收益率同比增加30%以上。原材料缺货、生产停顿的直接后果是客户满意度的降低，甚至丧失市场份额新产品推迟上市将造成：失去新产品最佳销售机会 研发成本额外增加在客户导向和时间导向的竞争环境里，及时在客户导向和时间导向的竞争环境里，及时的物料供应是保证市场份额的关键的物料供应是保证市场份额的关键某公司对某产品延迟上市一个月的损
4、失所做的估计：少销售530万元人民币 利润减少265万元人民币 项目组的成本增加37.5万元保证优质及时的供货和追求持续降低采购总成本保证优质及时的供货和追求持续降低采购总成本是采购工作永恒的两大目标是采购工作永恒的两大目标采购业务的目标采购业务的目标采购的采购的5R：RIGHT VENDER（合适的供应商）RIGHT QUALITY（合适的质量）RIGHT TIME（合适的时间）RIGHT PRICE（合适的价格）RIGHT QUANTITY（合适的数量）内部压力内部压力降低成本的压力货期不足的压力减少库存的压力快速获得采购信息的压力时间导向、客户导向策略的压力采购面临的新挑战采购面临的新挑
5、战外部压力外部压力全球化经营带来的竞争压力单一货源的压力（专有技术、知识产权保护）客户多品种小批量需求方式的压力采购面临的压力迫使其职能从事务性向策略性采购面临的压力迫使其职能从事务性向策略性提升，从被动型向主动型转变提升，从被动型向主动型转变谈判文件处理价值分析品质改善寻找替代接待供应商电话选择供应商开会传统职能：传统职能：谈判价格安排采购和交期存货控制等新的职能：新的职能：评估现有供应商选择开发新供应商价值分析、策略规划参与新产品开发等。搜集供应-市场信息建立Sourcing管理外包活动建立灾难响应计划预认证供应商批准供应商建立战略性伙伴关系与关键供应商共享预测计划管理关键供应商采购的基本
6、职能（采购的基本职能（1）战略战略SOURCING发送RFQ分析供应商报价 AVL管理物料族管理ECO识别采购合同（总量）需求选择合适的采购策略建立采购合同管理管理SOURCING：参与新产品开发：参与新产品开发：建立优选库新器件需求标准化自制或采购器件/服务管理试产物料供应采购的基本职能（采购的基本职能（1）战略战略SOURCING（续）（续）采购的最主要职责是供应商选择和公平价值的确定采购的最主要职责是供应商选择和公平价值的确定发放预测生成PO维护PO批准层次管理PO更改单维护PO信息监控PO交货采购的基本职能（采购的基本职能（2）履行采购履行采购处理PO单货不符更新PO状态关闭PO响应灾
7、难事件供应能力分析（约束资源）管理内部采购绩效管理内部采购绩效建立采购衡量指标了解内部客户满意度分析内部绩效实施改进流程满足培训需求采购的基本职能（采购的基本职能（3）管理绩效管理绩效管理供应商绩效管理供应商绩效建立供应商数据，细分供应商衡量供应商绩效数据管理投诉管理供应商绩效目录一、采购的基本概念一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组三、基于物料族的采购组织架构织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成四、供应商选择、评估四、供应商选择、评估 战略性选
8、择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本八、在研发中构建产品成本采购规则与原则战略性地选择供应商高效的采购执行过程有效的供应商管理系统供应及时的与优质的生产物料采购成本的节约采购运作系统的要素采购运作系统的要素职业化采购人员IT化的运作系统长期的供应商合作伙伴关系定位定位阐明采购所要达成的目标。战略战略强调采购所要关注的领域。核心价值核心价值明确采购所要遵循的业务原则。运作的原则和指南运作的原则和指南为采
9、购应如何运作提供运作指导准则。为了达成公司的采购目标，需要对采购战略加以界为了达成公司的采购目标，需要对采购战略加以界定和明确，以建立一整套通用业务规则和指南定和明确，以建立一整套通用业务规则和指南定位我们将朝何处发展？战略哪些问题是我们必须关注的？核心价值我们的业务原则是什么？运作的方针和指南我们的运作原则是什么？保持持续的采购竞争优势保持持续的采购竞争优势 比材料市场价格下降快，而在市场价格上升时能更好控制涨价。物料的及时供应、合理的库存控制物料的及时供应、合理的库存控制 库存带来的问题：资金占用，跌价损失和呆死料风险。参与产品开发全过程，缩短产品上市时间，提高产品的参与产品开发全过程，缩
10、短产品上市时间，提高产品的市场竞争力市场竞争力 “我们致力于建立起安全、稳定、高效的供应链，通过采我们致力于建立起安全、稳定、高效的供应链，通过采购、计划全流程的运作规则和制度，购、计划全流程的运作规则和制度，使公司的价值投资达使公司的价值投资达到最大值。到最大值。”采购的定位采购的定位在采购的定位中强调总体采购成本的观点在采购的定位中强调总体采购成本的观点采购交易总成本采购交易总成本单项物料价格折扣率运输成本包装成本管理费用税率经纪/承运费用延迟付款成本采购总成本采购总成本所有物料价格折扣率处理成本PR/PO处理物料检验成本退货处理付款处理总的成本总的成本产品总成本产品原材料的总成本总的原材
11、料的成本比业界平均水平下降的比率销 售订 单采 购制 造库 存运 输库 存交 货服 务发 货某公司的测算：每份PO的处理成本为800元卓翼成本下降率采购竞争优势业界市场下降率有利的竞争优势：-比市场价下降快-比市场价上升慢PCA是采购部向公司贡献的价值。它用于衡量与供应商选择、公平价值评定、最终谈判有关的成本规避（避免付出的成本）、成本减少和绝对竞争优势（和业界基准相比）PCA测评卓翼与业界的相对成本表现将卓翼实际采购成本变动与同类市场成本变动作比较将卓翼与竞争对手的成本作持续的差异比较用采购竞争优势（用采购竞争优势（PCA）的概念，来衡量企）的概念，来衡量企业总体成本的节约。业总体成本的节约
12、。采购战略（采购战略（1）基于物料族的采购组织架构基于物料族的采购组织架构建立使用通用物料的规则，通过优选厂商、优选物料库和物料的标准化以控制新物料的快速增长根据行业相关性的特点，组建对应于不同行业的、基于通用物品的物料族建立物料认证小组，通过运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用每一个物料认证小组将是一个具有自我驱动力的团队，他们将自己决定所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等卓翼科技采购采取自己定购策略采购体系的主要工作职责是供应商选择、供应商管理。同时，通过部份器件自己采购以达到灵活操作、快速响应市场和满足局部需求的目标，使供应
13、链变得简洁、高效。采购战略（采购战略（2 2）自己定购自己定购“简单、直接、高效、可控”是供应链运作的原则，降低采购成本和管理费用是采购追求的目标。着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建一个柔性的和稳定的供应网络和平台，致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们他们”的采购理念，使供应商能更紧密地配合我司业务的需求，成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分，从根本上谋求采购能力的提升。与供应商关系的变化：对手：以最低价买（80年代）伙伴：总成本最低（90年代以后）采购战略（采购战略（3）双赢的供应商关系双赢的供应商关系在技术和质量指标符合我司要求的前提下，优
14、先选用国产物料。积极推动物料国产化替代。采购战略（采购战略（4）物料国产化物料国产化物料国产化一般可降低成本50%以上。国产器件有持续的降价能力。由于国内外厂家利润目标不同，国产物料的生命周期更长，长期供货保证能力更强。国内厂家供货周期短，反应快，柔性强。国内厂家本地化的服务及时。采购战略（采购战略（5）多家供货和引进替代多家供货和引进替代若独家风险成本（断货、高价、质量风险）大于替代风险成本（转移成本），则应建立替代。若替代风险成本远大于独家风险成本，则应想办法减小缺料/断货风险，手段有储备、长单等，也即锁定（lock-in）。锁定的本质是将来的选择将受到今天的选择的限制。唯一供应商对健康的
15、采购运作非常有害：唯一供应商对健康的采购运作非常有害：供应商处于强势地位，采购策略难以实施缺料、断货、质量风险高供应链的安全性依赖于个别供应商，风险大难以争取有竞争力的价格和其它商务条件采购的核心价值观采购的核心价值观即使由于业务的变化而使战略过时，但核心价值必须及时修正，始终保持正确。诚信与团队合作诚信与团队合作确保卓翼科技及其供应商共同遵循所有协议的文本与精神。在信任、诚实与正直的基础上构筑同供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门的利益而牺牲卓翼科技的整体最佳利益。寻找相互之间，包括跨部门的合作伙伴以及供应商之间的团队合作，诚信、相互尊重与绩效的卓越。理解：理解：努力寻求对我司及供应商
16、的能力、要求与需要的全面的理解。积极阐明我司和供应商的观点，并促进各个层次和各部门沟通。主动性与紧迫性：主动性与紧迫性：永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞争优势。要认识到持续提高我司采购有效性这一问题的紧迫程度，并不断投身于其中。只有采购部门才能代表公司对外承诺和执行所有涉及供应商的选择、采购等行为。所有用于产品与服务的采购款项的承诺，必须通过采购部门来执行。采购运作原则（采购运作原则（1 1）采购授权采购授权在采购内部所有的采购行为，包括采购合同的签定，都必须得到采购部主管的授权。采购的四种决策权：采购的四种决策权：供应商选择 交易价格及条件之决定采购规范之确定
17、 与供应商之接触、联系采购运作原则（采购运作原则（2 2）申购、采购、监控分离申购、采购、监控分离明确申购需求申申购购/计计划划部部门门采采购购部部选择供应商/采购确定收货仓仓 储储部部处理发票/付款财财务务部部及时优质的供货采购全流程由采购需求、供应商选择及执行采购、收货及验收、付款等四个独立的部分构成任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以下业务一项的责任只有当物料或服务不能集中接受时，申购和收货才可以由一个人或一个责任部门承担采购必须在公平、公正、公开的原则下进行，采购部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益与供应商合作及所有
18、的商业活动必须遵循诚信与商业道德准则采购运作原则（采购运作原则（3 3）追求最佳总体价值追求最佳总体价值在物料选择和需求提出时，要考虑可采购性，尽量选择可以多家供货的采购项目，并始终贯穿总成本的概念 建立通用物料（Commodity）的概念，提高物料复用率合理控制供应商的数量，代理环节必须增值尽量减少单一货源和独家供货采购运作原则（采购运作原则（4 4）物料选用控制物料选用控制采购运作原则（采购运作原则（5 5）自行采购之控制自行采购之控制采购部负责向所有部门提供采购服务，集中控制供应商选择，负责所有供应商关系的管理选择和评估供应商，价格不是考虑的唯一因素，但始终是最重要的因素之一。技术成熟，
19、可以多家供应的采购项目，都可以进行比价采购。比价应该是采购中最常用最普通的采购方式。在不同的供应商之间进行比价方式的选择，是基于大家在价格以外的其他方面处于相同的水平，或者将趋于相同的水平。采购运作原则（采购运作原则（6 6）比价比价在考虑成交价、贯彻采购“适价”原则时，还应考虑基于其他方面的不同而带来的交易成本变化，比如交货地点、送货方式、货期、赎期等，应尽量使总成本最低。与供应商的价格确定必须与数量相结合，运用数量杠杆，并充分利用供应商的阶梯价格政策，做到适量适价。采购运作原则（采购运作原则（7 7）适价原则适价原则适价原则：公平合理公平：双方交易中地位平等，双方对价格的决定都有影响力，而
20、非单方意见。合理：最后价格双方都乐于接受，价格水准符合当时市场行情。公平价值评定是采购的重要职能公平价值评定是采购的重要职能其它的采购方针和指南其它的采购方针和指南做出承诺做出承诺授权批准程序紧急程序一般业务行为一般业务行为商务用餐和娱乐活动礼品与馈赠索取酬劳/捐赠互惠安排机密信息与供应商相处合同与采购订单合同与采购订单合同种类合同所有者的责任供应商选择与价格或价值决定供应商选择与价格或价值决定供应商选择的技术特殊情况违规（绕过）情况 定位我们将朝何处发展？战略哪些问题是我们必须关注的？核心价值我们的业务原则是什么？运作的方针和指南我们的运作原则是什么？违规、绕过行为的控制违规、绕过行为的控制
21、以下违规、绕过行为必须予以控制和纠正：要求运用已经批准的供应商选择方法，但却未予执行申购人选择了供应商，但未经采购部门确认采购部门未加分析地选择了某供应商运用适当的认证手段选择了供应商，却未努力使公司得到公平的价值与违规、绕过行为相比，欺诈和勾结行为严重违背公与违规、绕过行为相比，欺诈和勾结行为严重违背公司的核心价值，应被严处司的核心价值，应被严处采购的定位、战略、核心价值和运作方针将构筑未采购的定位、战略、核心价值和运作方针将构筑未来采购运作的基石。来采购运作的基石。定位我们将朝何处发展？战略哪些问题是我们必须关注的？核心价值我们的业务原则是什么？运作的方针和指南我们的运作原则是什么？采购关
22、键业务流程包括三个主要领域：战略性的供应商选择履行采购供应商绩效管理采购关键业务流程采购关键业务流程市场需求计划采购部门研发部门生产部供应商产品技术需求的管理认证供货货源选择供应商，与供应商签订合同物料下单管理供应商绩效管理供应商自评RFIRFQ、谈判、协商、合同协议订单、发票、发货生产计划品质信息、交货期、物料信息绩效报告，改进计划绩效报告绩效报告尽早引进采购合作：就物料需求调研互连讨论供应商选择活动：供应商的识别；RFIs；选择供应商；RFQs；T&C谈判；制定合同采购活动：订单执行、付款、供货例外管理供应商管理活动：评价标准、绩效报告、供应商改进的监控物料需求认证执行绩效管理 产品性能要
23、求市场需求由战略性供应商选择、采购、供应商绩效管理三部分由战略性供应商选择、采购、供应商绩效管理三部分组成的采购操作主流程组成的采购操作主流程目录一、采购的基本概念一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组三、基于物料族的采购组织架构织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成四、供应商选择、评估四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理六、供应商
24、关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本八、在研发中构建产品成本根据行业相关性的特点，组建对应于不同行业的、基根据行业相关性的特点，组建对应于不同行业的、基于通用物品的物料族。于通用物品的物料族。形成物料族，以覆盖100%的物料需求组成对应于组成组成对应于对应于建立物料认证组，运用建立物料认证组，运用“80/20”规则，使每一物料族所对规则，使每一物料族所对应的供应商库合理化，以最大限度地运用量的杠杆作用。应的供应商库合理化，以最大限度地运用量的杠杆作用。减少需管理的供应商数量 大量需求的杠杆作用对应于受管理于对应于对应于受管理于受管理于
25、物料认证组A物料认证组B物料认证组C每一个物料认证组都是具有自我驱动力的团队，自己决定每一个物料认证组都是具有自我驱动力的团队，自己决定所需实现的目标所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等。目的、应关注的领域以及工作方法等。目的：目的：确保供应的连续性寻求市场中的最优价值保证最优品质通晓全球行业趋势全面了解客户的需求为产品开发提供指导或建议应关注的领域：应关注的领域：平衡性价比以获得相对较低的物料的成本。在流程和经验方面获得一定层次的共性。通过共享信息避免不同局部之间的重复工作。物料认证组的职责物料认证组的职责主要功能：主要功能：物料认证组的工作是联系、协调公司研发设计人员和供应商，
26、以保证公司在器件成本、可达性、功能性等方面具有优势，避免对唯一供应商的依赖，将器件标准化。要做到这一点，公司的设计人员必须了解业界的发展趋势和采购战略，而供应商必须清楚我司当前的和计划中的需求。物料认证组的功能即是连接供应商的和研发设计人员的桥梁。主要职责：主要职责：制定成文的企业物料选择战略，这一战略应是得到来自开发、生产、采购部门的一致支持的。管理对供应商的承诺。议定一个单一的涵盖所有与供应商合作的核心要素的合同。根据供应商选择指导规则，监控实际业务执行，根据情况调节供应商选择指导规则。监控供应商行为，解决重大问题。管理与供应商的总体关系。物料认证组物料认证组与关键供应商谈判，达成长期性的
27、合同。采购与关键供应商谈判，达成长期性的合同。采购部制定一套核心的标准条款，作为部制定一套核心的标准条款，作为物料认证组物料认证组的工作依据。的工作依据。定义服务说明价格付款和验收保修期交货知识产权赔偿条款债务责任供应商及供应商人员记录保存和审计权限其他合同的基本条款：合同的基本条款：所有的物料认证组都有同一个物料选取战略：为公司整所有的物料认证组都有同一个物料选取战略：为公司整体物料的获取节约成本。体物料的获取节约成本。总的成本节约物料价格折扣比率处理成本运输成本延迟付款成本总的产品成本总的产品物料成本总的物料成本下降比率（与行业标准相比）物料认证组长物料组成员物料组成员物料组成员物料组成员
28、物料组成员物料组成员供应商研发部门物料认证组的组成物料认证组的组成物料认证组物料认证组是执行采购全流程职能的基本单位，物料认证组是执行采购全流程职能的基本单位，是连接供应商的和研发设计人员的桥梁。是连接供应商的和研发设计人员的桥梁。物料认证组成员是因其独特技能、经验、知识从各物料认证组成员是因其独特技能、经验、知识从各业务部门邀请加入的。业务部门邀请加入的。物料认证组长研发工程师制造工程师中试工程师采购工程师其他品质工程师某物料认证组物料成本物料器件专业技术供应商推向市场的最新技术产品提供物料的多个供应商供应商设施产品成本目标产品设计选择产品器件、子系统、系统的规格、规范单一的或跨产品的器件种
29、类测试需求供应商绩效物料表现应具备的技能、经验、知识是：物料认证组成员的职责物料认证组成员的职责物料认证组长物料认证组长确保对所负责的物料的供应商选择运作是成功的。指导供应商选择战略的实施。制定并实施物料认证组的运作和供应商选择的战略计划。研讨并建立与战略性供应商长期的合同性的协议。对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。领导并协调物料认证团队。监控和测评由物料认证组所做的决定物料认证组成员物料认证组成员支持物料认证组长制定并实施本组的运作和供应商选择战略计划。参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。立足于公司总体最佳利益，代表各自的业务部门以达成一致的集体意见。在业务部门中实现物料认证组
30、的决定。代表公司的利益与供应商谈判。目录一、采购的基本概念一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组三、基于物料族的采购组织架构织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成四、供应商选择、评估四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本八、在研发
31、中构建产品成本供应商选择应提高到战略性规划的高度，与关键供应商之间也应供应商选择应提高到战略性规划的高度，与关键供应商之间也应建立起更加巩固的关系，以改变过去传统的建立起更加巩固的关系，以改变过去传统的“我们对你们我们对你们”的关的关系。系。今天与供应商的关系将来与供应商的关系供应商选择的战略应符合业务和产品战略。供应商选择、采购运作、供应商评价等流程都应集成在我司的组织体系中。合理控制供应商数量基于共同的利益，采用最佳的方法、技术，发展伙伴关系。打破关键的采购周期，让供应商熔入到设计、开发和生产的流程中去。缩短投向市场的时间提高生产性和供货的连续性实现高品质和高产量减少总体成本选择合适的供应
32、商是采购成功的关键牢固的供应商联盟，可以在总成本、库存周转、周期、牢固的供应商联盟，可以在总成本、库存周转、周期、技术运用方面带来巨大的改进。技术运用方面带来巨大的改进。降低总成本降低总成本:通过供应商参与内部运作，克莱斯勒公司在某一年中就节省了5亿美元的总成本。提高库存周转：提高库存周转：通过与供应商共享生产进度、预测、品质报告、库存水平，摩托罗拉公司使库存周转提高了一倍。缩短周期缩短周期:M&S（Marks&Spencer）公司的供应商克里斯蒂公司，帮助M&S将一项关键产品的生产和交货时间缩短了66%；摩托罗拉公司与它的供应商Craftsma协手，将建立开发样品的时间由八周缩短到一周。技术
33、的改进技术的改进:福特、ABB和Flour DOaniel工程人员合作设计了一种创新的、低风险工厂，比原定计划更快，成本节约25%，业绩超过了福特的预先设想。采购应采取一种主动的、战略性的方法处理物料需求，采购应采取一种主动的、战略性的方法处理物料需求，并进行供应商选择，与供应商签约承诺。并进行供应商选择，与供应商签约承诺。物料需求物料需求主动型，早介入零件编码管理零件编码管理零件、配件的复用性供应商（基本信息）库供应商（基本信息）库管理管理可控的、合理的、可以运用量的杠杆作用的供应商库供应商选择供应商选择由物料认证组选择供应商合同合同一年或多年的长期合同供应商关系供应商关系通过战略合作成为我
34、司的合格供应商成为我司的合格供应商至少应该具备以下基本条件：至少应该具备以下基本条件：有正式的法人营业执照，有充足的运营资金，守法经营；已具有一定的营运规模和经营年限；有充足的资源进行售前和售后服务；具备完善的品质控制体系；具备基本的IT信息能力（内部与外部的网络化、生产和经营的计算机管理、E-MAIL等）。成为我司供应商的基本条件和途径成为我司供应商的基本条件和途径以下情形下可启动供应商以下情形下可启动供应商认证：认证：供应商有能力为我司的产品提供具有竞争力的物料和解决方案；供应商有能力为我司的产品提供性能价格比高的替代物料；公司内部相关部门申请采用新供应商提供的新物料和替代物料；卓翼科技尽
35、量与厂商贸易的方式，要求供应链的每一个环节都是增值的。代理商、中间商不应也不能成为我司与制造商紧密关系中的障碍。供应商认证的三阶九步供应商认证的三阶九步阶段步骤在与其作业务之前供应商调查商务评审实地考察（非必需）提出品质改善计划可批量供货前首批样品评审小小批量评审建立供应商考核指标首三月评估全面认证定期的供应商表现评审器件认证是从技术角度对供应商进行认证，包括样品测试、小批量器件认证是从技术角度对供应商进行认证，包括样品测试、小批量测试，目的是确保供应商的产品能符合我司技术规格。测试，目的是确保供应商的产品能符合我司技术规格。供应商选择是按照物料认证组的策略，从侯选供应商中选择供应商供应商选择
36、是按照物料认证组的策略，从侯选供应商中选择供应商实施采购。供应商应先通过供应商认证才有资格成为侯选供应商。实施采购。供应商应先通过供应商认证才有资格成为侯选供应商。供应商认证是从业务、技术、财务的角度对供应商进行认证。只有经过认证的供应商才能入选到供应商选择流程。供应商的选择是一个集体的、公正的决策过程。在选择供应商时，应公正地运用规范的评估手段来认证供应商的基本条件和主要因素。无论采购量多少，即使是签定一份数额极小的合同，都要秉持公正原则。所有超过采购控制线金额的采购都需要使用合格的供应商选择和公平价格评定技巧。应该使用但没有使用合格技巧的采购视为例外采购。例外采购不能超过采购控制线。供应商
37、选择的基本原则供应商选择的基本原则供应商基本情况评估：供应商基本情况评估：一般的财务、经营状况供应商是否具备长期、稳定的供货能力能否配合我司的成长而扩张供应商的产品路标是否符合业界主流和我司需求供应商的经营理念与我司是否相近我司所需的物料是否符合供应商之产品方向和核心能力供应商对双方合作的态度和意愿供应商选择供应商选择/评估的基本要素（评估的基本要素（1）在基本条件满足之后，物料认证组应在T（技术及技术服务）、Q（质量）、R（响应能力）、D（供货表现）、C（成本）等多方面来对供应商进行评价、选择和管理。技术与技术服务（技术与技术服务（T）质量表现（质量表现（Q）响应（柔性）能力（响应（柔性）能
38、力（R）供货表现（供货表现（D）物料成本（物料成本（C）供应商选择供应商选择/评估的基本要素（评估的基本要素（2）技术与技术服务（技术与技术服务（T）对我司产品设计、工艺的支持和服务技术推广和运用样品支持供应商选择供应商选择/评估的基本要素（评估的基本要素（3）质量（质量（Q）质量体系质量数据结果来料质量（LAR/RI-DPPM）物料的生产现场质量（F-DPPM）物料的可靠性质量问题处理质量记录和工程更改控制“合适的品质合适的品质”对品质的要求以符合需求为标准。超过基本功能需求的品质是浪费。过高追求品质导致高成本。响应和服务能力（响应和服务能力（R）新产品设计支持沟通和持续支持弹性其它方面的合
39、作供应商选择供应商选择/评估的基本要素（评估的基本要素（4）物料成本（物料成本（C）价格竞争性成本下降价格趋势及BENCHMARK的比较供货表现（供货表现（D）供货准时性供货问题改进行动供货能力压缩生产及供货周期具体采购过程中供应商评估的方法具体采购过程中供应商评估的方法在具体的采购过程中，评估供应商通常采用以下三种方法：竞争性评估竞争性评估竞争性招标竞争性招标分析法分析法 价格分析价格分析 成本分析成本分析 竞争性评估技巧用于对供应商的整体竞争能力做出评估，考虑的因素包括价格和非价格因素，例如品质、成本趋势、货期、弹性（柔性）、技术能力等。事先须确定标准和权重。价格因素必须包括且权重不小于2
40、5%。权重信息不对供应商公开。根据供应商反馈的信息和其他渠道收集的信息，对供应商的各竞争因素进行评分。竞争性评估竞争性评估适用条件：各供应商提供的不是完全同质的产品；价格不是唯一主要考虑因素。至少得到三个合格的供应商响应。使用竞争性招标的前提条件是市场竞争是充分的；市场的竞争确保我司能获得公平的价格；各供应商提供的是同质的产品；至少需要三个合格的供应商响应。如小于三个供应商做出有效回应，对于确保公平价值获得而言，竞争是不充分的，需要进行其他的分析；在信息交流、准备时间等方面公平对待各供应商，让供应商在公平的情况下进行竞争。竞争性招标竞争性招标采用招标方式时，价格是唯一的决定因素。采用招标方式时
41、，价格是唯一的决定因素。根据可获得的数据进行供应商选择或者公平价值的决定。分析法（分析法（1 1）在下列情况下可使用分析法：受到时间限制；唯一货源；有足够的benchmark数据可利用使用分析法的根本前提是：建立使用分析法的根本前提是：建立benchmark稳定的价格下降趋势并不能说明是获得了公平价值。稳定的价格下降趋势并不能说明是获得了公平价值。分析法（分析法（2 2）将相同或者相类似的产品或服务的报价同已知具有竞争性的benchmark进行比较。必须注意确保比较是有效的（在规格、需求、市场变化、业界成本、数量等方面的差异不大）。对各供应商报价作比较，各个报价内容必须可比。将不同的报价基础一
42、致化不同币种转换成本币按到达我司的价格（提货、关税、运费等）不同的运输方式加以比较付款赎期的因素最小起订量的差别成本构成分析成本构成分析根据成本的估计将报价同目标价进行比较。价格分析价格分析唯一供应商（唯一供应商（SOLE SOURCE）的风险）的风险与控制与控制唯一供应商是指只有一家供应商能够提供所需的产品或服务。唯一供应商可能导致断货、质量问题和高价的风险，必须进行严格控制。对唯一供应商不能进行供应商选择，但需要使用分析技巧进行公平价格评估。在如下特殊情形下允许向唯一供应商采购：只有一位已知的供应商 因时间限制不能搜寻其它供货渠道 由客户指定的供应商唯一供应商供货不是一种采购策略。这是唯一
43、供应商唯一供应商供货不是一种采购策略。这是唯一供应商供货与单一供货方式的区别。供货与单一供货方式的区别。单一供货（SINGLE SOURCE）是从多个能够提供同样的物料和服务的供应商中，通过供应商选择和公平价值评定，选择一家供应商供货。单一供货利用了“量”的杠杆，是一种采购策略。单一供货的风险是，供应商可能不履约。因此，必须确保供应商能履约，才能规避风险。单一供货（单一供货（SINGLE SOURCE）方式）方式除了基于“量”的杠杆的采购策略外，以下情形也可采用单一供货方式：生命周期短的产品多品种小批量非标产品经常变更设计产品产品精密度很高很复杂（设计成本高）风险采购主要是因为供应商不能履约、
44、一次性采购、供应商不成熟、价格不稳定等而采取的一种采购方式。由于时间性等条件限制，风险采购往往附带着供应商风险、质量风险、价格风险、交货风险、财务风险等。对于必须进行的风险采购，要控制风险采购的总量（包括总资金量和总数量）。对用于风险采购的现货供应商要进行商务认证。尽量向已认证好的现货商询价购买，确保将供应商风险和财务风险降至最低。风险采购必须比价和议价。每次风险采购的数量，以解决供应缺口的最小数量为宜。风险采购的评估和控制风险采购的评估和控制掌握恰当的降价时机对实现成本目标很重要：产品的选择设计阶段新供应商的进入阶段供应商出现问题的阶段市场行情或供应商内部原因对其不利的阶段已履行了前期合同或
45、协议的大部分内容，要求进一步给出好的商务条件需求量突增降价时机的把握降价时机的把握目录一、采购的基本概念一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组三、基于物料族的采购组织架构织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成四、供应商选择、评估四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控七、
46、采购业务监控八、在研发中构建产品成本八、在研发中构建产品成本采购策略的内容主要体现控制总成本和保证供货两个方面。基本采购策略物料分类采购策略采购策略采购策略建立全流程成本概念，控制总成本，而非单一价格。在产品设计阶段，依据TQRDC五方面全面地考虑供应商选择问题，不能单纯依据技术或价格来决定。避免单一货源，寻求多家供应；原则上不超过34家，以保证供应商份额。谋求与制造商建立各层次的关系。代理商必须在备货、赎期、售前和售后服务、沟通等方面提供增值服务。在供应商选择前期与供应商签订供货协议。供应商评审结果作为优选供应商和订单分配额度的主要依据。同等条件下，优先选用国产厂家或本地化厂商。多家询价和动
47、态跟踪市场行情，及时刷新价格。基本采购策略（基本采购策略（1）市场供不应求与供过于求 大市场容量与小市场容量采购金额大与采购金额小采购量大与采购量小国内生产与国外生产 重点供应商与非重点供应商 重点客户与非重点客户直接采购与代理采购制定分类采购策略考虑的因素制定分类采购策略考虑的因素垄断生产经营与非垄断生产经营独家采购与多家采购高附加值技术类与低附加值加工类标准件与非标件新产品与老产品（生命周期）波动的价格与相对稳定价格货期长与货期短从“保证供货”和“成本控制”角度制定分类采购策略；需识别物料的采购特征。如价格、供货、技术和品质特征；要考虑近期策略和中长期策略。低附加值加工类 高技术定制加工类
48、垄断及准垄断类价格频繁波动类（海鲜价类）通用类物料分类采购策略（物料分类采购策略（1）低附加值加工类低附加值加工类定义：加工过程技术含量低、转换成本低、市场充分竞争类物料。参考范围：大部分PCB加工及结构件、送料加工、电缆加工、包装材料加工等。策略：成本构成透明化、价格控制简单化。以诚实信用为基础，供应商向我司公开成本及成本构成，我司按照成本构成核算采购价格。采购价格下降的目标以供应商和我司分别进行成本控制而达到：一方面，供应商提高效率，降低成本；另一方面，我司改进设计，提高标准化，降低成本。我司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模，以降低成本，使各个供应商成为专业厂家。引入竞争机制。物
49、料的品质和响应速度作为订单分配的重要依据。物料认证组的工作重点是通过供应商评审等供应商管理手段，促进供应商品质不断改善，同时保证供货。物料分类采购策略（物料分类采购策略（2）高技术定制加工类高技术定制加工类定义：加工过程需要用一些特殊的技术、工艺或设备，只有为数不多的厂家具备条件，加工过程技术含量高、利润高的一类物料。参考范围：ASIC专用芯片；个别PCB及结构件。策略：样件测试前，与供应商签订协议，包括阶梯价与可采购期。供应商选择的关键点是其工艺、技术能力应满足我司要求。缩短货期以降低计划风险成本。跟进行业技术，改善定制物设计避免采购在供应和成本上陷入被动。为保证供货，该类物料需要实物库存备
50、货。物料分类采购策略（物料分类采购策略（3）垄断及准垄断供应类垄断及准垄断供应类定义：垄断供应类：在功能上不可替代的产品和材料；准垄断供应类：在功能上可替代，在结构和工艺上不兼容的产品。参考范围：专用通讯芯片；专用CPU、DSP、软件等。策略：对垄断供应类：?利用量的杠杆，扩大合作范围，包括潜在的需求量，获得供应商的支持。?向供应商展示我司的发展前景，注意“虚实结合”，获得其持续、有力的支持。?在产品设计阶段，就和供应商谈判并签订供货协议，包括阶梯价格和可采购周期。物料分类采购策略（物料分类采购策略（4）垄断及准垄断供应类（续）垄断及准垄断供应类（续）?实物库存备货。?突破代理商局限，与制造商
