1、复地集团人力资源管控与运营体系基于战略、流程和文化基于战略、流程和文化1自我介绍姓名：高敏曾任：复星集团人力资源总部副总经理兼任复星地产控股人事行政总经理现任：复地集团总裁助理兼集团人力资源部总经理学历：中欧国际工商学院工商管理硕士2 第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系复地集团人力资源管控与运营体系3复星集团战略解读复星集团战略解读4复星集团地产战略布局解读复星集团地产战略布局解读5 第一部分 复星集团
2、地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系复地集团人力资源管控与运营体系6战略选择投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。总体目标到2019年实现100亿利润目标，成为国际一流的房地产开发投资集团。（20122012年复地集团位列中国房地产开发企业第年复地集团位列中国房地产开发企业第2121位位）复地集团十年（2010-2019）发展战略（纲要），2010.1开发投资CAGR=30%100亿净利润复地总体目标与战略复地总
3、体目标与战略7复地集团发展战略解读复地集团发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文
4、化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力8复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量展的核心驱动力
5、量基于企业业绩目标业绩目标发展战略发展战略核心竞争能力核心竞争能力通过三个手段组织组织制度制度人人期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量：确保公司拥有执行业务战略所需的人才确保公司拥有执行业务战略所需的人才建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目标的实现标的实现识别、储备及培养未来的管理和领导人才识别、储备及培养未来的管理和领导人才建立灵活的组织以适应内外部环境变化建立灵活的组织以适应内外部环境变化保障公司保障公司“近悦远来近悦远来”的内部氛围和雇主的内部氛围和雇主形象形象主动主动价值价值PartnerPart of Business我们如何开展工作：我们如何开
6、展工作：9复地集团人力资源管理的愿景和使命复地集团人力资源管理的愿景和使命公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团愿景：汇聚成长力量，创建国际一流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主。人才标准精英化；人才来源多渠道；人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公
7、司业务需要、管理需要和员工需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者10 组织组织建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；架构和人力资源管控模式；主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。措施。制
8、度制度建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；6060的日常人力资源工作实现的日常人力资源工作实现ITIT化；化；持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；建立和完善中高管的中长期激励机制。建立和完善中高管的中长期激励机制。人力资源管理十年主要目标概览（一）人力资源管理十年主要目标概览（一）11 人才人才控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利年员工薪资福利费用），达到业内一流水平；费用），达到业内一流
9、水平；持续推进外部持续推进外部“海豚海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；至少至少6060的核心岗位人才实现内部培养和选拔；的核心岗位人才实现内部培养和选拔；核心经理人员年度主动离职率不高于核心经理人员年度主
10、动离职率不高于10%10%；进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。认的最佳雇主水平。人力资源管理十年主要目标概览（二）人力资源管理十年主要目标概览（二）12人力资源管理的十年战略举措组织方面人力资源管理的十年战略举措组织方面（一）建立战略性业务组织模式与管控模式（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。SBU1：投资集团：投资集团SBU2：开发集团：开发集团融资房地产投资住宅商用物业资产管理利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集团真正成为管理型的战略总部，不再
11、涉及开发业务的过程性决策。GROUP：集团总部：集团总部13人力资源管理的十年战略举措组织方面人力资源管理的十年战略举措组织方面投资集团投资集团片区开发公司片区开发公司1片区开发公司片区开发公司2片区开发公司片区开发公司x董秘办董秘办决策委员会决策委员会融资投资资产管理职能中心职能中心项目1项目2项目x项目1项目2项目x项目1项目2项目x一级管理二级管理三级管理SBU2开发集团：开发集团：现有城市公司基础上形成若干个片区管理总部，定位不超过两种物业类型的专业开发，一般不持有，快速周转，达到所在城市前十，形成多个现时复地规模的业务单位。GROUP集团总部：集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管
12、理、风控、品牌、资源调配等，成立数个决策委员会。除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司。SBU1投资集团：投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目、股权、股票、产业链相关公司）、资产管理和变现，给与启动的一块资产。（二）总部职能精简，向区域化管理转变。（二）总部职能精简，向区域化管理转变。14人力资源管理的十年战略举措组织方面人力资源管理的十年战略举措组织方面（三）建立战略性的决策机制保障。（三）建立战略性的决策机制保障。投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源
13、匹配 由上市公司核心管理层、由上市公司核心管理层、SBU1SBU1主要决策人、主要决策人、SBU2SBU2的相关人士组成，重大的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。投资报上市公司董事会或控股股东决策。项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制 由上市公司核心管理层、由上市公司核心管理层、SBU2SBU2各片区第一负责人、各片区第一负责人、SBU1SBU1的相关人士组成，的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。重大事宜报上市公司董事会决策。15人力资源管理的十年战略举措核心制度方面人力资源管理的十年战略举措核心制度方面（四
14、）建立基于业务模式的绩效体系。（四）建立基于业务模式的绩效体系。针对投资集团、开发集团投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。投资集团投资集团开发集团开发集团管理收益投资收益用对钱多找钱用好钱/多赚钱土地溢价产品溢价资金杠杆服务溢价品牌溢价私募地产基金公司股权投资项目股权投资土地投资Pre-IPO资产管理与变现REITS土地拓展产品研发规划设计施工管理销售管理客服管理物业管理业务业务单元单元业务业务职能职能收益收益贡献贡献16人力资源管理的十年战略举措核心制度方面人力资源管理的十年战略举措核心制度方面（六）基于（六）基于H股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长
15、期激励机制。股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长期激励机制。弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才；弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才；对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制；出机制；长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高端经营管理人才。端经营管理人才。17人力资源管理的十年战
16、略举措核心人才方面人力资源管理的十年战略举措核心人才方面建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、ITIT、HRHR、风控）。、风控）。通过外部招聘满足核心人才通过外部招聘满足核心人才4040的缺口；的缺口；成立复地学院，在成立复地学院，在101101工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项目目/区域总经理区域总经理速成速成训练，扩充训练，扩充“企业家企业家”队伍，确保至少队伍，
17、确保至少6060的核心的核心人才由内部培养。人才由内部培养。（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。18复地集团人力资源三年规划复地集团人力资源三年规划 我们根据对经营的影响及实施条件的成熟度，并结合复地集团人力资源管理的发展方向和现状分析，制定了公司人力资源管理的下一步三年的规划：（2010）（20112012）提高人力资源管理队伍的专业素质、数量运用人力资源管理信息化工具提高效率（EHR）建立新组织架构与管控模式建立新的职位序列加强急需高端人才外招领导与管理人才培养（复地学院）启动种子升级计划现有人才盘点与保留近5年内离职人才
18、梳理与回访与业务匹配的新考核激励体系明确董事长、总裁人事权限分工建立投资集团的招聘配置体系总经理人力资源操作手册的编撰组织架构与管控的简化与优化职场品牌、员工敬业度梳理完善复地特色的HR管理理念、原则、策略招聘与甄选体系优化（内部推荐、价值观、团队管理）培训与发展体系优化（企业文化、业务与团队管理）建立核心人才管理机制（盘点、监控、换防、储备等）综合激励体系建立与优化（短、中、长期结合）考核体糸优化（兼顾过程与结果、业务与团队管理）组织人才制度基础工作加强急需高端人才外招领导与管理人才培养持续执行种子升级计划持续推行海豚计划19 第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR
19、战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系复地集团人力资源管控与运营体系201.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分第三部分 复地集团复地集团HRHR管理创新与管理创新与实践分享实践分享21组织设计原则与范例组织设
20、计原则与范例1、战略性业务组织模式与管控模式2、总部职能精简，向区域化管理转变集团地区总部4+X职能复地集团地区总部人力资源管理财务资金管理运营计划管理项目投资拓展管理X专业职能集团总部地区总部1、做城市公司想做却做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持续创造价值有益的事情 地区总部按4+X模式设置职能，4是地区总部的核心职能，具体包括：人力资源调配、财务资金统筹、运营计划管理、项目投资拓展。X代表1至多个可选统管专业职能。随着地区总部业务特点和发展阶段，可阶段性设置和取消。具体做法就是根据每个地区总部下属城市公司共同的专业弱项或未来3年的业务重点，在地区总部层面设置1个或几个共性专业职能。2
21、21.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分第三部分 复地集团复地集团HRHR管理创新与管理创新与实践分享实践分享23项目公司标准配置研究项目公司标准配置研究A配置：新进入城市操作1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。核定基本配置：27-28人B配置：现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10-20万方中高端住宅项目，
22、开发 周期2-3年。核定基本配置：18-19人C配置：城市公司同时操作2个10-20万方中高端住宅项目。核定基本配置：50-54人。D配置：城市公司同时操作3个中高端住宅在建住宅项目。核定基本配置：67-73人。E配置：城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。核定基本配置：83-91人。变动因素：根据开发规模、开发周期、精装修、产品密度、商业等，相应增加配置。根据行业标杆企业员工配置水平，结合复地实际，提出5种类型的项目公司/城市公司基本配置，以及人员配置变动因素表。24 项目总经理项目总经理人事行政部人事行政部4人人部门管理1人前台/档案1人行政/IT1人司机1人财务管理部财务管理部3人人部门
23、管理（融资）1人会计（运营）1人出纳1人总师室总师室11-12人人设计管理（建筑）1人，结构、强弱电、水暖、景观、室内1人工程经理1人，土建2-3人报建、资料员1人审算合约部审算合约部3人人部门管理（合约）1人土建造价1人安装造价1人营销客服部营销客服部3人人部门管理1人营销1人客服1人投资发展部投资发展部2人人部门管理1人投资分析1人 新进入城市操作1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。核定基本配置：27-28人A A配置配置25项目总经理项目总经理人事行政部人事行政部4人人人事/档案1人行政/IT1人前台1人司机1人财务管理部财务管理部2人人会计（兼运营）1人出纳1人总师
24、室总师室6-7人人设计管理（建筑）1人工程经理1人，土建2-3人。前期配套1人，资料员1人审算合约部审算合约部3人人土建造价1人安装造价1人合约1人营销客服部营销客服部2人人营销1人客服1人B B配置配置 现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年。核定基本配置：18-19人26城市总经理城市总经理人事行政人事行政11人人部门管理1人人事、行政、档案、IT、前台各1人司机5人财务管理部财务管理部8人人部门管理（融资）1人会计2人运营1人出纳4人总师室总师室15人人设计管理1人建筑4人结构、强电、弱电、给排水、暖通1人，景观室内各2人、工程管理1质量进度
25、员1人审算合约部审算合约部9人人部门管理1人成本经理2人土建造价2人安装造价2人合约2人营销客服部营销客服部9人人部门管理1人营销2人策划2人客服4人 项目部 项目部 项目部 项目部 8-10万方：7人（项目总1人、工程经理1人、土建工程师2人、前期报建1人、配套工程师（水电暖）1人、资料员1人）10-20万方：9人（增加土建工程师1人、配套工程师1人）投资发展部投资发展部2人人部门管理1人投资分析1人E E配置配置城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。核定基本配置：83-91人。27编号关键变动因素主要影响部门建议增加人数（上限）1开发规模设计、工程、成本3人/增加10万方以上2精装修设计、
26、工程、成本4人/10万方3套期开发（2个分期以上）设计、工程、成本、营销4人4别墅或规模较大的低密度产品工程2人/增加10万方以上5含商业、办公的综合项目 工程、设计、招商营运4人/5万方商业等综合体6压缩标准开发周期工程、成本2人7第5个项目起每增加1个普通中等规模纯住宅项目工程、设计、成本、营销、财务10人8合资合作开发类项目合资合作企业参照上述标配，董事会审批9 非开发类业务招商、运营、基金业务等按照行业标准配置，一事一议，单独核定人员配置变动因素表人员配置变动因素表281.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质
27、模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分第三部分 复地集团复地集团HRHR管理创新与管理创新与实践分享实践分享29HRHR管理定位管理定位1、政策制定中心匹配核心业务，制定内部HR管控制度。2、资源协调中心统一配置、协调集团人力资源。3、管理优化中心牵头从人力资本角度对集团管控模式、组织架构、核心管理流程制度进行优化。4、策略匹配中心参与业务扩张、项目及资产收购、兼并。四本人力资源管理核心工具手册集团本部及城市公司岗位说明书汇编总经理人力资源管理操作
28、手册复地集团人力资源条线作业手册复地集团素质模型操作指引手册30HRHR管理策略管理策略1、集团HR部制定年度HR管理策略和目标，各业务单位执行；2、集团HR部制定核心制度流程，各业务单位根据各自特点，在不违反原则的基础上，调整实施；3、复地HR管理体系倡导将HR年度业绩指标与业务单位负责人和HR管理者捆绑考核；4、HR管理者必须深度了解业务核心流程，熟悉业务现状，实时关注业务动态；5、职能部门及业务单位的满意度作为衡量HR管理有效性的重要指标；6、各业务单位的HR负责人必须分管至少一个非HR相关职能。31HRHR管理权限管理权限集团HR部地区HR部城市HR部虚实结合专业线决策线董事长/总裁地
29、区总城市总/项目总按需审批321.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分第三部分 复地集团复地集团HRHR管理创新与管理创新与实践分享实践分享331 1、匹配管控模式的激励机制演变、匹配管控模式的激励机制演变发展阶段同城多项目异地同城单项目异地同城多项目管控特点激励机制集团职能强管控，现场配置项目工程人员项目关键节点奖+项目绩效奖金城市
30、公司部分授权，矩阵管理以地区总部为主导的管控模式，集团作为资源协同平台为主核定分期项目管理费节约奖+项目超额利润提成奖+专项激励 等年度管理奖+基于IRR的项目全利润提成奖励+专项激励 等342.12.1 、复地集团现行薪酬激励机制、复地集团现行薪酬激励机制基本薪资基本薪资+全面福利全面福利年度年度管理奖金管理奖金年度年度绩效奖金绩效奖金高管长期高管长期激励基金激励基金35复地集团现行激励机制概览图复地集团现行激励机制概览图基本薪资年度管理奖金年度绩效奖金长期激励基金复地员工年度总收入1.1.基本薪资：基本薪资：固定薪酬或称基本工资，是与职务职级相关的薪酬部分，主要由12个月基本月薪加第13薪
31、组成，职级越高基本工资也越高 普通员工保持基本市场竞争力，其薪资基本定位为市场50分位-65分位之间。2.2.年度管理奖金：年度管理奖金：年度管理奖金基数由职级确定年度管理奖金由管理奖金基数及年度考核等第（个人与上级考核结果）共同确定 主要与工作量、费用控制、考核等第挂钩 3.3.年度绩效奖金：年度绩效奖金：绩效奖金根据各业务单位利润及集团总利润来确定当年度绩效奖金总额 个人绩效奖金由个人所在业务单位内部考核激励制度决定 年度若达成目标，项目经营管理团队绩效奖金提取后预留一定额度递延至第二年发放，直接与经营绩效挂钩4.4.长期激励基金：长期激励基金：（因复地私有化，暂缓执行）（因复地私有化，暂
32、缓执行）主要针对高管和核心人员的长期激励计划 由高管级别、司龄、公司多年整体业绩及其在资本市场表现共同确定36适应公司战略发展需要，鼓励业务团队追求快速周转、项目均好基础上的规模扩张；建立集团与片区/城市公司的利益共享机制，形成内部一盘棋，减少集团与片区/城市公司间的博弈；通过建立分期项目年度经营目标，按节点提取绩效奖金，递延发放等方式，尽可能规避经营风险；建立与市场对接的绩效管理及激励机制，利于更有效地吸引、汇聚业内优秀人才，同时激励、保留现有人才。鼓励扩大业务鼓励扩大业务规模规模减少内部博弈减少内部博弈规避经营风险规避经营风险吸引保留人才吸引保留人才新的年度管理管理费核算机制鼓励各公司积极
33、拓展并积累资源，培养人才，提高集团品牌价值，为集团长远发展打基础长远发展为核心长远发展为核心考核激励机制与项目IRR指标相结合，并直接与净利润挂钩，引导各项目加快资金利用率，并积极为股东创造利润；创造利润为主导创造利润为主导2.22.2、复地考核激励机制设计原则、复地考核激励机制设计原则37复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系（2010-103号发文），并根据职级对应市场数据取位决定基本薪资，及号发文），并根据职级对应市场数据取位决定基本薪资，及中长期激励的范围。中长期激励的范围。薪级薪级职级职级集团总部职务序列区域/城市公司职务序列投资集团职务
34、序列管理序列专业序列管理序列专业序列_25A4董事长_24A3总裁2322A2高级副总裁21片区CEO（异地多项目）首席执行官（CEO）20副总裁（技术/人事/财务/营销）执行总裁（MD）CIO、CFO、COO 19副总裁（其它类）片区CEO（同城多项目）18A1总裁助理专业首席城市公司总经理片区职能CXO17B5职能部门总经理城市公司常务副总_16B4专业类高级总监城市公司分管类副总经理项目公司总经理事业部执行总经理（ED）职能部门总经理（GM）15B3职能部门副总经理城市公司总经理助理高级总监（SD）14B2专业类总监专业类高级总监_事业部执行副总（DED-主持部分工作）职能部门副总（DG
35、M-主持部分工作）13B1_职能部门(副)总监_总监（D）12专业类总监11C4专业类副总监 职能部门（副）经理专业类副总监副总监（AD）10C3专业类助理总监专业类助理总监9_高级经理（SM）8C2专业类高级经理专业类高级经理7C1专业类经理专业类经理经理（M）6D3专业类主管专业类主管高级主管(SA）5专业类专员专业类专员4D2专业类助理专业类助理主管（A）3D1助理（S）382.32.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源某项目提成奖金总额某项目提成奖金总额100%100%项目所属片区项目所属片区80%80%复地集团本部复地集团本部20%20%某片区奖
36、金来源某片区奖金来源所有下属项目公司所有下属项目公司（各项目可提取奖金额的80%）复地集团复地集团（报表净利润一定比例的10%）由下到上：由下到上：对于符合支付对于符合支付条件的项目的奖金提取机制条件的项目的奖金提取机制由上到下：由上到下：复地集团将从复地集团将从集团利润中提出一定比例集团利润中提出一定比例复地集团报表净利润复地集团报表净利润的一定比例的一定比例奖金提取机制奖金提取机制集团与片区奖金来源集团与片区奖金来源复地集复地集团本部团本部50%50%四大片四大片区区40%40%投资集投资集团团10%10%复地集团本部奖金来源复地集团本部奖金来源北方片区北方片区（所有项目可提取额的20%）
37、中西片区中西片区（所有项目可提取额的20%）投资集团投资集团（奖金池的20%）复地集团复地集团（报表净利润一定比例的50%）上海片区上海片区（所有项目可提取额的20%）华东片区华东片区（所有项目可提取额的20%）39 片区总经理基准薪资固浮比为片区总经理基准薪资固浮比为A1A1：A2A2 城市总经理基准薪资固浮比达到为城市总经理基准薪资固浮比达到为B1B1：B2 B2 项目总经理项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人基准薪资片区、城市公司各职能第一负责人基准薪资固浮比为固浮比为 C1C1：C2C2 其它员工固浮比其它员工固浮比基准薪资固浮比为基准薪资固浮比为D1D1：D2D2（其中其中辅助
38、层员工辅助层员工基准薪资固浮比为基准薪资固浮比为E1E1：E2 E2）确定薪资固浮比确定薪资固浮比1、职能第一负责人要求实际职务为部门正职经理及以上。若增设该职能第一负责人分管上级，则该职能第一负责人转专业类岗位，其薪资固浮比做出相应调整。2、地区总部/区域、城市公司可根据各层级员工入职薪资特别约定全面薪酬水平及个人工作职责和工作能力差异，自主决定部分的员工薪资固浮比。2.42.4、决定管理奖金的员工的薪资固浮比、决定管理奖金的员工的薪资固浮比4011.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/团队考核等第个人考核等第优优良良中中差差优优良良中中差差1.开发片
39、区员工年度管理奖金系数取值：l 片区总经理的年度管理奖金系数根据集团总裁年度考核等第和个人年度考核等第确定；l 片区职能第一负责人、城市公司总经理的年度管理奖金系数根据所在片区总经理的年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值；l 其它员工的年度管理奖金系数根据直接上级年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值。2.开发片区所有员工（非项目经营管理团队成员）的考核结果为正态分布：l 优：良：中：差2：2：5：1说明：项目经营管理团队：包括片区总经理、区域/城市总经理、项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人。2.52.5、管理奖金绩效矩阵：确定员工的年度、管理奖金绩效矩阵：确定员工的年度管理奖金系数
40、管理奖金系数41举例：举例：A员工的基本月薪为10000元，约定的薪资固浮比为7:3，2011年A的考核等级为良，A直接上级的考核等级为优。那么，A员工2011年应发管理奖金是多少呢？首先，A的年度管理奖金基数为：1万/月13个月（7/3）=5.5714万；5.5714万即为A员工年度管理奖金的计奖基数；其次，通过绩效矩阵可以得知，A当年度的管理奖金系数为1.6；那么，A员工2011年应发管理奖金为：5.5714万1.6=8.9142万；即：2011年A员工可实际得到8.9142万的管理奖金。42结合片区人均总资产增长率建立开发片区调薪机制（不考虑通货膨胀及外部市场薪酬水平因素），基本原则为：
41、人均总资产（以集团财务数据为依据）增加人均总资产（以集团财务数据为依据）增加1515，除片区，除片区/城市公司总经理外，城市公司总经理外，其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额5%5%；人均总资产（以集团财务数据为依据）增加人均总资产（以集团财务数据为依据）增加2020，片区所有员工可启动次年调，片区所有员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额10%10%；各片区各片区/业务单位的管理效能得分排名也将作为调薪比例的调节依据，集团会业务单位的管理效能得分排名也将作为调
42、薪比例的调节依据，集团会将各开发片区将各开发片区/业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档（五档业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档（五档比例比例1:2:4:2:11:2:4:2:1），作为次年度加薪的调节系数。如各片区），作为次年度加薪的调节系数。如各片区/业务单位平均调薪业务单位平均调薪指导比例为指导比例为10%10%，则第一档对应调薪比例为，则第一档对应调薪比例为12.5%12.5%，第二档对应调薪比例为，第二档对应调薪比例为11%11%，第三档对应调薪比例为第三档对应调薪比例为10%10%，第四档对应调薪比例为，第四档对应调薪比例为9%9%，第五档对应调薪比例为
43、，第五档对应调薪比例为7.5%7.5%。片区/城市公司管理效能综合得分=管理费元均销售面积排名得分30%+管理费元均在建面积排名得分20%+管理费元均销售额排名得分20%+管理费元均净利润排名得分30%2.62.6、开发片区员工年度调薪机制、开发片区员工年度调薪机制431.年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团（复地集团配合）委托第三方评估机构，对复地年度NAV值按既定评估口径进行评估，并将该评估结果作为年度NAV考核依据2.年度NAV增幅达成率之目标考核值的确定确保值：确保值：年度NAV实际增幅达成率10%力争值：力争值：年度NAV实际增幅达成率20%挑战值：挑战值：年度NAV实际增幅达成
44、率30%3.与激励机制挂钩原则：复地集团年度NAV增幅达成率按如下计分规则，与集团管理层（董事长、总裁、职能副总裁）年度绩效奖金分别进行挂钩。实际完成值确保值，个人年度绩效奖金系数0.9；确保值实际完成值力争值，个人年度绩效奖金系数1.0；实际完成值挑战值，个人年度绩效奖金系数1.1。若复地集团未完成年度NAV考核确保值，各下属业务单位第一负责人年度绩效奖金总额扣减10%，且不再返还。备注：备注：业务单位第一负责人年度最终绩效奖金在按照个体分配原则分配后的基础上再相应的乘以NAV考核对应的绩效奖金系数，详见附件复地集团年度NAV考核实施补充细则2.72.7、年度增量、年度增量NAVNAV定义与
45、计算原则定义与计算原则441.与项目绩效奖金提成比例直接关联的与项目绩效奖金提成比例直接关联的IRR考核口径考核口径该考核口径为含银行开发融资贷款的整盘项目IRR考核值，真正体现该项目的实际经营管理水平。且该项目整体经营目标不变，该项目IRR考核值亦不得改变。集团不单独设置单个分期项目的IRR考核值。2.项目项目IRR目标考核值的确定目标考核值的确定确保值确保值：根据与该项目关联的投资集团事业部负责人和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。如获取该项目与投资集团无关，则根据集团投资决策委员会和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别
46、确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。力争值：力争值：在项目IRR确保值基础上，加5个百分点。挑战值：挑战值：在项目IRR确保值基础上，加10个百分点。2.82.8、IRRIRR考核口径及目标考核值的确定考核口径及目标考核值的确定45分期项目的累计IRR达到可研报告确定的确保值后，在项目结算时，从该分期项目达到可研报告确定的确保值后，在项目结算时，从该分期项目符合财务结算口径的净利润中计提一定比例的金额作为分期项目绩效奖来源符合财务结算口径的净利润中计提一定比例的金额作为分期项目绩效奖来源。分期项目结算分期项目结算IRR分期累计分期累计IRR过过低低分期累计分期累计IRR确保值确保值
47、分期累计分期累计IRR力争值力争值分期累计分期累计IRR挑战挑战值值实际IRR确保值确保值实际IRR力争值力争值 实际IRR59亲密/动机成商智商情商潜力1：成商定义：有理想、有抱负，拥有不屈不挠的成就导向，渴望获得更大发展。个人成功意愿强烈，渴望获得更多的机会和挑战，努力向上发展有强烈权力动机并对团队工作结果勇于担当为自己和团队不断设立更高工作标准，并付诸具体行动坚韧不拔，尝试用不同方法来克服障碍直至取得成功潜力2：智商定义：善于思考和钻研问题，希望通过持续学习和实践不断提升自己。具有强烈的学习意愿，主动寻求和创造学习机会善于反思和总结，以开放心态面对他人批评和反馈，完善自我能结合工作实际，
48、学以致用思维清晰，快速抓住问题本质，并提出系统性的应对策略潜力3：情商定义：敏锐地认知自我和他人的情感，有效地实现激励自我和影响他人。以身作则，对己保持较高的工作和道德标准，赢得同事信任能管理好自己的情绪，在大部分压力下仍能保持理性、稳定的判断能在利益冲突时，合理处理自己和团队关系能敏锐地察觉他人的工作风格和情绪变化，采取针对性做法达成共识潜力标准60专业与组织知识：是指行业知识、企业战略知识、岗位专业知识、团队管理和人力资源知识。包含：知识体系定义、知识要点和考察要求。能力（行为）：是指与工作成功或失败相关的岗位胜任能力和业务能力。包括：能力定义、关键行为和行为解释。个性（行为风格）：是指一
49、个人具有一定倾向性的心理特征总和，在性格、情感以及态度等方面有别于他人的特质。包括：自然状态及工作状态下的领导特质和风格。关键经历：是指一个人的正常管理经历、逆境经历和风险经历。潜力：是指弥补差距、适应新情况，持续调整学习的能力。包括职业动机、智商、成商和情商。p定义测评框架潜力潜力关键经历关键经历人才测评61专业/技能知识企业战略知识组织行为学知识其他知识（经验/技术/行业知识）岗位胜任能力自然及工作状态下的领导特质和风格能力360测评案例测评背靠背互评结构化行为/情境面试行为事件访谈（BEI）情境模拟公文筐处理个人发展计划评估无领导小组会议案例测评专业论文答辩产品设计缺陷鉴别实体模拟专业知
50、识考试专业知识360测评领导特质分析系统PDP360访谈Hogan性格测评-领导力效能评测-领导力挑战评测-性格色彩测评M6职业动机测评复地集团3Q潜力测评MVI-Hogan价值观及压力下发展测评学习敏锐度评估价值观动机/需要3Q潜力内容方法专业与组织知识能力（行为）潜力个性（行为风格）指标p测评工具应用62p测评项目实践复地集团案例测评中心复地集团案例测评中心附件附件复地集团核心经理人员综合评鉴资料复地集团核心经理人员综合评鉴资料CGM（姓名）（姓名）.xlsx附件附件复地集团核心经理人个人基本信息表复地集团核心经理人个人基本信息表CGM（范本）（范本）.xls6364现岗继任者6566测评
