1、销售管理与销售团队建设Key Competences for Key Person销售经理管理技能提升销售经理管理技能提升课程介绍课程介绍 销售经理的自我管理销售经理的自我管理 区域市场管理区域市场管理 创建高绩效销售团队创建高绩效销售团队 企业没有远景，没有明确企业没有远景，没有明确战略规划，业务方向不明或经战略规划，业务方向不明或经常改变，在增长业务和种子业常改变，在增长业务和种子业务上无法突破，从而使员工失务上无法突破，从而使员工失去方向感，做事没有长期打算，去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经思进取。没有激情和斗志，
2、经常传递消极消息。常传递消极消息。有时候我们不知道为什么而有时候我们不知道为什么而做做有时候还做得很辛苦有时候还做得很辛苦也得不到其他人的帮助也得不到其他人的帮助更看不到前途更看不到前途如果有人能看到前边的风景如果有人能看到前边的风景请告诉我们，我们要到哪儿请告诉我们，我们要到哪儿描绘远景描绘远景 企业快速增长，遇到关企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统清、内部冲突加剧。缺乏系统
3、的激励机制。缺乏管理控制，的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。观望而不执行。决策者：决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。业家视野限制企业发展。管理者：管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去抽出时间进行管理，不会辅导员工
4、而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执行者：执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。有执行力，反倒对决策指手划脚。员工都很聪明，但是对组织员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去做。对
5、即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。从，像一盘散沙，没有战斗力。只要没有规定是自己的只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。之间相互推脱责任。只顾自己和本部门的利只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，益，不能与其他部门合作，不能
6、有效沟通，互相埋怨。不能有效沟通，互相埋怨。缺少团队合作和团队带领。缺少团队合作和团队带领。总是自己说，不听别人的意总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。管理层的意图。缺少健康的企业文化，忽视思缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利司的发展与自己没有关系，计较利益得失。益得失。部分实战出身的企业元老与新部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文进公司
7、的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。业经理人象走马灯一样换来换去。自满，缺乏创新与激情，不自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变打破，应变速度速度慢。对变革持消慢。对变革持消极抵触态度。极抵触态度。产品管理与区域市场产品管理与区域市场管理相冲突，销售人才匮管理相冲突，销售人才匮乏，销售过程管理混乱。乏，销售过程管理混乱。销售经理的角色销售经理的角色 在
8、达成管辖区域销售目标的过程中起在达成管辖区域销售目标的过程中起领导作用领导作用.能够创造利于员工学习和成长的环境能够创造利于员工学习和成长的环境.是能够适应市场变化，走在市场发展是能够适应市场变化，走在市场发展前面的带头人前面的带头人.销售经理的职责 充分挖掘和创造市场最大需求，以最低充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创造最高的销售额和市场份额，实成本创造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域销售目标现和超越区域销售目标.完成所辖区域人员的聘用，培训，不断完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们进行有效的指导，激励与沟通，对他们进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域人员的工作热情和干劲，
9、充分发挥区域人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的工作绩效使他们表现出最好的工作绩效.销售经理工作时间分配A.销售工作销售工作B.人事工作人事工作C.领导工作领导工作D.行政工作行政工作E.沟通工作沟通工作F.培训工作培训工作G.辅导工作辅导工作H.激励工作激励工作A 销售工作销售工作 执行公司的推广计划执行公司的推广计划 判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行动计划动计划 制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售目标和
10、市场份额目标目标和市场份额目标 保证区域销售的持续增长保证区域销售的持续增长 制定区域管理计划，管理关键客户和经销商制定区域管理计划，管理关键客户和经销商 创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动A 销售工作销售工作 定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程，定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程，及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，完成协同拜访报告完成协同拜访报告 保证市场策略及区域行动计划的顺利实施保证市场策略及区域行动计划的顺利实施 参与区域内较重大的销售活动，以保证每次参与区域内较重大的销售活动，以保证每
11、次销售活动的最大成功销售活动的最大成功 参与部属的奖金分配参与部属的奖金分配B 人事工作人事工作 人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人员及时补充员及时补充 建立并保留候选人员档案以便以后选用建立并保留候选人员档案以便以后选用.提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更多的工作多的工作 人员招聘人员招聘(广告，阅信，初试，记录面试结广告，阅信，初试，记录面试结果以备复试果以备复试)B 人事工作人事工作 新代表的入公司手续新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明，体检报告，单位辞职证明，学历证书，人才交流中心存档证明学历证
12、书，人才交流中心存档证明)新代表销售目标分配及日常工作的开展新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个前一个月适应期的关心月适应期的关心)定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属相关建议，建议提升绩效优秀的部属 提出人员扩编计划提出人员扩编计划 对成绩突出的部属给予奖励对成绩突出的部属给予奖励C 领导工作领导工作 通过公正，诚实，果断，一致的领导来通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导，控制，认同和激励销售代表的工指导，控制，认同和激励销售代表
13、的工作作.以身作则树立领导权威以身作则树立领导权威.D 行政管理行政管理 按要求及时提供所有的计划、预算及报告按要求及时提供所有的计划、预算及报告 负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告的准确性，完整性和及时性的准确性，完整性和及时性 随时审查，更新部属和地区的行动计划随时审查，更新部属和地区的行动计划 按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内各项活动的费用预算各项活动的费用预算 考核，记录部属出勤情况考核，记录部属出勤情况 落实公司及主管要求部属执行的事项落实公司及主管要求部属执行的事项E 沟通工作沟通
14、工作 及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传达给区域人员达给区域人员.鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出合理的建议合理的建议 对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈 及时了解部属的问题，需求和想法及时了解部属的问题，需求和想法 鼓励诚实、公平的相互沟通鼓励诚实、公平的相互沟通.定期主持地区会议，检讨定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业增进区内目前及将来的业务情况，并改进沟通技巧务情况，并改进沟通技巧F 培训工作培训工作 给与销售代表适当的培训，以开
15、发给与销售代表适当的培训，以开发其最大的生产力其最大的生产力.确保销售代表理解所有的报告程序，确保销售代表理解所有的报告程序，并严格执行并严格执行.G 辅导辅导 友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为 确保工作中随时提供指导以改进部属的销售确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，产品知识和良好的工作习惯技巧，产品知识和良好的工作习惯 对涉及到个人问题的部属提供帮助对涉及到个人问题的部属提供帮助 保证部属对其职责范围内的工作的理解和有保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执行效的
16、执行H 激励工作激励工作 在区域内建立一个积极互助的环境在区域内建立一个积极互助的环境 鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是其区域的行动计划特别是其区域的行动计划 激励销售代表离开舒适区，在成功的完成激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑战时，建立信心和动力新的挑战时，建立信心和动力销售经理的工作重点销售经理的工作重点 与代表一起制定区域行动计划并保证实施与代表一起制定区域行动计划并保证实施 计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量 及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成及时了解并掌握销售进
17、度保证销售指标的完成 辅导代表共同讨论工作的成绩和失误辅导代表共同讨论工作的成绩和失误 掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比 及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区域人员的稳定性区域人员的稳定性 把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力的、团结协作的销售团队力的、团结协作的销售团队地区经理的基本功能地区经理的基本功能 设定目标计划工作执行跟踪决 策 与解决问题沟 通运用权威利用权力影响部属促进合作激励给予命令和指示维持纪律评估
18、业务代表训练代表选择代表设定行程表及划 定 区 域市场调查客户的筛选与 分 类分析区内社会经济发展状况管 理 技 巧整 合 区 域管 理人力资源发展团队领导统御业 务 管 理第二部分第二部分区域市场管理区域市场管理Copyright 2003 Insights.All rights reserved.背景：新成立的高新技术企业背景：新成立的高新技术企业产品：数码录音机将声音转化成文字产品：数码录音机将声音转化成文字要求：要求：运营资本：运营资本：1000万元万元生产成本：生产成本：100元元/台委托台委托全国市场全国市场1年市场计划年市场计划市场营销基本概念市场营销基本概念营销管理哲学营销管理
19、哲学 生产观念生产观念 产品观念产品观念 推销推销/销售观念销售观念 营销观念营销观念 社会营销观念社会营销观念讨论：营销与推销的区别什么是市场营销？什么是市场营销？市场营销就是做生意。市场营销就是做生意。市场营销是一种理念。市场营销是一种理念。市场营销是一个过程。市场营销是一个过程。市场营销是通过满足客户的需求来实市场营销是通过满足客户的需求来实现组织目标。现组织目标。市场营销就是运用一切手段打动顾客。市场营销就是运用一切手段打动顾客。需要、欲望和需求需要、欲望和需求 需要是指没有得到某些基本满足的感受状需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）；态（马斯洛）；欲望是指对具体满足物的愿
20、望；欲望是指对具体满足物的愿望；需求是指有能力购买并且愿意购买的某个需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。具体产品的欲望。营销者并不创造需要，但能影响需求。营销者并不创造需要，但能影响需求。什什么么是是市市场场营营销销 市场营销是发现客市场营销是发现客户未被满足的需要，引户未被满足的需要，引发购买欲望并使其变成发购买欲望并使其变成明确的需求，影响其观明确的需求，影响其观点和行为使其选择我们点和行为使其选择我们的产品而不是竞争对手的产品而不是竞争对手的产品。的产品。市市场场营营销销过过程程市场调研市场调研细分与定位细分与定位战略制定战略制定计划制定计划制定产品产品促销促销渠道渠道价
21、格价格区区 域域 管管 理理区域管理导论目标目标解释解释“区域管理区域管理”的含义的含义懂得做为懂得做为“销售代表销售代表”与成为与成为“地区业务经地区业务经理理”有何不同有何不同了解了解“通过计划与组织达到最大程度提高区通过计划与组织达到最大程度提高区域销售与利润域销售与利润”的重要性的重要性以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你的优势设立一个完成此目标的任务陈述的优势设立一个完成此目标的任务陈述区域管理的定义区域管理的定义P-D-C-A循环循环P-Plan 区域检核、市场细分、了解客区域检核、市场细分、了解客户、以客户为目标户、以客户为目标 D-Do
22、资源分配、制定并执行目标、监资源分配、制定并执行目标、监测结果测结果 C-Check 检查战术成果、估价战略结检查战术成果、估价战略结果果 A-Action 校正活动校正活动你是最重要的资源你是最重要的资源了解你的地区目标目标指导你的地区审计指导你的地区审计分析已收集的资料分析已收集的资料建立业务计划中的地区审计部分建立业务计划中的地区审计部分收集资料请思考你的信息从何来？请思考你的信息从何来？总部、客户、同事、竞争者、地方总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客资料、顾客收集有用的资料收集有用的资料SWOT分析S-Strengths 优势优势W-Weaknesses 劣势劣势O-Opport
23、unities 机会机会T-Threats威胁威胁 请以你所销售的产品为例做请以你所销售的产品为例做SWOT分析分析帕雷脱分析请分析你区域的请分析你区域的80%的销售来自哪的销售来自哪里？里？请记住请记住80:20法则可以帮你找到谁法则可以帮你找到谁是重要的客户是重要的客户请以你熟悉的区域为例分析请以你熟悉的区域为例分析80%的的销售来自哪里？销售来自哪里？了解你的客户收集客户资料收集客户资料 以单一客户为例说明需要收集哪些资料以单一客户为例说明需要收集哪些资料 以单位客户为例说明需要收集哪些资料以单位客户为例说明需要收集哪些资料制作客户卡制作客户卡客户分类以职业特征分析你的客户以职业特征分析
24、你的客户以客户性格特征分析你的客户以客户性格特征分析你的客户了解你的产品产品知识产品知识产品说明书、产品资料产品说明书、产品资料行业知识行业知识价值价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系利益、经济学资料、价格与价值的关系洽谈、折扣、商业策略洽谈、折扣、商业策略包装、库房、生产、运输包装、库房、生产、运输联系客户需要与产品信息相关联联系客户需要与产品信息相关联了解竞争者的活动了解竞争者的活动传递有针对性的信息传递有针对性的信息目标管理目标设定的原则目标设定的原则SMART S-Specific 明确的明确的 M-Measurable 可衡量的可衡量的 A-Ambitions 挑战的挑战的 R-
25、Realistic 可达成的可达成的 T-Time limited 时限性的时限性的设举例说明你的目标设举例说明你的目标 资源管理资源的概念，你拥有什么资源资源的概念，你拥有什么资源5M1T M-Manpower 人力资源人力资源 M-Money 金钱金钱 M-Material 资料资料 M-Method 方法方法 M-Market T-Time 时间时间 时间时间+金钱金钱=？时间管理与目标相关的内容与目标相关的内容 销售指标、活动指标、费用指标、奖销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标励指标时间管理的方法时间管理的方法 请按行政、个人、拜访、在途四方面请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况
26、分析你一天的活动的情况分析你一天的活动找出时间管理的最佳方法找出时间管理的最佳方法执行工作目标目标针对每一个客户决定最好的推广策略针对每一个客户决定最好的推广策略认同以客户为中心的销售的重要性认同以客户为中心的销售的重要性以业务计划作战术性总结以业务计划作战术性总结推广策略推广策略针对不同客户群的策略和战术针对不同客户群的策略和战术以客户为中心的销售以客户为中心的销售业务计划的战术总结业务计划的战术总结业务活动记录目标目标了解记录的重要性了解记录的重要性掌握良好的客户记录方法掌握良好的客户记录方法掌握良好的个人记录方法掌握良好的个人记录方法客户记录客户记录客户记录应包含的信息客户记录应包含的信
27、息个人记录应包含的信息个人记录应包含的信息结果分析目标目标比较实际销售数字与指标，了解有什么变化比较实际销售数字与指标，了解有什么变化比较实际活动与指标，了解有什么变化比较实际活动与指标，了解有什么变化比较实际花费与指标，了解有什么变化比较实际花费与指标，了解有什么变化分析分析销售数据分析销售数据分析业务活动数据分析业务活动数据分析费用分析费用分析业务检核目标目标了解业务审计包含的内容了解业务审计包含的内容重新检验你的现状分析重新检验你的现状分析比较你的业绩与预定目标比较你的业绩与预定目标更新计划依据依据P-D-C-A循环的程序来修正你的计划循环的程序来修正你的计划业务计划是成功的有力工具业务
28、计划是成功的有力工具区域检核（审计）区域检核（审计）客户检核（审计）客户检核（审计）执行改变执行改变总 结P-D-C-A循环循环用所了解的知识制定你的行动计划用所了解的知识制定你的行动计划课程目的课程目的了解做销售计划的重要性了解做销售计划的重要性学习做销售计划的方法学习做销售计划的方法学习运用销售计划管理员工学习运用销售计划管理员工主要内容主要内容什么是销售计划什么是销售计划为什么做计划为什么做计划计划的分类计划的分类学习做一份销售计划学习做一份销售计划什么是销售计划什么是销售计划计划是管理的四项职能之一计划是管理的四项职能之一计划的目的是明确计划的目的是明确相应行动方案和活动相应行动方案和
29、活动销售计划要预先决定：销售计划要预先决定：4W1T所追求的目标所追求的目标为什么要做销售计划为什么要做销售计划？为什么要做销售计划为什么要做销售计划计划可以给出方向计划可以给出方向减少变化的冲击，减低风险减少变化的冲击，减低风险设立标准以利于控制设立标准以利于控制减少浪费减少浪费关于计划的误解关于计划的误解不准确的计划是在浪费时间不准确的计划是在浪费时间计划可以消除变化计划可以消除变化计划降低灵活性计划降低灵活性计划的类型计划的类型长期长期战略性战略性战术性战术性短期短期指导性指导性具体性具体性广度广度时间框架时间框架明确性明确性组织等级结构中的计划组织等级结构中的计划战略计划战略计划作业计
30、划作业计划总经理总经理中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者关于计划的内容关于计划的内容制定销售目标制定销售目标分析区域所处环境分析区域所处环境发现机会及威胁发现机会及威胁分析组织资源分析组织资源识别优势劣势识别优势劣势关键问题分析关键问题分析制定销售策略制定销售策略制定行动计划制定行动计划明确责任人及明确责任人及监控方法监控方法优秀的计划必须有优秀的计划必须有明确的目标明确的目标明确销售目标明确销售目标达到销售额指标达到销售额指标提高产品覆盖提高产品覆盖扩大市场覆盖扩大市场覆盖理顺销售渠道理顺销售渠道请写下你的销售目标请写下你的销售目标分析自己区域所处环境分析自己区域所处环境环境从外界影响
31、我们的销售，产生机会和威胁环境从外界影响我们的销售，产生机会和威胁提高产品覆盖提高产品覆盖行业制度国家政策竞争对手客户喜好人口状况财政状况价格情况分销渠道发现机会和威胁发现机会和威胁机会：促进区域发展的外部环境因素机会：促进区域发展的外部环境因素威胁：阻碍区域发展的外部环境因素威胁：阻碍区域发展的外部环境因素分析区域的资源分析区域的资源资源条件从内部影响我们的销售，资源条件从内部影响我们的销售，形成优势与劣势形成优势与劣势我们的资源有：我们的资源有：产品特性销售费用人员配备产品结构市场策划培训质量市场覆盖管理水平客户关系员工素质识别优势与劣势识别优势与劣势优势：促进区域发展的内部因素优势：促进
32、区域发展的内部因素劣势：影响区域发展的内部因素劣势：影响区域发展的内部因素关键问题分析关键问题分析 了解了外部环境和内部情况后，根据了解了外部环境和内部情况后，根据SWOT分析，应知道什么是促进和阻碍分析，应知道什么是促进和阻碍发展的主要问题。发展的主要问题。如：如：产品情况产品情况竞争对手的威胁竞争对手的威胁行业政策行业政策员工对新的挑战的适应员工对新的挑战的适应等等等等请分析你的区域请分析你的区域制定销售策略制定销售策略策略是总的行动方案，是为实现策略是总的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排总目标而做的重点部署和资源安排策略是建立在策略是建立在SWOT分析的基础上分析的基础上
33、好的策略应包括：好的策略应包括：预期什么时候发生什么结果预期什么时候发生什么结果制定销售计划制定销售计划根据策略，制定行动计划来支持我们的根据策略，制定行动计划来支持我们的策略策略行动计划应围绕策略来制定行动计划应围绕策略来制定行动计划是具体的行动方案，说明的是行动计划是具体的行动方案，说明的是我们要在什么时候做什么事情我们要在什么时候做什么事情明确责任人及监控方法明确责任人及监控方法谁来执行行动计划谁来执行行动计划什么时候及如何来什么时候及如何来检讨执行情况检讨执行情况请制定你的行动计划请制定你的行动计划让你的下属了解你的计划让你的下属了解你的计划他们为什么要了解目标他们为什么要了解目标你的
34、下属了解你的目标后你的下属了解你的目标后达成共识，形成整体达成共识，形成整体工作的一致性工作的一致性制定代表个人的计划制定代表个人的计划使代表了解你在支持他使代表了解你在支持他使代表了解他要做什么使代表了解他要做什么企业成功与否的关键人育留用选 “目标选才目标选才”概览概览.各项能力，资料与行为事例.面谈技巧.工作与个人动力的匹配.技巧练习 有效的选才制度 准确 公平 双方共同认可的价值选拔人才过程中的常见问题 降低选拔要求填补空缺 过分依赖面谈 以偏概全 忽视工作与工人动力的匹配 资料欠完整 急于作出判断有效的选才方法 目标选才准确 公平 共同认可的价值选拔人才的标准均基于工作要求清晰界定了
35、要考核的各项能力，一致的标准应征者均获公平对待选拔决定基于收集的资料系统、专业选拔人才的方法系统、专业选拔人才的方法目标选才的重要性缺乏有效的选拔制度，对公司的危害：费用提高 客户服务受影响 流失率高 士气低落目标选才的重要性选错人给公司造成的经济损失：招聘广告费用 培训费用 面谈成本费用 行政费用支出 损失的机会目标选才的重要元素（步骤）目标选才的重要元素（步骤）1.各项能力各项能力2.目标选才制度3.搜集资料(完整的行为事例)资料和行为事例资料和行为事例面谈技巧面谈技巧 模拟测验4.工作与个人动力的匹配5.资料评估 资料分析 资料整合作出选拔决定重要元素之一:各项能力各项能力胜任某项职位的
36、能力要求:学识与技能 -会做会做 行为 -做的成功做的成功 工作动力 -愿做愿做重要元素之二:目标选才制度目标选才制度“制度”:用于搜集资料及作出选拔决定的 统一和 循序渐近的程序.目标选才的可信性、在于其系统化的设计：目标选才漏斗目标选才系统5050505050被聘用重要元素之三:搜集资料 资料和行为事例（STAR）面谈技巧 模拟测试三种类型的资料1、教育或工作履历、专业资格、技能2、实际工作经验3、兴趣、期望搜集行为事例STAR情况/任务（S/T）=因为什么发生？行动（A）=做了什么？说了什么？结果（R）=行动的成效面谈技巧面谈技巧 运用面谈评估表 提出跟进问题 做笔记 建立和谐融洽的面谈
37、氛围 控制面谈，集中讨论主题摸拟测验摸拟测验适用于：转职的应征者 面谈中难于考核的能力 补充关键资料 应征者缺乏工作经验 老练的应征者模拟测试展开面谈审阅背景对各项能力提问题结束面谈模拟测试模拟测验步骤1.由面谈过渡至模拟测验2.给予应征者测验的指示3.给应征者准备时间4.进行模拟测验5.结束模拟测验和面谈6.填写评估表格重要元素之四:工作与动力的匹配 工作的性质及责任 机构的运行模式及价值观 工作的环境及气氛工作工作个人个人重要元素之五:评估次料评估次料 找出面谈所得的完整行为事例(STAR)将所找到的行为事例适当归纳在有关能力 分析行为事例的有效性,有效记(+)无效记(-)考虑每一行为事例
38、与申请职位的关系,影响程度及发生时间的远近以评估其重要性 运用重要的行为事例,对每项能力作出评分 在资料整合评分表上填上你个人评分 对每项能力作出一致的评分 根据一致评分作出选拔决定分析资料的评分表格各项能力 分数销售的说服力 -团队精神 -毅力 -压力耐受性应变能力 -判断能力决定能力 -适应能力 -建立人际关系的能力 -工作的主动性 -工作动力的配合 -沟通能力 -影响力 -总平均分 -资料整合评分表应征者:_ 应征职位/地区:_各项能力协议评分销售能力团队精神毅力应变能力沟通能力影响力课题.“目标选才”概览.各项能力、资源与行为事项各项能力、资源与行为事项.面谈技巧.工作与个人动力的配合
39、.技巧练习各项能力销售代表应具备：销售的说服力（推销能力）团队精神毅力压力耐受性、应变能力判断能力、决定能力适应能力建立人际关系的能力工作的主动性工作动力的配合沟通能力影响力各项能力毅 力面对困难积极努力直到事情解决。主 动 性积极和自发地采取行动，以达到目 标，超越所需的要求。积极进取，不依赖指示。推销能力用适当的人际关系和沟通方法使对方 同意或接受意见行为分类练习行为分类练习题目所表现的能力根据各项能力选才的好处 集中考虑与工作有关的资料，可以预测其后的工作能力 避免以偏盖全 确保用相同及公平的方法，获取了应征者的资料资料和行为事例应征者资料的类别工作教育履历专业资格技能实际经验兴趣期望应
40、征者各项技能a.b.c.d.e行为事例面谈者经常问的一个问题？“请你描述一下你自己”我是的人搜集行为事例STAR情况任务（S/T）=为什么发生？去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的客户发生了很大的变化-，行动（A）=怎样做的？作出了什么实际行动？“我首先将我的客户名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访-“结果（R）=行动的成效“结果在两周之内，在我拜访的客户中就有3家开始试用我们的产品”假 行为事例 含糊的叙述 主观意见 理论性和不切实际的叙述不完整的不完整的行为事例（缺S/T，A或R）搜集行为事例选才的好处 减少对应征者工作经验的误解 避免主
41、观 避免应征者提供含糊空洞的资料 课题、“目标选才”概览、各项能力，资源与行为事例、面谈技巧、工作与个人动力的配合、技巧练习 面谈技巧面谈评估表面谈评估表-包括的有面谈的需准备的资料及 针对各项能力特别设计的问题跟进问题跟进问题-搜集完整的行为事例作笔记作笔记-详尽记下面谈所取得的资料与应征者建立良好的关系与应征者建立良好的关系-面谈轻松自然控制面谈控制面谈-掌握面谈的方向与节奏面谈评估表 面谈说明:开声场白 评分标准 备景资料一览 针对各项能力的问题 面谈后指示 评分表格应用面谈评估表提问 为每项能力搜集三个完整的行为事例(3个STAR)每项能力5分钟 在面谈前修订及增加问题 可改变问题的用
42、语，适合自己的风格使用面谈评估表的好处 针对职位的问题 有助于搜集有关各项能力的事例 面谈集中讨论与职位有关的问题跟进问题 行为事例的问题行为事例的问题 就过去的经历提供具体的资料就过去的经历提供具体的资料“请举请举例例”“”“讲述一次经历讲述一次经历”“”“你怎么做你怎么做的？的？”“”“后来结果如何后来结果如何”理论性问题：理论性问题：“一般来说一般来说”“”“会会”引导性问题：引导性问题：“是否是否”、多项选择、多项选择跟进问题的练习 判断行为事例的问题，引导性问题，理论性问题理论性问题行为事例的问题你为什么觉得自己具有团队精神请举例说明你最近一次与同事一起拜访客户的情形？一般来说，你怎
43、么计划一天的工作的？你怎么寻找新的商业客户一般你怎么做销售缔结引导性的问题行为事例的问题作为销售专员，你一定很满足吧？作为销售专员，你最喜欢和不喜欢的是哪些工作看来你喜欢拜访分析型的医生你宁可减薪也不愿换地区工作，是你最难做的饿决定吧？当你发现那个客户很难对付，你是放弃了，还是继续？需要跟进的情况 不完整行为势力需要跟进完整行为事例 假行为事例需要跟进真行为事例 完整行为事例需要跟进下一个行为事例提出跟进问题的好处 易于搜集完整的行为事例 减少应征者假装的机会 减少理论性的回应 避免过早下结论做笔记 公开做笔记 做记录适当的资料 记录会谈中观察到的行为 谨慎记录敏感或负面的资料建立良好气氛主要
44、原则：满足个人要求1、维护或加强自尊 给予真诚且具体的称赞 尽量减少负面信息2、自己聆听并善解人意 对方的感受的情形做出反应控制面谈程序指南：控制面谈1、作出程序建议2、澄清资料：自己和应征者 课题、“目标选才”概览、各项能力，资源与行为事例、面谈技巧、工作与个人动力的配合、工作与个人动力的配合、技巧练习 工作与个人动力的匹配 工作性质和责任 机构的运行模式和价值观 工作环境 与个人动力的匹配工作与个人动力的匹配工作具备的特征匹配匹配讨厌喜好工作不具备的特征课题、“目标选才”概览、各项能力，资源与行为事例、面谈技巧、面谈技巧、工作与个人动力的配合、技巧练习、技巧练习 目标选才的重要元素（步骤）
45、1、各项能力2、目标选才制度3、搜集资料（完整的行为事例）资料和行为事例 面谈技巧 模拟测验4、工作动力的匹配5、资料评估 资料分析 资料整合/作出选拔决定做反馈的基本原则正面回馈-赞赏对方表现 表现出色的谈话或行为有哪些？表现出色的原因何在？提出对方表现有待改善的地方 有待改善的谈话和行为有哪些？改善建议是什么？建议能帮助改善的原因何在？接受反馈的原则 将别人的意见视为难得的学习机会 向别人询问具体的事例，以了解表现出色及待改善的地方 聆听别人的意见，请勿讨论“应征者”的行为 避免为自己的行为辩护分组面谈技巧练习步骤 拟定面谈次序，分配角色 准备面谈（二分钟）进行面谈（五十分钟）观察者提出反
46、馈（三分钟）更换面谈者，重复上述步骤座位安排招聘者应征者观察者有效的选才制度 准确 公平 双方共同认可的价值有效沟通技巧有效沟通技巧创建高绩效销售团队创建高绩效销售团队鹰鹰个人能力个人能力强团队能力弱强团队能力弱 团队中的每个人都很聪明，但是对组织的团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气；何要坚持到底的决心和勇气；不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；总是从自己个人或本部门的利益出发，不总是从自己个人
47、或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟通与合作。能与他人很好地沟通与合作。团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把失败归于客观环境；总是把失败归于客观环境；惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不不能能”、“不会不会”、“不可能不可能”、“我们一直这样做我们一直这样做”、“差不多就行了差不多就行了”。不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。习惯难以打破，应变速度慢。缺乏目标管理、沟通、时间
48、管理、解决问题等专业技能。缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。雁雁团队能力团队能力强个人能力弱强个人能力弱大雁的启示大雁的启示 大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 7171；某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们
49、自己的队伍。你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。业务骨干业务骨干营运者营运者沟通者沟通者规划者规划者教练员教练员团队领袖团队领袖团队研修主题团队研修主题 团队就是由员工和管理层组成的一个小组，团队就是由员工和管理层组成的一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧和才能，一他们合理利用每一个成员的技巧和才能，一起工作，解决问题，达到共同的目标。起工作，解决问题，达到共同的目标。团队定义什么是团队？q以任务为核心q被赋予权责q互补与合作q遵守团队规范q没有共同目标q没有利益关系q相互可替换q遵守群体规范 提升生产率提升生产率（改进工作程序和方法）提高质量提
50、高质量（员工有相应的权、责）员工士气增强员工士气增强（愉快的工作氛围）管理费用降低管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）工作压力变小工作压力变小 责任共同承担责任共同承担 团队成员的自我价值感增强团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享回报和赏识共享 团队成员能够相互影响团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感所有成员都体验到成就感 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探他人自我定位？试探他人 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期（团队组建）成立期（团队组建）帮助团队成员彼
